Ритейл зовет в долю
Как развивается продуктовый франчайзинг в России
Российский рынок франчайзинга замедляет рост, однако продуктовая розница пока выбивается из общей динамики. По данным Franshiza.ru, в 2025 году оборот рынка увеличился на 2,5%, до 3,81 трлн руб., тогда как годом ранее рост составлял 17%. При этом число магазинов франчайзинговых FMCG-сетей продолжает увеличиваться: по оценке INFOLine, по итогам 2025 года их количество достигло 16,8 тыс., а за январь—апрель 2026 года выросло до 18,6 тыс.
Фото: Пресс-служба «Пятёрочки»
Фото: Пресс-служба «Пятёрочки»
Рост франчайзинговых сетей обеспечивается не только открытием магазинов с нуля. По оценке гендиректора «INFOLine-Аналитики» Михаила Бурмистрова, значительная часть прироста сейчас приходится на ребрендинг и обновление действующих несетевых объектов или небольших локальных сетей. Для крупных ритейлеров франчайзинг становится одним из каналов расширения присутствия, а для предпринимателей — способом выйти в продуктовую розницу под известным брендом.
Малый формат набирает вес
Рост франчайзинговой продуктовой розницы происходит на фоне изменений в самой структуре рынка. По оценкам Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ), количество небольших магазинов площадью 100–200 кв. м за последний год увеличилось примерно на 15%.
На фоне роста затрат ритейлеры все больше внимания уделяют не количеству открытий как таковому, а эффективности каждой точки, отмечают в АКОРТ. Компактные форматы в такой ситуации удобнее для масштабирования: им требуется меньшая площадь, а первоначальные вложения ниже, чем в случае крупных супермаркетов и гипермаркетов.
При этом магазины у дома опираются на регулярный повседневный спрос. До 34% потребителей совершают покупки в них несколько раз в неделю, что обеспечивает постоянный трафик, отмечает председатель АКОРТ Станислав Богданов.
Продуктовая розница также в меньшей степени зависит от моды и сезонных колебаний, характерных для отдельных сегментов непродовольственного ритейла, отмечает президент Российской ассоциации франчайзинга Юрий Михайличенко. Это не освобождает ее от влияния потребительской экономии или роста издержек, однако базовая потребность в продуктах питания остается стабильной. Одним из способов выйти в этот сегмент для предпринимателя становится работа под брендом действующей сети — по прямой или обратной модели франчайзинга.
Две модели франчайзинга
В продуктовом ритейле используются разные варианты франчайзинга, но две базовые модели — прямая и обратная — отличаются прежде всего тем, как между сетью и предпринимателем распределяются коммерческие и операционные функции.
При прямом франчайзинге партнер получает право работать под брендом сети и по ее стандартам, однако значительную часть бизнес-процессов организует самостоятельно. В зависимости от конкретной франшизы на его стороне могут оставаться закупки, управление запасами, формирование ассортимента, ценообразование и локальный маркетинг. По такой модели, например, развиваются сети «Фасоль» и «Авокадо».
Выручку магазина в этом случае получает сам предприниматель. За право использовать бренд, бизнес-модель и поддержку франчайзера он, как правило, выплачивает роялти — регулярный платеж, размер и порядок расчета которого определяются условиями конкретной франшизы.
Такая модель дает партнеру больше возможностей самостоятельно влиять на экономику точки, но одновременно оставляет на нем большую часть коммерческих рисков, включая закупки, запасы и ассортимент, поясняет руководитель проектов практики «Корпоративные финансы» Strategy Partners Людмила Ракова.
Обратный франчайзинг предполагает более высокую степень участия сети. Франчайзер может централизованно определять ассортимент и цены, обеспечивать поставки, маркетинговую поддержку и работу ИТ-систем. Предприниматель ведет операционную деятельность в рамках стандартов сети.
Фото: Пресс-служба «Пятёрочки»
Фото: Пресс-служба «Пятёрочки»
Сеть в такой модели берет на себя часть функций и коммерческих рисков, что может сделать финансовый результат более предсказуемым, но одновременно ограничивает самостоятельность партнера в управлении доходностью, отмечает госпожа Ракова.
