Костыль для менеджера

"Они глупые, наглые и к тому же бездельники" — так думают о своих подчиненных многие свежеиспеченные руководители. Управлять людьми сложно, и некоторые компании специально обучают этому своих линейных менеджеров.

Текст: Юлия Фуколова

Однако специалиста, который стал менеджером, ждет масса неприятных открытий. Так, нынешний генеральный директор компании "Экопси консалтинг" Павел Безручко начинал с того, что несколько лет сам работал в ней тренером-консультантом, а потом возглавил одно из направлений. Став руководителем, первый шок Павел испытал, когда понял, что коллеги, с которыми он трудился бок о бок, вовсе не такие, какими казались раньше: "Я понял, что совершенно не знаю этих людей. Раньше думал, что они самостоятельные профессионалы, которые, как и я, с готовностью загораются новыми идеями. А тут обнаружилось, что они в целом малоинициативны, временами склонны к нытью и, главное, их нужно постоянно поддерживать".

Будучи тренером-консультантом, Павел работал с клиентами, вел проекты, занимался обучением персонала и его оценкой. Но управлять людьми ему прежде не доводилось. Пришлось учиться как увольнять, так и нанимать сотрудников. "Первые увольнения дались мне большой кровью. Было очень паршиво. Люди, с которыми пришлось расстаться, думаю, чувствовали то же самое",— вспоминает Безручко.

Молодые управленцы часто наступают на одни и те же грабли. Руководителем обычно назначают лучшего специалиста, который привык добиваться высоких результатов, но именно в силу своей натуры он делает грубую ошибку: пытается выполнять работу за своих подчиненных. "Самому сделать легче, потому что рассчитываешь на себя, все знаешь и умеешь. А другому человеку объяснил — он не понял и сделал не так, как нужно",— считает начальник отдела продаж компании SAP Андрей Филатов. Десять лет назад, в начале своей карьеры, Андрей тоже пытался делать чужую работу, а потом наблюдал, как ту же ошибку совершают многие его сотрудники, назначенные на руководящие должности.

Вместе с повышением статуса у специалиста появляется масса новых обязанностей, с которыми он никогда не сталкивался: нанимать и развивать подчиненных, мотивировать, оценивать, продвигать их, обсуждать с ними карьерные планы. Не говоря уже о том, что менеджер вынужден кардинально менять собственное мышление. "Наивно полагать, что человек по-настоящему способен войти в менеджерскую роль за год. Большинство людей и за два года не могут,— говорит Павел Безручко.— Я, например, почувствовал реальный интерес к управленческой работе лишь года три спустя".

Но работодатель может облегчить жизнь линейным менеджерам, обучив их основным навыкам управления персоналом. Это особенно важно, если компания собирается растить лидеров внутри, а не привлекать их из других фирм. HR-директор не должен управлять сотрудниками за линейных менеджеров, но в его силах разработать для руководителей систему обучения и оказывать им помощь в сложных ситуациях.

Наука для "танкистов"

В ТНК-BP трудится целая армия "танкистов" (так на рынке называют ее сотрудников) — почти 60 тыс. человек. А рабочими руководят около 7 тыс. "сержантов" и "лейтенантов": мастеров, бригадиров, заместителей начальников цехов и т. п. Именно они самое важное звено управления, потому что от их навыков и компетентности зависит эффективность всей компании.

Несколько лет назад ТНК-BP занялась повышением управленческой грамотности персонала и разработала для разных групп сотрудников обучающие программы: "Три горизонта", "Новая высота", "Актив" и т. д. (см. схему). "Практически все наши руководители, особенно на низовом уровне, нуждаются в определенной калибровке",— признается директор департамента корпоративного обучения и развития Марина Пахомкина. Мастера и бригадиры — это, как правило, люди с большим производственным опытом, многие из них в возрасте. Они руководят как умеют. А главное, не все из них представляют, что кроме кнута есть пряник и много других методов управления. Заместитель начальника цеха добычи УНП-3 ОАО "Нижневартовское нефтегазодобывающее предприятие" Андрей Усанов — нефтяник с 19-летним стажем, и восемь лет он руководит персоналом. "Я поднялся с самых низов, поэтому рабочих всегда понимаю с полуслова,— говорит Андрей.— Но все равно хотел бы больше знать о технологиях работы с людьми".

