«Нам удается находить баланс интересов между всеми участниками рынка»

В новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди» Илья Иванинский и Анастасия Мануйлова беседуют с генеральным директором, председателем правления Национальной системы платежных карт (НСПК) Дмитрием Дубыниным о том:

• как НСПК сочетает выполнение коммерческих задач и социальную функцию;
• как компания, где заняты около 1,5 тыс. человек, может конкурировать с крупнейшими игроками финтеха;
• как привлекать талантливых сотрудников, готовых круглосуточно обеспечивать высокий уровень надежности платежных систем.

Анастасия Мануйлова: Добрый день, друзья. Мы рады приветствовать вас на новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди». Здесь мы говорим о том, какие сотрудники сейчас нужны бизнесу и как их обучать.

Илья Иванинский: Центральный университет — это вуз, созданный бизнесом для бизнеса. Но бизнес не всегда бывает строго частным, и в его задачи часто входят важные социальные функции.

Анастасия: Мы ведем эти диалоги с самыми разными компаниями. Я — Анастасия Мануйлова, обозреватель отдела экономики газеты «Коммерсантъ», автор Telegram-канала «Человеческий фактор», — и Илья Иванинский, глава Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета. А сегодня у нас в гостях генеральный директор Национальной системы платежных карт Дмитрий Дубынин. Добрый день, Дмитрий.

Дмитрий Дубынин: Анастасия, Илья, здравствуйте.

Илья: Дмитрий, спасибо большое, что нашел время встретиться и поговорить про бизнес, про образование. Я уверен, что далеко не все зрители хорошо знают, чем занимается НСПК, хотя все пользуются картами «Мир» и переводят деньги по Системе быстрых платежей (СБП). И прежде чем я расспрошу тебя про стратегию, можешь просто рассказать про НСПК как компанию?

Дмитрий: Если посмотреть на бренд НСПК, то людям больше известны такие бренды, как платежная система «Мир», Система быстрых платежей. Это то, что в обиходе у каждого, но это не единственный бизнес нашей компании.

Основа нашего бизнеса — обеспечивать надежность и стабильность инфраструктуры для проведения платежей

Но при этом мы, как транзакционная компания, обладаем большим количеством данных о транзакциях, и с этим тоже важно работать в таких направлениях, как антифрод, например. И мы даем такие сервисы рынку, анализируем данные, для того чтобы помогать его участникам делать свои сервисы лучше. У нас очень много работы, связанной с ИТ-инфраструктурой, с разработкой.

Мы в том числе являемся разработчиком софта и создаем различные виды программного обеспечения, которые впоследствии используют участники рынка

Илья: Это круто. На самом деле НСПК, помимо того, что это коммерческая компания, выполняет важнейшую социальную функцию. Россия является одной из стран—лидеров по доле безналичного оборота — около 90% — и входит в 11% стран в мире по развитости платежных систем. Успешное прохождение Россией проблем в 2022 году, когда ни один платеж не остановился, все карты продолжили работать, — это во многом заслуга всей финансовой сферы, но и, в частности, НСПК. Как вы сочетаете эти две функции: с одной стороны, коммерческую, с другой — социальную функцию поддержания инфраструктуры?

Дмитрий: Я полностью согласен: то, как наша страна выстояла в кризисный момент, — это заслуга абсолютно всей финансовой системы. Не только НСПК обеспечила суверенитет. Также соглашусь с тем, что те люди, которые решили, что нужно создавать НСПК почти 12 лет назад, были абсолютно правы.

Нашей стране необходима своя собственная платежная инфраструктура — не только из-за возможных рисков, но и чтобы поддерживать высокий уровень развития финтеха

Потому что, даже если не исходить из тех рисков, о которых мы узнали в 2022 году, сам по себе суверенитет и уровень развития финтеха у нас в стране довольно высоки. Наши банки, как раз основные двигатели финтеха, просто не смогли бы работать в тех условиях с зарубежными партнерами. Потому что с партнерами, которые находятся в стране, гораздо проще и удобнее делать совместные проекты, которые наиболее актуальны для наших людей и бизнеса. Наша компания в своем отображении уникальна, потому что это транзакционный бизнес со своими тарифами, но при этом он имеет окрас государственной инфраструктуры. Наша организация единственная с такими параметрами, как равноудаленность и равнодоступность. Сколько бы ни было всевозможных банковских объединений, таких характеристик они не смогут достичь, потому что не у всех есть возможность делать общественно значимые сервисы себе в ущерб. Когда ты делаешь сервис и понимаешь, что доходным он не будет, но при этом принесет большую пользу разным участникам рынка — людям, бизнесу, банкам или государству, то здесь как раз включается то самое основное, что находится у нас в ДНК.

