Best practices российского ИТ-рынка

Передовую практику в сфере автоматизации российского бизнеса iOne выявлял в рамках конкурса корпоративных ИТ-проектов, который проводился совместно с Институтом Адама Смита и журналом Intelligence Enterprise. В трех номинациях редакции iOne и IE отобрали 17 проектов из числа тех, о которых писали в прошлом году. Победителей определял экспертный совет, составленный из ИТ-директоров ведущих российских компаний. Их голосование позволило назвать имена победителей в номинациях, награждение которых состоялось в рамках мартовской конференции Института Адама Смита "Корпоративные ИТ-стратегии". Но титула best practices достойны не только победители, но и все номинанты конкурса.

Самый инновационный проект 2007 года

Компания. Компания "Гражданские самолеты Сухого" (ГСС), входящая в состав холдинга "Сухой", образована в 2000 году для создания новых образцов авиационной техники гражданского назначения. Первым проектом стало создание самолета SuperJet 100, где ГСС выступила генеральным подрядчиком.

Внедренное решение. Создана полнофункциональная система управления конструкторско-опытными разработками. Для полного электронного описания изделия столь сложного уровня применяется набор систем автоматизированного проектирования, инженерных расчетов, технологической подготовки производства, управления конструкторскими данными (CAD/CAE/CAM/PDM). Ядром служит PDM-система TeamCenter Engeneering. Под ее управлением работают CAD-системы CATIA V и Unigraphics, CAE-системы, ведется выпуск конструкторской документации, директивных документов и техподготовка производства. Система проектного управления построена на базе Oracle E-Business Suite и системы календарно-сетевого планирования проектов OpenPlan. Подрядчик — компания "Борлас".

Бизнес-мотивация. Елена Барболина, заместитель финансового директора "ОКБ Сухого": "Новые клиенты поставили перед нами новые требования к реализации проектов: нужны не только самолеты с улучшенными техническими характеристиками, но и выполнение проектов в заданные сроки и строго в рамках бюджета. Это заставило руководство ОКБ задуматься о применении информационных технологий не только в проектировании, но и для управления предприятием, прежде всего, для управления проектами. Руководство определило эту задачу как программу делового развития ОКБ путем построения информационной системы управления. Таким образом, мы не просто решали задачи автоматизации, мы создавали новую систему управления конструкторскими разработками".

Организация, ход проекта. Программа проходила в два этапа. Первый — этап общего бизнес-моделирования и описания бизнес-процессов верхнего уровня. Он начался в 2004 году и продолжался около года. Было описано 17 функциональных областей и около 130 групп взаимосвязанных бизнес-процессов, общее число процессов верхнего уровня составило более полутора тысяч. Второй этап — реализация этих процессов в системе. Для этого пришлось серьезно дорабатывать тиражный продукт. Все проекты были скоординированы и управлялись дирекцией программы. В сентябре 2006 года запущен основной блок подсистем первой очереди — управление проектами и контрактами, управление финансами, корпоративное планирование и управление персоналом. Корпоративный бюджет 2007 года целиком выполнен в новой системе. Второй этап займет еще около трех лет до выхода системы на промышленный режим в полном объеме.

Полученные конкурентные преимущества. В российской практике информационная система подобного рода была создана впервые. Процессы разработки, производства, поставки и послепродажного обслуживания SuperJet 100 рассматриваются как целостный сквозной процесс, покрытый единой ИТ-поддержкой. Компания получила возможность осуществлять проектирование изделия полностью в электронном виде и реализовывать полную информационную поддержку его жизненного цикла. Существенно снижена стоимость проектирования и производства. Компания подготовлена к выходу на любые рынки гражданской авиатехники.

Отзыв руководителя проекта. Елена Барболина: "Сегодня в ОКБ уже не ведутся споры, нужна нам ERP-система или нет. Единое информационное пространство для планирования работ по проектам, система долгосрочного прогнозирования сроков и стоимости проектов, автоматизация процессов разработки и согласования договоров на НИОКР, комплексная система бюджетирования и бюджетного контроля — все это стало неотъемлемой частью жизни предприятия. За это время у нас сформировалась плеяда менеджеров, которые просто не представляют, как можно управлять столь масштабными проектами без помощи информационной системы".

ИТ-проект, обеспечивший наиболее весомый экономический эффект для бизнеса

Компания. Стабильный рост российской экономики определяет и рост масштабов деятельности ЦБ РФ. Ежегодно количество обрабатываемых ЦБ платежных документов увеличивается примерно на 30%.

Внедренное решение. Консолидация вычислительных ресурсов для обработки платежной информации. Вместо прежнего "зоопарка" созданы два центра обработки данных, каждый построен на базе двух мейнфреймов IBM System z990. Концепция и системно-техническая архитектура разработаны IBM и Институтом проблем информатики РАН. Реализация проекта — IBM и "ЕС-Лизинг".