В 2006 году в ТНК-BP запустили программу "Перспектива" специально для менеджеров начального уровня. Она рассчитана на год, но "студенты" встречаются лишь в учебных модулях (по три тренинговых дня). За это время менеджеры должны получить представление о том, как устроен нефтяной бизнес, каковы история и стратегические принципы ТНК-BP, а также отработать конкретные навыки управления персоналом: научиться ставить цели, отслеживать результат, мотивировать сотрудников. Кроме того, слушателям надо выполнять домашние задания. Например, после изучения темы "Инициатива и ответственность" им предстоит оценить свою команду, проранжировать подчиненных по степени выраженности этих качеств и так далее.

Через "Перспективу" прошло почти 700 человек, и многие сделали для себя открытия. "Очень трогательно наблюдать за тем, что происходит с людьми,— говорит Марина Пахомкина.— Некоторые осознали, что раньше просто спали". Один из менеджеров так и сказал: "Мои рабочие очень удивились тому, что я вообще сел с ними поговорить по-человечески, без "пинков", спросил, как дела. Те, кто хотел уволиться, передумали".

Ведущий инженер отдела перспективного развития инфраструктуры ОАО "Нижневартовское нефтегазодобывающее предприятие" Дмитрий Олефиренко признается, что стал лучше понимать роль управленца. Еще недавно он чувствовал барьер при общении с подчиненными, которые были намного старше и опытнее его. "Мои сотрудники говорили: "У тебя мало опыта, мы знаем лучше, как делать". А мне предстояло объяснять им, что есть и другие подходы",— вспоминает Дмитрий. Он больше не обижается на слова подчиненных и относится к ним проще. "Я сначала интересуюсь мнением сотрудника,— рассказывает Олефиренко,— спрашиваю, что бы сделал он. Кое к чему прислушиваюсь, кое к чему нет. Но, приняв решение, всегда высказываю его в рекомендательной форме". Еще одно открытие Дмитрия — то, что людей можно мотивировать не только деньгами, но и похвалой. Например, выбирая в конце месяца лучшего работника. "Я увидел, что этот прием работает: сотрудникам понравилось, что их ценят и они нужны компании",— резюмирует Дмитрий.

Главная сложность в подготовке программы, подобной "Перспективе",— составить курс и подобрать хороших преподавателей (кстати, ряд занятий ведут топ-менеджеры ТНК-BP). По словам Марины Пахомкиной, обучение одного человека обходится примерно в $1,5 тыс. ежегодно. Но, поскольку далеко не каждый способен управлять людьми, всегда есть риск, что менеджер не справится с вверенным ему участком. "Обучение, конечно, снижает риски, но исключить их полностью мы не можем,— говорит Пахомкина.— Наша задача — дать костыль хромому, а тем, у кого две здоровые ноги, показать пространство для разбега".

HR для "саперов"

Шломит Груман-Навот не совсем обычный HR-директор. Год назад она пришла в российское подразделение компании SAP, но не столько для того, чтобы выполнять традиционные HR-обязанности. "Эйчара надо использовать там, где он действительно способен принести наибольшую ценность,— в работе с менеджерами",— считает Шломит. Ее вторая должность — HR business partner. Разница между этими постами заметная.

HR-бизнес-партнер относительно новая функция для российского рынка, да и для западного тоже. Это, по сути, внутренний HR-консультант, который работает с группой менеджеров по принципу "одного окна" и помогает им решать разные кадровые вопросы. А их у руководителей SAP немало.