Мы государственная организация, которая должна брать на себя то, чем не готовы заниматься коммерческие игроки

И ключевой момент заключается в том, что НСПК необходима в тех процессах и инфраструктурных решениях, где участники не могут договориться. В этот момент обычно появляемся мы, берем на себя какой-то пласт работы, формируем стандарты, создаем инфраструктуру, сопровождаем ее и так далее. И эта функция — она действительно важна, потому что объединяет рынок.

Илья: Сейчас бизнес, а все-таки НСПК не классический государственный институт, а бизнес, развивается. Для развития всегда нужен капитал — заемный или акционерный. Много компаний разного размера выходят на IPO. Как у вас с этим? Есть планы?

Дмитрий: Последние, наверное, год-полтора очень часто этот вопрос слышу в адрес компании. Такие обсуждения были организованы Центральным банком — существует консультативный доклад о национальной цифровой финансовой инфраструктуре, в нем один из вопросов, что все-таки нужно рынку — чтобы НСПК оставалась в полной собственности государства либо возможны варианты участия в ней бизнеса. Надо сказать, что вопрос сам по себе правильный — его нужно обсуждать.

Посмотрите, как развиваются банки, насколько просто стало стать их клиентом. Раньше нужно было прийти в отделение, подписать кипу бумаг, пройти все необходимые идентификации, формировалось досье, и только потом можно было получать какие-то услуги. А чтобы получить кредит, нужно было сделать практически невозможное: собрать очень много справок. Сегодня одновременно с финансовым, банковским финтехом развиты «Госуслуги», насколько серьезный буст это дало, по сути, развитию финтеха у нас в стране.

Когда ты понимаешь, что можешь получить сервис практически по щелчку, ценность уже не в том, что кто-то сделал что-то быстрее на секунду. Здесь возникает вопрос, в чем смысл тех услуг, которые можно получить так быстро

И скорость, как я уже сказал, здесь уже не сильно важна. Поэтому важно посмотреть на то, какая часть инфраструктуры должна находиться на стороне государства или, возможно, такую инфраструктуру стоит сопровождать коммерческому сектору? Я не знаю, каким будет решение нашего акционера, но, полагаю, при создании Национальной системы платежных карт исходили из того, что нужен такой участник, который будет равноудаленным, не станет играть на чьей-то стороне или управляться каким-то коммерческим игроком.

Я думаю, что, даже если будет решение по поводу частичной продажи НСПК, компания все равно останется равноудаленным участником рынка

Так что НСПК в любом случае останется в своей роли.

Илья: Ты сказал, что сейчас НСПК, по сути, одна компания, которая обеспечивает инфраструктуру и функционирование платежей. При этом существуют разговоры о том, что консорциум банков рассматривает возможность создать альтернативную платежную систему в России. С другой стороны, регулятор активно продвигает запуск цифрового рубля. Что это значит для НСПК? Это вызов, проблема или, может, новая возможность, которую вы видите, изменение ландшафта платежного рынка России?

Дмитрий: Стоит вспомнить, что с момента создания НСПК была не единственной платежной системой в стране. Были еще международные платежные системы, которые ушли в 2022 году. Была конкуренция, были программы развития. Но и сейчас НСПК не единственная платежная система, «Мир» не единственная карточная платежная система. И то, что планируется создавать еще одну платежную систему, очертаний которой мы пока не знаем, — это не открытая информация, поэтому пока у нас нет понимания. Но все мы абсолютно подвержены регулированию, поэтому и новой платежной системе нужно будет встраиваться в те процессы, которые уже существуют. Для НСПК это совершенно нормально.