Бизнес-мотивация. Прежде проходящая через ЦБ платежная информация обрабатывалась в 74 центрах, где использовалось почти 250 высокопроизводительных серверов. Минусы распределенной обработки: высокие затраты на эксплуатацию; трудности с защитой целостности информации; низкая утилизация вычислительных ресурсов и слабая надежность. Кроме того, для осуществления функций по банковскому надзору ЦБ требовалась актуальная информация о работе банков. Но задержка с получением данных составляла почти месяц.

Организация, ход проекта. Проект стартовал в 2002 году. Первые закупки произведены в 2003 году. Начальная конфигурация — по четыре процессора на сервер, сейчас используется 14 процессоров. Проведена миграция и последующая консолидация данных 11 учетно-операционных систем, которые банк использовал для обработки платежной информации, в два комплекса, разнесенных на тысячу километров. Организовано дублирование информации между комплексами.

Эффект для бизнеса. Замена почти 250 серверов, загрузка которых составляла в среднем 15-20%, на мейнфреймы IBM обеспечила повышение утилизации вычислительных мощностей до 60-70%. За счет активации неиспользуемых сейчас процессоров даже при росте нагрузки на 30% в год у системы есть запас по производительности до 2011 года. Примерно в 12 раз сократились затраты на эксплуатацию серверного комплекса. По оценкам ЦБ, проект обеспечил снижение стоимости обработки одной транзакции более чем в 10 раз. С внедрением централизованной ИТ-архитектуры у ЦБ появилась возможность выделения из всего объема платежей, поступающих в банк, платежи по крупным суммам или особой срочности, режим обработки которых происходит в реальном времени.

Отзыв руководителя проекта. Зампред ЦБ РФ Михаил Сенаторов: "Решение, построенное на основе мейнфреймов IBM, уникальное в масштабе всей страны и дает нам уверенность, что Банк России способен в полной мере поддержать рост российской экономики".

ИТ-проект, обеспечивший наивысший уровень взаимодействия ИТ и бизнеса

Компания. ВТБ, как и другие крупные российские банки, вступил в очередную волну автоматизации. Она требует использования ИТ-инструментов, которые обеспечивают онлайновый доступ из филиалов, более мощные средства управленческой отчетности, настраиваемые продуктовые модули, позволяющие быстро выводить на рынок новые продукты.

Внедренное решение. Интеграционная платформа IBM WebSphere MQ.

Обоснование проекта. Дмитрий Назипов, старший вице-президент и CIO ВТБ: "Банк глобализируется, мы становимся международной финансовой группой, которой требуется новый уровень автоматизации. Проведенное банком IPO предъявляет повышенные требования в части раскрытия информации о собственной деятельности: отчетность должна быть доверительной. А доверие к отчетности зависит, в том числе, и от инструмента, который используется для ее формирования. И конечно, мы должны внедрять решения, позволяющие предоставлять клиентам определенный уровень сервиса".

Организация, ход проекта. В головном офисе банка используется около 300 различных приложений. Постепенно они переводятся на сервисно-ориентированную архитектуру. Дмитрий Назипов: "По сути, мы пытаемся реорганизовать сложный и запутанный пейзаж нашей информационной системы на принципах сервисно-ориентированной архитектуры. Целые пласты прежних приложений мы заменяем новыми и рассчитываем в обозримой перспективе свести этот набор из 300 приложений к существенно меньшему количеству, а также стандартизировать их взаимодействие с помощью интеграционной платформы. Ядром будет новая АБС, которую нам предстоит внедрить".

В банке завершен пилотный проект по интеграции, связавший около десятка ключевых приложений. Интеграционная платформа развернута во всех филиалах банка, в нее включены действующие в филиалах АБС. Данные из этих систем выгружаются в формате XML в корпоративное хранилище данных, где реализованы функции по обязательной и управленческой отчетности, функционально-стоимостному анализу, финансовому планированию.

Мосты между ИТ и бизнесом. На идеологическом уровне общую координацию сферой ИТ в ВТБ и в рамках всей банковской группы осуществляет коллегиальный орган — комитет по информационным банковским технологиям. Его возглавляет зампред ВТБ, курирующий вопросы ИТ. В комитет входят представители бизнес- и ИТ-подразделений банков группы. Интеграцией информационных систем ведает специальный отдел в ИТ-департаменте банка, относительно малочисленный, но специалисты этого подразделения играют очень важную роль, отвечая за корневой сегмент информационной инфраструктуры — Process Server — и за общую методику интеграции.

Отзыв руководителя проекта. Дмитрий Назипов: "Мы не занимаемся развертыванием корпоративного портала, что обычно происходит в проектах по WebSphere. Портал у нас свой. Из WebSphere мы используем компоненты, которые служат средой для интеграции приложений: MQ — транспортный компонент, обеспечивающий гарантированную доставку данных, и Process Server — средство для преобразования форматов данных, моделирования бизнес-процессов и реализации взаимодействия приложений. ВТБ, наверное, первая крупная организация в России, которая в полный рост примерила на себе Process Server. Наша ИТ-стратегия — чтобы еще до внедрения АБС у нас была действующая во всех филиалах интеграционная платформа. Возможно, правильная интеграция лучших в своем классе приложений — это и есть идеальная ИТ-политика для крупного банка".

Номинация: Самый инновационный ИТ-проект 2007 года