Как только менеджера назначили, он должен изучить сервисы, которые существуют на автоматизированном рабочем месте руководителя SAP. "Мои сотрудники — люди мобильные, подчиненных я вижу редко",— рассказывает консалтинг-менеджер SAP Андрей Кузнецов. Но управление персоналом ни на минуту не останавливается. Андрей открывает информационную систему и показывает оперативные сведения о каждом из своих сотрудников: 18 человек заняты с клиентами, а двое не вышли на работу по уважительным причинам. Другой файл — данные о квалификации подчиненных и список прослушанных ими курсов. А вот одна из сотрудниц Кузнецова прислала заявку на отпуск и интересуется мнением начальника. "Сейчас посмотрю, сколько дней ей осталось отгулять и не занята ли она в других проектах. Все в порядке, можно отпускать",— заключает линейный менеджер и выносит онлайн-резолюцию. Вопрос на две минуты.

Но одно дело подписать заявление на отпуск, и совсем другое — разобраться с более сложными HR-инструментами. Например, дважды в год SAP проводит оценку эффективности своих сотрудников. По результатам проверки менеджеры должны составить личные планы развития сотрудников, установить их зарплаты и бонусы. Кроме того, сейчас компания запускает новый проект — электронный рекрутмент. Андрей Филатов, который проработал в SAP почти год, считает, что несколько консультаций с HR-бизнес-партнером серьезно облегчили ему жизнь: "У менеджеров нет ни сил, ни времени самостоятельно разбираться в огромном количестве HR-инструментов. Нужен помощник, который все покажет и поможет учиться быстрее".

По словам Филатова, HR-бизнес-партнер способен помочь разрешить и психологические проблемы в управлении людьми, но сам менеджер в тупиковые ситуации пока не попадал. "Я лично рассматриваю HR-бизнес-партнера как того, кто постоянно обеспечивает обратную связь. Хорошо, что в компании есть человек, который прекрасно знает мою команду и в случае чего даст полезные советы",— говорит Андрей Филатов.

В SAP сегодня два HR-бизнес-партнера, но скоро их будет трое. Их "клиентская" база — около 60 менеджеров разного уровня. По словам Шломит Груман-Навот, опытные менеджеры за консультациями обращаются редко, а с новичками, которые только учатся руководить людьми, разумеется, хлопот больше. Некоторые руководители вообще не беспокоят бизнес-партнеров, но это не значит, что у них нет проблем. Наоборот, эйчарам приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы понять, что происходит в благополучных, казалось бы, подразделениях. Впрочем, по замыслу компании HR-бизнес-партнер и не должен сидеть в кабинете, ожидая "клиентов". Его рабочее место — в "полях", на встречах и бизнес-совещаниях подопечных. "Как я могу что-то советовать людям, если не знаю, чем они занимаются?" — задает риторический вопрос второй HR-бизнес-партнер SAP Светлана Алешина.

Руководителям нужна помощь не только в освоении HR-инструментов — иногда требуется корректировать их действия. Например, некоторые начальники ставят перед подчиненными абстрактные задачи. А кто-то из менеджеров, наоборот, предложил сотруднику "увеличить на 25% лидерские качества". Но сложнее всего управленцам наладить обратную связь с сотрудниками.

Так, один из менеджеров SAP собрался расставаться с подчиненным, который долгое время показывал низкие результаты. "Менеджер пришел за советом, и вдруг выяснилось, что он никогда не разговаривал с сотрудником и не высказывал, что именно того не устраивает. А человек мог даже не догадываться, что делает что-то неправильно",— рассказывает Светлана Алешина. HR-бизнес-партнер рассказала менеджеру, как лучше провести подобную беседу, и даже предложила порепетировать. Правда, первый блин вышел комом: менеджер не сумел внятно объяснить подчиненному суть своих претензий и почему-то сослался на мнение вышестоящего босса. И именно этот босс в конце концов объяснил сотруднику, над чем стоит работать. А линейный руководитель после первого не очень удачного опыта наверняка запомнил, что нужно действовать от своего имени, не перекладывая ответственность на начальника.

"Я считаю, что HR-бизнес-партнер чрезвычайно полезен для организации",— говорит Андрей Филатов. С остальными руководителями SAP у директора по персоналу Шломит Груман-Навот обратная связь тоже налажена. Так что, возможно, личный HR-консультант действительно способен облегчить менеджерам жизнь.