Коротко

Новости

Подробно

Три желания

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 60

Бизнес ожидает от ИТ гораздо большего, чем сейчас получает, утверждает автор книги "Чего хочет бизнес от ИТ" Терри Уайт. И эти ожидания лежат отнюдь не в сфере технологий, а в сфере бизнеса


Автор: Наталья Царевская-Дякина


Интервью


Терри, так чего же хочет бизнес от ИТ?

Во-первых, бизнес хочет, чтобы ИТ-услуги, поддерживающие текущий бизнес-импульс компании, предоставлялись быстро и без лишней суеты. Ну вот как электричество — без шума и пыли, через розетку. Согласитесь, что если бы по офису все время бегали электрики и что-то чинили, мы бы потеряли веру в электричество. Айтишники же все время бегают и что-то чинят, поэтому вера к ним подорвана.

Во-вторых, бизнес хочет, чтобы ИТ-специалисты принимали непосредственное участие в решении проблем бизнеса и улучшали его результаты. Обычно бизнес и ИТ занимаются перебрасыванием задач через сетку, будто играют в теннис: бизнес подает — нам нужно сделать то-то и то-то, айтишники принимают, делают и перебрасывают обратно. Когда я был директором по ИТ, в моем подразделении работали специальные люди, которые должны были взаимодействовать с бизнесом. Они не управляли изменениями, не разрабатывали продукты, их задачей было сидеть на совещаниях рука об руку с бизнесом и, что называется, держать руку на пульсе. Чтобы в нужный момент вмешаться и сказать: господа, у нас есть ИТ-решение, которое позволяет "закрыть" потребность, о которой вы говорите, и мы можем сделать это прямо сейчас. И бизнес уважал этих людей, потому что знал, что они приходят именно для того, чтобы вникнуть в их проблемы. А затем эти люди приходили в ИТ-подразделение и говорили: господа, не можем ли мы что-то сделать, чтобы помочь бизнесу продвинуть вот такой проект? Чтобы выступать в роли такого посредника между ИТ и бизнесом, нужно просто обладать определенной степенью здравого смысла. Этого достаточно, чтобы суметь соотнести потребности бизнеса с тем инструментальным арсеналом, который имеется у ИТ. И я вас уверяю, что бизнес хочет, чтобы ИТ-служба увеличивала бизнес-импульс компании и могла аргументировано доказать, где и как он увеличился благодаря ее стараниям.

Наконец, еще одна вещь, которую бизнес хочет от ИТ,— взять на себя роль лидера: выдвигать предложения по разработке новых продуктов, новых каналов распространения и выходу на новые рынки. Важное значение для функции лидерства имеет способность ИТ-руководителя говорить с коллегами из бизнес-подразделений на языке бизнеса, а не на своем сленге. ИТ-лидер должен помогать им правильно оценивать потребности и возможности. Чтобы работать на таком уровне, нужно быть очень уверенным в себе человеком.

Это три совершенно разных направления. Как ИТ-директор должен их приоритезировать для себя?

Проще всего с предоставлением ИТ-услуг без лишней суеты. Бизнесу нужно, чтобы они предоставлялись так, как ему удобно, а кто и где будет этим заниматься, его мало волнует. Поддержка минимального набора требований — адекватный технологический парк, быстрый интернет, удаленный доступ, бесперебойная работа корпоративных приложений — является критичной для бизнеса, но не добавляет ему никакой стоимости. Это как в отделении реанимации: отключение всех систем приведет к беде, но их работа просто позволяет поддерживать существующую стоимость. В своей книге я привожу гораздо более грубое сравнение: "ИТ для бизнеса — все равно что туалет: о его работе ничего не хотят знать, пока он не сломается". Возможно, кого-то такое сравнение оскорбит, но это действительно так. Поэтому смело отдавайте на аутсорсинг те ИТ-функции, которые просто поддерживают бизнес-импульс компании, но не влияют на его изменение. На поддержку этого направления разумно тратить 10-20% ресурсов ИТ-подразделения и рабочего времени его руководителя.

