На фондовом рынке США 1993 год прошел под знаком триумфа "мининационалов" (mininationals). Термин этот придуман для обозначения небольших транснациональных корпораций, несмотря на свои скромные размеры добившихся успеха в международном масштабе. Журнал Business Week объявляет их "моделью корпорации на 90-е годы" и даже публикует список 50 ведущих "мининационалов" США (ранее в подобные рейтинги попадали только гиганты). Успех "мининационалов" — подтверждение эффективности патиентной стратегии конкурентной борьбы, которой те придерживаются. Патиентную стратегию, как ранее и другие типы стратегий (см. Ъ от 29 июля и 10 августа 1994 года), описывает доктор экономических наук АНДРЕЙ ЮДАНОВ.
Дифференциация продукта как искусство
Патиенты — аристократы мелкого и среднего бизнеса. Высокая норма прибыли, повышенная устойчивость к конъюнктурным колебаниям, низкий процент банкротств — вот лишь немногие из достоинств их положения. Достичь этого удается тем фирмам, которые сумели занять отдельную рыночную нишу и в ее рамках добились превосходства над конкурентами.
Среди множества российских фирм, торгующих компьютерами, только одна — Steepler — сделала серьезную ставку на продвижение на рынок игровых приставок. Итоги ошеломляющи: в январе 1993 года объем реализации составлял $180 тыс., в октябре того же года — $1,8 млн, а в первом полугодии 1994 года продажи стабилизировались на уровне $5 млн в месяц. Почти 30-кратный рост за полтора года — таков приз, полученный фирмой за дифференциацию продукта. Steepler предложила чисто игровую разновидность компьютера, которой не было в ассортименте конкурентов. Вообще дифференциация продукта, то есть придание ему непохожих на другие товары качественных характеристик, исключительно полезна. Особые свойства товара привлекают новые слои потребителей. Многие из тех, кто купил дешевую приставку Dendy, никогда бы не стали тратиться на дорогой полноценный компьютер. Наделяя товар уникальными качествами, дифференциация тем самым защищает его от конкуренции с товарами и услугами других производителей. Так, фирмы "Российский страховой центр", "Инфост", "Защита", специализирующиеся на страховании грузов, имеют собственные охранные агентства, способные обеспечить безопасность перевозок. Это дополнение к страховой услуге надежно ограждает названные фирмы от конкуренции даже более мощных универсальных страховых обществ, такими агентствами не располагающих. Кроме того, дифференциация продукта формирует лояльность потребителя к марке. Вкус кетчупа или сигареты входит в привычку и часто определяет выбор потребителя. Фирма, придав продукции запоминающиеся черты, приобретает постоянных клиентов. Наконец, дифференциация продукта облегчает доступ к высокодоходным слоям потребителей. Оплачивать отклонение от стандарта обычно склонны либо состоятельные клиенты, либо те, для кого иные модификации товара абсолютно не приемлемы. В обеих случаях у продавца возникает возможность завышения маржи.
На Западе использование преимуществ давно стало азбукой маркетинговой работы средних фирм. Известный американский эксперт Р. Кан (R. Kuhn) советует их владельцам: "Сегментируйте рынок. Подразделяйте его по отдельным товарам, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и так далее. Добивайтесь различий в каждом функциональном аспекте, влияющем на покупателя". И фирмы следуют советам. Существуют даже стандартные маркетинговые процедуры. Они предусматривают, скажем, составление своего рода шахматной таблицы основных качеств товара. Например, зубная паста бывает: с фтором, с минеральными добавками, с экстрактами трав; окрашенная и белая; в малой, средней и большой упаковке. Маркетолог выясняет, все ли возможные сочетания качеств есть на рынке. И если в продаже нет зеленой пенистой зубной пасты с экстрактами трав в большой упаковке, это может служить основой для успешной дифференциации с рекламным слоганом "Лечебная сила трав для всей семьи".
Но, конечно, коммерческий успех нельзя формализовать. Он приходит, если удается нащупать подлинную неудовлетворенную потребность определенного слоя потребителей. Так, небольшая фирма Symbol Technologies — номер один в Европе по производству ручных (!) лазерных сканеров. Или американская Invacare — один из мировых лидеров по производству домашнего медицинского оборудования (не медицинского вообще, его выпускают многие, а именно оборудования для дома).
На отечественном же рынке дифференциация товаров носит пока пассивный, вторичный характер. Она определяется не столько сознательными усилиями фирм, сколько тем, что большинство частных компаний торгуют западными, то есть уже дифференцированными товарами. Впрочем, там, где рынок близок к насыщению и конкуренция сильна, фирмы уже порой действуют так, как будто стремятся выполнить рекомендации Р. Кана.
