«Мы создали воспроизводимую систему, которая поддерживает стратегическое развитие компании»

РЖД — системообразующая инфраструктурная корпорация, чья доля в российском ВВП превышает 5%, а вклад в грузооборот транспортной системы — около 82% (без учета трубопроводного транспорта). Здесь занято более 1% всех работников российской экономики, а операционная деятельность разворачивается на сети, соединяющей 77 субъектов России. Масштаб и география деятельности такой компании определяют, что управление эффективностью и производительностью труда — это не корпоративный КПЭ, а задача государственного уровня. О том, как РЖД выстраивала эту систему на протяжении десяти лет, чем она принципиально отличается от подходов других ведущих российских корпораций и как будет развиваться на горизонте до 2030 года, рассказывает директор РЖД по операционной эффективности Владимир Гапонько.

— В публичном пространстве довольно распространено мнение, что программы повышения эффективности в крупных госкорпорациях — это такой некий эвфемизм для сокращения персонала и урезания расходов. Что же это для РЖД на самом деле?

— Такое упрощение понятно, но несправедливо.

РЖД более чем 15 лет занимается повышением своей внутренней эффективности. Вместе с тем в 2018 году, оценив результаты нашей работы в этом направлении, мы поняли, что потенциал традиционных инструментов, в том числе бережливого производства на отдельных участках работы, исчерпан — они больше не дают существенного прироста. И мы приступили к переходу к новому этапу построения сквозной системы.

Для нас система повышения операционной эффективности — это интегрированная система управления, объединяющая управление экономикой и производственным процессом, управленческую аналитику на основе данных и проектное управление повышением эффективности и производительности труда. Ее цель — непрерывное совершенствование процессов на основе вовлеченности людей, единых стандартов и технологий. Для нас это комплексная управленческая философия, интегрирующая стратегию, производственные процессы, систему принятия решений, цифровые данные, корпоративную культуру и развитие человеческого капитала.

Все элементы системы взаимосвязаны. Невозможно обеспечить устойчивую эффективность без единых стандартов, невозможно улучшать процессы без данных, невозможно внедрять технологии без развития и вовлеченности людей на местах.

— Не влияет ли это на качество предоставления услуг и безопасность движения?

— Первое: безопасность в нашей системе не ограничение операционной эффективности. Это ее фундамент. Авария уничтожает больше ценности за один час, чем любая «экономия» на безопасности создает за год. Мы не выбираем между результатом и безопасностью. Безопасность и есть результат.

Долгосрочная устойчивость важнее краткосрочной эффективности — и именно этот принцип лежит в основании всей нашей системы.

Второе: наш принцип — клиент не должен оплачивать наши внутренние потери. Грузоотправитель, который доверяет нам свой товар, платит за перевозку, а не за простои, сверхнормативный расход топлива или лишние согласования. Государство, которое доверяет нам инфраструктуру национального масштаба, вправе ожидать, что каждый рубль затрат создает транспортную ценность, а не уходит в потери.

— В 2018 году совет директоров РЖД утвердил Сводную программу по повышению эффективности РЖД на 2019–2025 годы. Насколько удалось ее выполнить?

— Не просто выполнили — мы ее перевыполнили.

Вот плановые показатели в 303,5 млрд руб., которые планировали получить по итогам за семь лет (это достигнутый РЖД ежегодными мероприятиями эффект по Сводной программе повышения операционной эффективности и оптимизации расходов РЖД к 2019 году). А наш фактический результат за 2019–2025 годы составил 324,8 млрд руб.

2025 год требует дополнительного пояснения. В рамках работы по утвержденной Сводной программе компанией был получен эффект в 57,7 млрд руб. (при плане 56,5 млрд руб., все это входит в 303,5 млрд руб.). По поручению правительства была реализована еще одна программа с дополнительным эффектом 9,9 млрд руб. Суммарный результат по итогам года — 67,6 млрд руб.