В России может быть создана еще одна платежная система. Если она повысит качество услуг, конкуренцию на рынке, это совершенно прекрасно! Главное, чтобы конкуренция была справедливая

За этим опять же смотрят регуляторы. Поэтому для нас это нормальное состояние, в котором НСПК находилась очень долгие годы, когда конкурировала с международными платежными системами. При этом для нас в первую очередь важна надежность сервиса, ну и, конечно же, технологичность, удобство.

Цифровой рубль — надо ли говорить о том, что мы свое задание как НСПК по цифровому рублю выполнили? Платежная инфраструктура с помощью универсального QR-кода уже реализована, и в тот момент, когда нам скажут, что можно включать специальный раздел на платежной странице универсального QR-кода, он включится и люди смогут воспользоваться этим новым платежным средством.

Илья: В обычных компаниях, например банках, есть некая внутренняя конкуренция — например, кредитные карты конкурируют с кредитами наличными, то есть мы клиенту это или это продадим. Конкурируют ли «Мир» и СБП или просто дополняют друг друга?

Дмитрий: Когда СБП создавалась, определенные ресурсы при уже более или менее зрелой платежной карточной системе, конечно же, направлялись в нее как в новый инструмент, который призван помочь бизнесу и физлицам. Сейчас при довольно серьезной зрелости Системы быстрых платежей и серьезном развитии платежной системы «Мир» нам проще лавировать. Мы понимаем, чего хочет рынок от СБП либо от платежной системы «Мир».

Когда последний раз повышали налоги для бизнеса, мы, наоборот, снизили свои тарифы, чтобы помочь предприятиям сдержать рост стоимости своих услуг

Илья: Когда НДС ввели?

Дмитрий: Да. Мы снизили тариф с учетом НДС для того, чтобы помочь банкам сдержать рост стоимости услуг. Это к вопросу про PnL (от англ. «Profit and Loss» — «прибыль и убытки») и социальную ответственность. Поэтому вопросы совершенно правильные, которые сейчас банковское сообщество задает. Это возможность более технологичного управления продуктами, и даже не только продуктами, но и тарифами внутри системы.

Сейчас мы по запросу нескольких банков делаем проект, который позволяет без перевыпуска платежной карты менять ее статус, что снижает затраты и на ее обслуживание, и на обслуживание клиента.

Это очень интересный проект. Мы делаем его с несколькими банками, и он позволяет оперативно управлять карточным портфелем. И несмотря на то что говорят, карты — это уже дело прошлого, тем не менее — нет. Карт довольно много, и этим всем портфелем нужно правильно управлять. Поэтому сейчас конкуренции именно за ресурсы для таких систем я не вижу. Скорее мы планируем ресурсы на развитие СБП и «Мира» исходя из того, что нужно в первую очередь людям, бизнесу и банкам. У нас появилась такая возможность — опрашивать, разговаривать на эту тему с коллегами, чтобы привносить именно то, что нужно.

Анастасия: Как вы определяете себя как работодателя? Когда речь идет о сотрудниках — являетесь ли вы ИТ-инфраструктурной компанией или скорее финансовой организацией? И в зависимости от этого какие специалисты вам сейчас нужны?

Дмитрий: Я думал на эту тему, потому что мы оперируем деньгами, проводим десятки миллионов транзакций каждый день. Это вполне похоже на финансовый институт, при этом государственный, отягощенный определенными обязательствами. Но когда я смотрю на компанию с точки зрения сотрудников, то понимаю, что мы все-таки финтех.

Две трети наших сотрудников — ИТ-специалисты и специалисты по кибербезопасности

Мы не банк, мы не берем клиентов на обслуживание, не принимаем и не выдаем кредиты, не ведем счета, но при этом имеем бизнес-подразделения, которые занимаются развитием и продвижением наших продуктов, маркетинговое подразделение, аналитику и так далее. Я уже не говорю про HR и корпоративные блоки.

У нас очень много внутренней разработки, мы многие вещи, подавляющее их большинство, делаем инхаус (in-house — модель работы, при которой специалисты оформлены в штат компании и выполняют задачи внутри организации). У нас довольно большая инфраструктура, которую нужно не только строить, но и обслуживать и защищать, в том числе от кибератак. Поэтому те ИТ-специалисты, которые сейчас востребованы, причем не только в финансовых организациях, актуальны также и для нас. Для нас актуальны темы, связанные с искусственным интеллектом и любого толка специалистами, которые занимаются этим направлением. Поэтому мы все-таки финтех-компания и нам требуются абсолютно все те же профили сотрудников, что и практически любому банку или финтех-компании.