На практике степень централизации процессов зависит от конкретной франшизы. Один из примеров обратной модели на российском рынке — «Пятёрочка». Партнер не выкупает товар для заполнения полок — его предоставляет сеть. За счет этого предпринимателю не требуется направлять оборотный капитал на товарные запасы и самостоятельно выстраивать отношения с поставщиками. Роялти нет, а доход франчайзи складывается из агентского вознаграждения, средний размер которого составляет около 21% товарооборота магазина.
«Пятёрочка» развивает обратный франчайзинг с 2010 года. Сейчас партнерская сеть объединяет 769 магазинов и около 150 франчайзи, 52% из которых управляют двумя и более точками. В первой половине 2026 года партнеры открыли 88 магазинов — на 11% больше, чем годом ранее. Совокупный среднемесячный товарооборот франчайзинговой сети за тот же период вырос почти на 30%.
Один из партнеров сети — Кирилл Макаров из Нижегородской области. До запуска первого магазина опыта в продуктовом ритейле у него не было. Первую «Пятёрочку» предприниматель открыл в октябре 2023 года, вторую — в декабре 2024-го, еще две точки появились в 2025 и 2026 годах. В июле 2026 года бизнесмен запустил пятый магазин.
Сейчас он рассматривает еще две локации, а в перспективе рассчитывает увеличить свой портфель до десяти магазинов.
«Для меня большое преимущество в том, что основные процессы уже регламентированы: есть понятные правила и четкий план действий на каждом этапе. Не нужно каждый раз заново выстраивать процессы и искать решения — можно сосредоточиться на управлении магазином, командой и качестве работы точки. При этом ты понимаешь, за что отвечаешь сам, а какие задачи берет на себя сеть. Когда открываешь уже не первый магазин, такая система особенно удобна: накопленный опыт сочетается с понятной моделью работы, поэтому масштабировать бизнес становится проще»,— говорит Кирилл Макаров.
Централизация коммерческих процессов снижает объем задач, которые партнеру приходится выстраивать с нуля, но не превращает обратную франшизу в пассивную инвестицию.
Такая модель может быть особенно интересна предпринимателям, располагающим капиталом, но не имеющим глубокой экспертизы в продуктовом ритейле, считает Михаил Бурмистров. При этом результат конкретной точки во многом зависит от того, как партнер управляет командой, контролирует операционные процессы и соблюдение стандартов сети, отмечает эксперт.
Таким образом, различие между прямым и обратным франчайзингом заключается скорее не в степени вовлеченности предпринимателя, а в ее характере. Прямая модель оставляет партнеру больше пространства для коммерческих решений, обратная — переносит значительную их часть на сторону франчайзера.
Подойдет такой формат не всем. Если владельцу бизнеса принципиально важно самостоятельно формировать ассортимент, экспериментировать с локальным предложением или развивать собственную розничную концепцию, обратная модель может оказаться слишком ограничивающей, считает эксперт портала Franshiza.ru Анна Рождественская.
Фото: Пресс-служба «Пятёрочки»
Фото: Пресс-служба «Пятёрочки»
Кто приходит во франшизу
Меняется и портрет предпринимателей, которые рассматривают продуктовый франчайзинг. Например, в «Пятёрочке» отмечают, что среди потенциальных партнеров значительную долю составляют уже состоявшиеся бизнесмены и собственники коммерческой недвижимости. Для первых франшиза может быть способом диверсифицировать бизнес, для вторых — задействовать имеющиеся площади. По словам Анны Рождественской, этот вариант может быть особенно актуален для предпринимателей, у которых возникают сложности с поиском стабильного арендатора.
Однако при выборе проекта важно оценивать не только потенциальную устойчивость спроса, но и необходимый объем первоначальных вложений, подчеркивает Анна Рождественская. Продуктовый ритейл остается капиталоемким бизнесом.
Для открытия магазина «Пятёрочки» стартовые инвестиции начинаются от 20 млн руб. Конкретная сумма зависит от города, площади и состояния помещения, объема ремонтных работ и необходимого оборудования. Паушальный взнос составляет 500 тыс. руб., ориентир по сроку окупаемости — от 36 месяцев.