И давайте оценим результат в целом: за 11 лет (с 2015 по 2025 год) инфляция выросла на 116,2%, цены в промышленности — на 132,5%, а себестоимость перевозок РЖД — только на 89,9%, то есть ниже потребительской инфляции. В сопоставимых ценах себестоимость и вовсе снизилась на 12,2%.

Рост производительности труда, снижение непроизводительных потерь и управление затратами на основе данных напрямую влияют на операционный денежный поток и кредитоспособность компании.

— Но тогда как удалось удержать себестоимость ниже инфляции в нынешних сложных условиях? Как справились с ростом цен на топливо, ужесточением законодательства, изменением налоговой нагрузки?

— Правильный вопрос. Добавлю, что в тот же период государство поставило перед нами дополнительные задачи. Например, расходы на транспортную безопасность по перевозкам за 11 лет — это 452 млрд руб., затраты по налогу на имущество по перевозкам — еще 524 млрд руб., акцизы в цене закупаемого дизельного топлива — 232 млрд руб. Итого: более 1,2 трлн руб. Более чем существенная нагрузка даже для такой крупной структуры, как РЖД.

Но при всем этом мы справились. Именно потому, что с самого начала работали не точечными мерами по ситуации и не только с отдельными проектами, а выстраивали систему — с единой методологией, с автоматизацией, с ответственностью на всех уровнях управления. Нельзя управлять тем, что не измеряешь. А мы создали систему, в которой каждое из полутора десятков тысяч паспортизированных мероприятий имеет четкий расчет эффекта, источник данных и ответственного исполнителя. Все результаты — измеримые и верифицированные с прямым влиянием и увязкой с бюджетом производства и затрат.

— РЖД является крупнейшим работодателем страны, и затраты на персонал составляют около 40% бюджета компании. Каких результатов удалось добиться в повышении производительности труда?

— За период действия нашей долгосрочной программы повышения эффективности с 2019 года в компании высвободили 96,5 тыс. человек. Но около 70% из них были перераспределены на более интенсивные участки производства: туда, где была нехватка кадров, где росли объемы, где требовалась более квалифицированная работа. Так что это не прямое сокращение — это перестройка использования рабочего ресурса, снижение трудоемкости основных производственных процессов.

В то же время в рамках реализации нацпроекта «Производительность труда» федерального проекта «Системные меры по повышению производительности труда» ОАО РЖД одним из первых уже в 2021 году создан корпоративный центр компетенций в сфере производительности труда, а также 15 его региональных подразделений по сети дорог для реализации отдельных проектов улучшений.

Фактически благодаря мероприятиям по росту производительности труда компания закрыла существенную часть своих потребностях в кадрах, в том числе связанную с вводом новых объектов на Московском транспортном узле, на подходах к портам Азово-Черноморского бассейна, на Восточном полигоне и т. д.

— Можете пояснить, что именно вы делали? Как достигли этих результатов? И как устроена система управления эффективностью РЖД?

— Это многолетний труд. Сначала требовалось сформировать единые подходы с учетом всего хозяйственного многообразия РЖД: это и 85,5 тыс. км железнодорожных путей, около 20 тыс. локомотивов, 44,3 тыс. км электрифицированных участков со всей энергетической инфраструктурой, управление движением в этой огромной транспортной системе, и пассажирский комплекс с подвижным составом, вокзалами и платформами по всей стране, научно-отраслевой комплекс и другие направления деятельности.

В основе нашей системы лежит работа по снижению ресурсоемкости наших всех производственных процессов: повышение энергоэффективности, повышение производительности труда, повышение эффективности использования основных средств. Например, повышение среднего веса поезда дает нам экономию и в количестве локомотивов, которыми мы будем вывозить груз, и в количестве локомотивных бригад. И в то же время это дает возможность экономить топливно-энергетические ресурсы и средства на обслуживание локомотивов.

Однако уникальность нашей компании определяет то, что ключевым объектом управления в нашей системе управления эффективностью является не отдельное подразделение, а сквозной перевозочный процесс. Эффективность железной дороги определяется не локальным результатом отдельной дирекции, а скоростью, надежностью и устойчивостью всей цепочки движения по сети.