Илья: Сколько людей работает в НСПК?

Дмитрий:

Численность наших сотрудников растет ежегодно, поскольку мы молодая, развивающаяся компания. У нас уже больше 1,5 тыс. сотрудников

Илья: То есть 1,5 тыс. людей поддерживают платежную инфраструктуру всей страны.

Дмитрий: При этом мы относимся с большой критикой к себе, своим процессам и результатам. Мы в последнее время очень много занимаемся совершенствованием внутренних процессов, потому что видим синергетический эффект. Даже с малой численностью делать еще больше — это интересный результат, который мы хотели бы получить. Точнее, получать регулярно, потому что действительно численность небольшая, при этом задач много, а уровень ответственности высокий.

Анастасия: Как, будучи не очень крупной компанией, вы конкурируете с банками, где работают десятки, а то и сотни тысяч человек и которые сейчас являются, наверное, одними из наиболее активных категорий работодателей с точки зрения конкуренции за сотрудников? Как вы привлекаете специалистов? Что можете им предложить такого, что ставит вас на одну позицию с более крупным игроком финтеха?

Дмитрий: Когда я сам приходил в компанию из Министерства цифрового развития, я для себя определял точки, которые для меня важны, — чем я могу заниматься, что я могу привнести в работу этой компании.

НСПК — очень интересный проект, работа у нас дает возможность соприкоснуться с масштабными проектами, влияющими на всю страну

Нельзя допускать ошибки, важно сделать все правильно, чтобы всех устраивало качество сервисов. Это высокая ответственность за результат, интерес к тому, что ты делаешь, понимание, что это нечто важное для всей страны. Это, наверное, первое. Второе — это совершенно гигантский нетворкинг.

С нами работают все банки нашей страны. Мы не находимся где-то в вакууме, не сидим в бункере, где нам закидывают договоры на подпись. У нас огромные возможности для нетворкинга

И понятно, что чаще и больше мы общаемся, конечно же, с самыми крупными игроками, потому что у них больший запрос на нашу работу. Но при этом не забываем про остальных участников рынка. Третья тема: мы очень активно развиваем систему внутренней мотивации. Речь не только о деньгах. Например, одно из важных направлений — это корпоративный спорт. Мы предлагаем своим сотрудникам занятия, если не ошибаюсь, 12 или 13 видами спорта. Например, у нас есть своя хоккейная команда. Это для нас действительно интересно, помимо очевидных удобств для сотрудников: планируемые офисы, ДМС и так далее.

Мы даем человеку возможность работать в классной, компетентной команде, которая растет, развивается и постоянно обучается, при этом он может знакомиться абсолютно со всем финансовым рынком

Плюс мы активно занимаемся своими сотрудниками с точки зрения их профессионального роста. Когда вы задавали вопрос про технологии — это же не берется из ниоткуда. Нужно обязательно получить образование, перенять опыт. В этой точке мы смотрим в менторство и дополнительные системы обучения, планируем дальше развивать работу с персоналом, чтобы повышать интерес к нашей компании.

Илья: Работа в финтехе — это очень драйвовая вещь. Но с другой стороны, НСПК в большой степени инфраструктурная компания. А работа в инфраструктурных компаниях (не только в финансах) имеет особенность: когда все идет хорошо, никто на это не обращает внимания. Но как только произошел даже самый небольшой сбой, начинаются огромные претензии. И если в НСПК что-то происходит, об этом весь рынок узнает в ту же секунду. В связи с этим вопрос: как это отражается на атмосфере в компании?

Дмитрий: Абсолютно правильно. Про связиста вспоминают только тогда, когда связь обрывается.

Мы понимаем меру своей ответственности, поэтому у нас есть все необходимые организационные и технологические решения, чтобы обеспечить высокий уровень надежности наших систем

У нас для этого все организовано — в ситуационном центре компании работают максимально ответственные ребята. А если кто-то хочет посмотреть и попробовать, но при этом боится к нам идти работать, может прийти на стажировку. Мы с удовольствием принимаем студентов, все им показываем и рассказываем, в том числе в рамках специальных курсов.