Товар в первоначальные вложения партнера при обратном франчайзинге не входит: его предоставляет сеть. После открытия из агентского вознаграждения предприниматель оплачивает аренду, фонд оплаты труда, коммунальные расходы, налоги и другие затраты магазина. Поэтому товарооборот точки и фактический доход владельца — разные показатели, а итоговый финансовый результат зависит от локации, арендной нагрузки, трафика и качества управления.
При этом часть организационной нагрузки, связанной с запуском первой точки, сеть берет на себя. Партнеры «Пятёрочки» могут воспользоваться услугой «Магазин под ключ»: ритейлер сопровождает подготовку объекта, включая основные этапы ремонта, оснащения и подготовки магазина к открытию. Это позволяет предпринимателю пройти наиболее сложный стартовый этап по уже отработанному сценарию и сосредоточиться на формировании команды и дальнейшей работе магазина.
Работа в составе крупной сети дает предпринимателю доступ к системе, создание которой самостоятельно потребовало бы дополнительных ресурсов и компетенций. Для продуктового бизнеса особенно важна закупочная сила, считает Юрий Михайличенко. Больший объем позволяет ритейлеру получать более выгодные условия у поставщиков, оптимизировать логистику и распределять инфраструктурные расходы между большим количеством магазинов. Франчайзи подключается к уже работающим процессам, хотя взамен принимает правила и ограничения конкретной сети.
Фото: Пресс-служба «Пятёрочки»
Фото: Пресс-служба «Пятёрочки»
Зачем франчайзинг крупным сетям
Для крупных ритейлеров ценность франчайзинговой модели связана в том числе с возможностью опираться на локальную экспертизу предпринимателя. Партнер лучше знает особенности конкретного рынка, доступные помещения, кадровую ситуацию и потребительский спрос, что может быть особенно важно при развитии на новых для сети территориях, отмечает Людмила Ракова.
«Для федеральной сети франчайзинг — это не только возможность расширять географию, но и способ повышать устойчивость бизнеса за счет партнерства с предпринимателями, которые хорошо знают локальный рынок и глубоко вовлечены в работу конкретного магазина. В 2025 году партнерская сеть "Пятёрочки" вышла в 12 новых субъектов России. При этом для нас важно не просто увеличивать количество точек, а развивать сообщество предпринимателей и их управленческие компетенции: сильный партнер в конечном счете делает сильнее всю сеть»,— говорит директор департамента франчайзинга торговой сети «Пятёрочка» Валерия Осташева.
Одним из направлений такой работы становится обучение. В феврале 2026 года более 100 франчайзи сети приняли участие в двухдневной программе на базе Московской школы управления «Сколково», где вместе с топ-менеджерами и приглашенными экспертами разбирали стратегические задачи развития бизнеса.
Отдельные инструменты рассчитаны на партнеров, которые готовы открывать новые магазины. Их задача — снизить финансовую и организационную нагрузку при масштабировании уже работающего бизнеса. В частности, в 2025 году «Пятёрочка Франчайзинг» направила около 1 млрд руб. на программу аренды оборудования с последующим выкупом. Для действующих франчайзи также предусмотрены специальные условия на приобретение оборудования, приоритетное рассмотрение подходящих локаций и снижение паушального взноса при последовательном открытии новых точек. С каждой следующей точкой он уменьшается на 50 тыс. руб., а начиная с десятой составляет 50 тыс. руб.
Консолидация вместо новых концепций
Замедление рынка франчайзинга проявляется не только в динамике оборота, но и в количестве новых франшиз. К началу 2026 года в России насчитывалось около 4 тыс. таких проектов. В 2025 году на рынок вышло менее 200 новых концепций, тогда как годом ранее прирост составлял около 500. Среди причин эксперты называют высокую стоимость заемного финансирования, изменение налоговой нагрузки и более осторожное отношение предпринимателей к инвестициям.
Для продуктового ритейла эти условия могут усиливать преимущество уже работающих сетевых моделей. Высокая стоимость финансирования и рост операционных расходов повышают цену самостоятельного развития для небольших игроков, отмечает Людмила Ракова.
Поэтому дальнейшая динамика сегмента может определяться не столько появлением большого числа новых франчайзинговых концепций, сколько расширением существующих сетей и ростом числа точек у уже работающих партнеров. В этих условиях франчайзинг может становиться одним из инструментов дальнейшей консолидации независимой продуктовой розницы.