Для увеличения бизнес-импульса (масштаба бизнеса, либо его скорости) необходимы осознанные стратегические действия корпоративной ИТ-службы: не просто внедрение какой-то ИТ-системы, а получение от этого проекта максимальных выгод для бизнеса. Ведь излюбленный подход айтишников звучит следующим образом: "Вам было нужно решение задачи Х, мы предложили для этого систему Y, вы согласились и дали на это N денег. Мы их потратили и внедрили Y — пользуйтесь". Если у вас в компании исповедуется именно такой подход, то пропасть между ИТ и бизнесом будет только расширяться. ИТ-департамент должен понимать, что от него хотят не только поддержки действующих систем и не только внедрения новых, но еще и ответственности за достижение бизнес-результата, понимания необходимых изменений в бизнес-процессах. То есть вовлеченности в дела бизнеса, того самого "держания руки на пульсе". Мало внедрить, например, систему CRM (это задача ИТ), нужно еще сделать так, чтобы ею пользовались каждый день и постоянно обновляли (задача бизнеса). И кто виноват, если в итоге система оказалась никому не нужна,— ИТ или бизнес? Отвечаю: виноваты все.

Бизнес говорит на языке денег, вкладывает в ИТ деньги и выгоду от них хотел бы получать в той же валюте. Поэтому айтишникам придется научиться разговаривать на этом языке. И при очередных попытках что-то изменить в инфраструктуре вместо аргумента "...и тогда мы сможем увеличить скорость обработки заказа на 10%" использовать аргумент "...и тогда к нам смогут обратиться на 10% больше клиентов, и наш доход увеличится на 10%". На функции, связанные с увеличением бизнес-импульса, я рекомендую ИТ-менеджерам тратить 40-60% своего времени, в зависимости, конечно, от стратегии компании. Главное — постоянно общаться с бизнесом, причем не через формализованное соглашение об уровне услуг (SLA), а на уровне сотрудничества и совместного движения к целям.

Что касается функции лидерства, то лидер, в моем понимании, должен обладать умением интерпретировать и объяснять. В случае с ИТ — это умение выявлять новые тенденции в мире технологий и объяснять бизнесу, зачем они нужны, фокусируясь при этом на главном — практической выгоде для бизнеса от использования той или иной новинки. Ударение здесь надлежит ставить на словах "практическая выгода". ИТ-лидер знает технологии и бизнес, обе сферы он рассматривает через призму стратегии своей компании и нужд ее бизнеса. Роль лидера — управлять значением, понимать, какие именно технологии нужны бизнесу. Если бизнес ориентирован на работу с розничными клиентами, то на первый план выходит система CRM. Для завода первостепенное значение имеют системы обеспечения производства, для телеком-оператора — биллинговые системы, для консалтинговой компании в первую очередь нужно создать условия для мобильной и удаленной работы консультантов. Вторая задача лидера — управлять вниманием, то есть заставить сотрудников заниматься теми делами, которые соответствуют стратегии компании, а не тем, что им нравится. Впрочем, это относится к любому менеджеру, не только по ИТ. И еще одна задача для ИТ-лидера — управлять пониманием внутри организации, выстраивая четкие концепции и модели и донося их как до своих айтишников, так и до людей бизнеса. Функциям лидерства ИТ-директору не мешало бы посвящать 20-40% своего времени, опять же в зависимости от того, например, входит он в совет директоров или нет.

Почему вам так не нравится работа по SLA между ИТ- и бизнес-подразделениями внутри организации?

SLA — это контракт, а в контракте изначально заложен конфликт между сторонами. Поэтому я предпочитаю каталог услуг, которые мы готовы предоставлять бизнесу, с обязательством предоставлять их на определенном уровне. Я не знаю ни одного корпоративного ИТ-департамента, который бы работал со своим бизнесом по общему контракту. И большинство внешних сервисных компаний предпочитают работать не по контракту, а по каталогу услуг. Дело в том еще, что SLA не отражает степень ответственности и уровень взаимоотношений сторон. В этом документе вы не найдете слов о том, что поставщик услуг обязуется помогать заказчику в достижении каких-то его целей. В нем содержится описание, условно говоря, стола — такой-то ширины и высоты, но не говорится, зачем этот стол нужен, и какие вокруг этого стола возникают между сторонами отношения.