Анастасия: На уровне государства, отдельных компаний и ЦБ мы видим попытки заниматься кадровым прогнозированием и заранее просчитывать, какие сотрудники будут нужны через несколько лет с учетом развития технологий. Насколько реально рассчитать кадровую потребность на какую-то значимую перспективу и в соответствии с ней выстроить свои взаимоотношения с вузами, рекрутерами и так далее?

Дмитрий: Мне тоже иногда покоя не дает кадровая тема. Например, разрабатываем новую технологию, она появляется, но, чтобы с ней начать работать, нужно, чтобы кто-то в ней разбирался, имел экспертизу, а готовых людей нет.

Готовые специалисты могут появиться только в той компании, которая вкладывается в сотрудников

Если взять тему искусственного интеллекта, посмотрите, насколько он сейчас востребован — не только в бизнесе и на уровне государства, просто среди людей. И если мы затронем вопрос образования, то сейчас дети настолько нативно используют все эти инструменты, что иногда становится страшно. Во-первых, думаешь: а будут ли развиваться у ребенка память, логическое мышление, особенно когда он с помощью искусственного интеллекта выполняет домашние задания?

Есть молодые ребята, которые сразу после вуза могут прийти в компанию и начать делать крутые сервисы с использованием искусственного интеллекта, потому что они с детства знакомы с этой технологией

Сможет ли так сделать специалист, который несколько десятков лет работает и, возможно, где-то его взгляды зашорены, он отвергает какую-то новую экспертизу? Наверное, нет.

Поэтому время покажет, насколько и какие технологии окажутся реальными, а не хайпом, как бывало с разными технологическими решениями, которые на рынке взлетали до небес, а через некоторое время никому не интересны. Но мы скорее смотрим не на такой дальний горизонт.

Мы уже седьмой год проводим в одном из вузов полугодовой курс для ребят под названием «Инновации в финтехе». Он про изобретательство, платежные технологии и ИИ

Это видеоформат, совершенно живые лекции, интересные задания. Менторы из НСПК и ЦБ — коллеги делятся своей экспертизой. Мы сейчас больше инвестируем в это, потому что сам по себе финтех интересен, пока развивается, пока есть запал. Это невозможно развивать в формате госплана. Это рождается. Все эти ребята — художники, они что-то придумали, им нужно скорее делать. Поэтому мы стараемся здесь и сейчас сопроводить либо наших сотрудников, либо потенциальных сотрудников, которые к нам придут. А может быть, придут не к нам, а в какой-то банк, но, если мы помогли зажечь такой огонь и передать экспертизу, мы рады.

Анастасия: Вы сотрудничаете с вузами, есть специальный курс, но хочется спросить, что именно вас побудило начать такую образовательную программу? Вы поняли, что есть какой-то набор навыков, которых молодым людям, готовым прийти к вам на работу, не хватает?

Дмитрий: Ребята сейчас приходят очень интересные. Я уже говорил, что определенные технологии, которые они применяют в работе или пытаются применять, для них очень нативные. Для более старшего поколения это история скорее приобретенная, а для них — то, с чем они не расстаются, что действительно помогает им в работе. Базового образования им хватает, оно у нас очень неплохое, особенно техническое.

Сейчас молодежь выходит на рынок труда более готовая к работе с точки зрения технологий, но менее готовая с точки зрения командного взаимодействия

Не хватает понимания, что он не один чем-то занимается, а должен приносить определенный командный результат. Все хотят быть Рональдо, но при этом нужно поиграть какое-то время, получить опыт, чтобы потом стать звездой. Звездой сразу никто не становится. И, конечно же, уровень амбиций у ребят довольно высокий. Я не говорю, что это плохо, просто с этим нужно работать правильно.

Мы давно поняли, что молодежь действительно привносит в компанию новые веяния и предложения, поэтому мы активно с ней работаем

У нас в апреле прошел очередной Junior PayTech Forum (Молодежный форум платежных технологий), который мы делаем по поручению Банка России. Его участники — это молодые ребята, которые в игровом формате могут прокачать свои навыки, нужные для создания проектов в финтехе и публичных выступлений.

Не каждый сможет презентовать свой материал и совладать с собой, выступая перед председателем ЦБ, например, а мы оцениваем еще и само выступление, помимо кейса, смотрим, насколько спикер был интересен. После этого форума ребятам зачастую сразу делают оффер. Например, одна компания подарила участнице брендированный пакет и сказала: «Это пакет нового сотрудника нашей компании».