Концентрация усилий в узкой области
Специфика патиентной стратегии состоит в том, что дифференциация продукта дополняется узкой специализацией (не случайно рекомендация не распылять усилия стала первым уроком "мининационалов"). Узкая специализация дает поразительные результаты: даже небольшая фирма может быть лидером в национальных или международных масштабах. Так, датская Buel & Kier контролирует 85% европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее соотечественница Oticon занимает схожие позиции на рынке слуховых аппаратов. А норвежская KaMeWa удерживает 30% мирового рынка гребных винтов для боевых кораблей. Стать монополистом (или почти монополистом) этим фирмам, как и многим другим патиентам, хватило сил именно из-за узости рыночного сегмента. Так, весь мировой рынок аппаратов для измерения глазного давления оценивается в $5 млн. Поэтому карлик Buel & Kier может господствовать на нем и даже оттеснять на вторые позиции гигантскую японскую компанию Toshiba. Очевидно, что на массовом рынке (скажем, в производстве компьютеров) шансов на выживание у Buel & Kier не было бы. Преимущества узкой специализации начинают ощущать и российские торговые компании. Открывая недавно свой магазин в Москве, фирма Lamport сделала его чисто компьютерным, отказавшись от обычной практики продажи в том же зале бытовой электроники. Зато ассортимент компьютеров, оргтехники и аксессуаров доведен в магазине до 400 наименований. Замысел очевиден: в поисках нужных мелочей, которые негде больше достать, покупатели зачастят в магазин.
Хуже обстоят дела в производственной сфере. В СССР существовали узкоспециализированные производства, и нередко они удовлетворяли большую часть потребностей страны в тех или иных товарах. Но эти внешние признаки патиента отнюдь не обеспечили этим заводам процветание при переходе к рынку. Дело в том, что подлинная патиентная стратегия возникает на базе дифференциации товара, то есть выпуска его особой разновидности в дополнение (!) к существующим стандартным продуктам. А на специализированных предприятиях СССР чаще всего шел выпуск деталей для производства стандартных продуктов (например, подшипников определенных типоразмеров для всей страны) или самой стандартной продукции, если общая потребность в ней невелика (бытовые кондиционеры, выпускавшиеся заводом в Баку). Оба вида специализированных предприятий пострадали: первые от общего спада производства, вторые — от появления импортной конкурентной продукции. И не случайно. Крепость позиций патиента обеспечена, если он выпускает товар, без которого потребители не могут или не желают обойтись и который конкуренты не в состоянии скопировать. Этими чертами продукция российских заводов, как правило, не обладала, что и привело к печальным последствиям.
Несмотря на неудачи, тяга к патиентной стратегии заметна у многих (особенно высокотехнологичных) предприятий России. Практически все авиастроительные фирмы занялись производством небольших спортивных и/или специализированных самолетов. Маркетинг не имеющего аналогов летающего пожарного БЕ-200 бериевского ОКБ успешно ведет российско-швейцарское СП "Бета Эйр". Близки к прорыву на мировой рынок спортивные самолеты ОКБ Сухого. Во всех этих случаях налицо признаки подлинной патиентной стратегии: уникальность продукта (база — советские оборонные технологии) и специализация на узком рыночном сегменте (отечественные авиастроители резонно воздерживаются пока от попыток выйти на остроконкурентный рынок магистральных авиалайнеров). Вообще, как уже отмечалось в первой статье цикла, патиентная стратегия представляется очень перспективной для российских предприятий, поскольку позволяет уклониться от прямой схватки с более мощными иностранными конкурентами. И еще одно: узкая по западным меркам ниша в несколько миллионов долларов даже для крупного российского предприятия может стать сектором выживания.
Что следует и не следует делать патиентам
ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА. Массовый выпуск продукции не обязателен для патиента. Во-первых, у средних по размерам фирм постоянные издержки обычно не слишком велики, следовательно, императив увеличения числа выпущенных товаров, на которые эти издержки должны быть разложены, не столь категоричен, как для крупной фирмы. Во-вторых, высокие маржи в расчете на одно изделие позволяют патиенту оставаться прибыльным даже при малом объеме производства.
КАЧЕСТВО И ЦЕНЫ. Выпуск продукции высокого качества — важное требование патиентной стратегии. Круг потребителей здесь узок и стабилен, поэтому фирма, выпустившая продукт некачественный, рискует потерять большинство клиентов. Зато ценовые ограничения не являются жесткими — за качественный товар патиент может просить хорошую цену.
АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ. Успех или неуспех патиента в значительно меньшей степени, чем судьба других фирм, зависит от общего состояния дел в стране или отрасли. Ведь отдельные сектора рынка порой процветают даже при очень слабой макроэкономической конъюнктуре. Россия, например, пережила бум строительства коттеджей в самый разгар кризиса строительной отрасли. Решающим фактором является верный выбор ниши. А это, в свою очередь, придает исключительное значение предварительным маркетинговым исследованиям. Только на базе солидного изучения рынка (увы, проводимого крайне редко) можно нащупать немногочисленные точки роста нынешней российской экономики. Оптимальным решением во многих случаях был бы выход на мировой рынок. Мы вновь, однако, должны напомнить об особой важности репутации патиента. Поскольку почти все потенциальные российские патиенты доброго имени на Западе еще не заслужили, без партнерства (обычно, младшего партнерства) с иностранной фирмой добиться успеха трудно.
НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ. Патиенты обычно имеют скромный научно-технический бюджет. Тем не менее их продукция соответствует самым последним достижениям. Так, фирма Pall тратит на исследования только 5% доходов от оборота, однако 70% выпускаемых ею специальных фильтров приходится на модели, созданные в последние 5 лет. Столь высокая эффективность исследовательских работ объясняется двумя причинами: их концентрацией в узкой области (патиент выигрывает от применения в своей сфере изобретений, сделанных в других сферах и для других целей) и тесными контактами с клиентами, помогающими понять, в какого рода доработке нуждается товар.