Сейчас много говорят о двух концепциях, которые помогут навести мосты между бизнесом и ИТ,— SOA (сервисно-ориентированная архитектура) и BPM (управление бизнес-процессами). Как вы оцениваете их потенциал?

Я очень надеюсь, что SOA и BPM помогут навести эти мосты. Говорить об этом утвердительно пока рано. Джеффри Мур в своей книге "Преодоление пропасти" пишет, что технологии, пока они не удовлетворяют определенным требованиям, не могут считаться устойчивыми. И я не думаю, что SOA уже преодолела эту пропасть, концепцию сервисно-ориентированной архитектуры пока проверяют на жизнеспособность люди, которые относятся к категории early majorities — "ранее большинство". Пропасть, о которой пишет Мур, характеризуется еще тем, что перед ее краем стандарты на новую технологию расходятся — и начинают сходиться на противоположном краю. До сих пор я наблюдал только расхождение стандартов для SOA. Что касается BPM, то это, безусловно, более зрелая концепция. И все же я не стал бы уповать на то, что эти концепции снимут все вопросы в отношениях бизнеса и ИТ.

В своих пожеланиях к ИТ бизнес тоже может ошибаться. И даже настаивать на своих заблуждениях. Какая линия поведения для ИТ-директора будет грамотной?

Я бы советовал в принципе отделить предложение ИТ-услуг от спроса на них. Движущая сила предложения (действий со стороны ИТ) — это желание обеспечить и улучшать стабильность, доступность, производительность. А спрос есть результат серьезного анализа и глубокого понимания нужд бизнеса. Делать одновременно так, как следовало бы (предложение), и то, что действительно требуется (спрос), практически невозможно. Если в отношениях между бизнесом и ИТ доминирует предложение, то корпоративные ИТ будут всегда хорошо организованными, передовыми, поставленными под жесткий контроль и стандарт. Айтишники будут править бал и тратить бюджеты на пробу технологических новинок. Но корпоративная ИТ-функция потеряет гибкость и способность реагировать на нужды бизнеса. Если же в компании доминирует спрос на ИТ, то изменения в информационных системах по требованию бизнеса будут происходить настолько часто и неконтролируемо, что ИТ-инфраструктура перестанет быть стабильной и устойчивой. Поэтому нужно четко выделить границы ИТ-предложения и сопоставить его со спросом. Я бы даже рекомендовал организовать отдельную маленькую компанию, которая управляла бы спросом на ИТ-услуги. Всем ИТ-директорам известно эмпирическое правило "кто больше всех от ИТ требует, тот больше и получает". С этим нельзя мириться, спрос со стороны бизнеса тоже необходимо контролировать. Спрос — это пустой стакан, предложение — бутылка с водой. Не получится перелить бутылку воды в стакан и ничего не расплескать при этом. Либо вы сами решаете, что у вас должно быть в стакане, либо платите большие деньги консультантам, таким как я, чтобы решали это за вас.

Терри Уайт (Terry White)

1958

Родился в Англии

1960

Переехал с родителями в ЮАР

1980

Окончил университет Йоханнесбурга по специальности "геология"

1981-1985

Работал в геологоразведочных экспедициях по всей Африке

1985

Вернулся в университет Йоханнесбурга, где занялся управлением и развитием университетской ИТ-инфраструктуры

1987

Занял должность CIO в компании British Oxygen Corporation

1997-2004

Работал консультантом по ИТ: штатно — в различных консалтинговых фирмах — и freelance

2004

C двумя партнерами организовал компанию Marketworks, выступает в роли персонального советника девяти CIO крупных международных компаний

Комментарии
Профиль пользователя