Важно, чтобы приходили ребята со свежими мыслями. Не только к нам в компанию, мы преследуем в том числе общеотраслевые интересы

Анастасия: Значит, и здесь вы выступаете как инфраструктурный игрок. Вы упомянули особенность молодых — высокие амбиции и понимание своей роли как звезды-одиночки. А создает ли это какую-то специфику в управлении ими, когда вы интегрируете их уже в свою корпоративную структуру?

Дмитрий: Мы постоянно даем обратную связь в хорошем смысле — это не гиперопека, не нужно сидеть над человеком и не доверять ему ни одного шага сделать.

Сейчас молодежь хочет, с одной стороны, чтобы им дали возможность поработать самостоятельно, а с другой — чтобы им регулярно давали обратную связь об их действиях

Мы стараемся дать ребятам возможность работать самостоятельно, но при этом если что-то пойдет не так, поймать момент, когда еще не все потеряно и можно обсудить, что было неверно. То же самое касается и командной работы. Поэтому мы разработали адаптационные курсы, где объясняем, что нельзя прийти в компанию и, например, принять решение без руководителя. Мы объясняем, как работают процессы, зачем они нужны, как построены — это минимальная часть.

Мы стремимся к тому, чтобы руководитель дал понимание молодому специалисту, какую миссию мы выполняем как компания в целом и зачем нужна именно его работа

Второе — зачем нужно подразделение, что оно делает и как влияет на общую цель. Это тоже очень важно объяснять, потому что если смотреть на общекорпоративные цели любой компании, то не все себя там могут найти. И тогда возникает демотивация. Один из примеров того, как мы справляемся, — менторство.

Для того чтобы ребята могли посмотреть на нас, мы проводим два раза в год программу для стажеров. Обычно берем несколько десятков человек

Часть из них к нам в итоге попадает работать на постоянной основе, потому что ребята проникаются, им становится интересно. Например, у нас есть направление развития инноваций, и там работает много молодых талантливых ребят, которых мы привлекли в компанию после курсов и Junior PayTech Forum. То есть это те люди, которые целенаправленно идут, чтобы создавать что-то новое.

Илья: Что, по твоему опыту, проще — взять готового специалиста с рынка или нанять молодого специалиста и вырастить? Что быстрее, что эффективнее?

Дмитрий: В зависимости от того, на какую задачу мы берем человека. Если мы будем искать условно маркетолога, мы точно понимаем, что человек перестроится моментально на другие продукты, это довольно универсальные люди. Но если мы будем искать специалиста, к примеру, в ОПКЦ (операционно-клиринговый центр) — это сердце, по сути, платежной системы, человеку, который с этим никогда вообще никакой связи не имел и не знает, что там происходит, скорее всего, будет довольно тяжело — его потребуется дополнительно обучать.

Мы занимаемся точечным дообучением тех, кто к нам приходит, потому что очень часто нам нужна узконаправленная экспертиза, которую больше негде получить

Илья: Ты являешься экспортером или импортером талантов с точки зрения банков?

Дмитрий: Я могу совершенно точно ответить: крупнейшие банки у нас очень часто переманивают сотрудников. Но это совершенно нормально, потому что обратная тяга тоже существует и бывает так, что к нам возвращаются.

Илья: Традиционный вопрос, которым мы обычно завершаем наши встречи. Что бы ты нам пожелал как системе образования, как университету с точки зрения подготовки кадров — чтобы специалисты, которых мы обучаем, могли выйти в штат с первого дня после окончания вуза и радовали работодателей?

Дмитрий: Желаю вам сил, терпения и процветания.

Я понимаю, что Центральный университет выпускает ребят, которые могут работать, еще учась, и это очень здорово, поскольку к моменту выхода из вуза они являются уже практически готовыми специалистами

Я какое-то время преподавал, когда учился в аспирантуре, понимаю, насколько это тяжело.

Образование — это одно из самых тяжелых направлений с точки зрения организации работы. Делать занятия интересными, чтобы студенты к вам приходили, доучивались и сразу после выпуска были востребованы на рынке, — очень сложное, при этом важное направление