У железной дороги, как у инфраструктурной, географически протяженной компании непрерывного цикла, свои особенности. По сути, нам нужно реализовать lean management на производстве, раскинувшемся от Калининграда до Находки. Здесь количество участников, сама цепочка и вариативность производственных кейсов кратно выше. Представьте, нам приходилось встраивать управление эффективностью в живой операционный процесс производственной системы, которая каждое мгновение перемещает тысячи поездов по участку длиной почти два экватора.

Поэтому наша система управления эффективностью строится не только на повышении эффективности деятельности наших основных производственных вертикалей, но и вокруг кросс-функционального взаимодействия: между движением, тягой, инфраструктурой, ремонтом, энергетикой, цифровыми сервисами и всеми участниками перевозочного процесса. Потери, возникающие на стыках между подразделениями, рассматриваются как общая задача системы, а не как проблема отдельного подразделения.

Кроме того, с целью определения достаточности системы для достижения поставленных целей была проведена комплексная оценка ее зрелости с привлечением внешнего консультанта «Технологии доверия». Аналогичные подходы часто используются для замера цифровой зрелости компаний.

— Насколько сложно было запускать такую масштабную программу?

— Конечно, любые изменения в традиционных отраслях вызывают сопротивление, тем более когда они связаны с перестройкой сложившихся подходов к работе. И это не какой-то секрет. Успех запуска и реализации программы был предопределен глубокой вовлеченностью и поддержкой первого лица компании — Олега Валентиновича Белозерова. Это обеспечило безусловное погружение всех производственных вертикалей в построение единой системы с закреплением декомпозиции целей в корпоративной системе КПЭ.

— Что это за мероприятия? Можете пояснить какова логика их формирования?

— Мы разделяем все инициативы на три категории по источнику затрат на их реализацию. Первая — без привлечения дополнительных затрат: это совершенствование производственного планирования, оптимизация техпроцессов, снижение простоев, совершенствование норм расходования ресурсов. Это самый ценный тип — когда ты просто убираешь необязательные потери.

К этому блоку относятся такие меры, как оптимизация формирования графика движения поездов, сокращения потерь времени локомотивов и локомотивных бригад на станциях и в пути следования, содержание и ремонт инфраструктуры в зависимости от ее загрузки. И еще, как правило, это реализация всех небольших точечных проектов бережливого производства.

Вторая категория — за счет операционных затрат: развитие и мотивация персонала, приобретение более надежных материалов, экономически обоснованный аутсорсинг. Здесь ты вкладываешься, чтобы сэкономить больше.

Как пример это развитие технологии работы локомотивных бригад в одно лицо, то есть без помощника, совмещение профессий на малоинтенсивных участках, сокращение трудоемкости и периодичности обслуживания инфраструктуры за счет применения инновационных материалов и инструментов с повышенным ресурсом.

Третья — за счет привлечения инвестиционного бюджета: закупка нового подвижного состава, электрификация линий, внедрение автоматизированных систем, глубокая модернизация ИТ-инфраструктуры.

Это поставка новых высокопроизводительных и энергоэффективных локомотивов, внедрение систем автоматизированного приема и диагностики поездов на сортировочных станциях, а также внедрение инновационных малолюдных и безлюдных технологий, развитие роботизации, цифровизации и внедрения ИИ. И у нас еще много подобных проектов по всем направлениям деятельности.

Это долгосрочные вложения, которые меняют технологический уровень и устанавливают его новые характеристики.

— Расскажите о методологии и результатах оценки зрелости системы управления операционной эффективностью?

— Исследование было достаточно масштабным. Было проведено более 60 интервью с руководителями всех уровней управления, опрошено более 3 тыс. руководителей по всей сети через онлайн-анкетирование, проанализировано более 100 нормативных документов. Дополнительно привлекались эксперты и открытые источники: методологические наработки в области системного анализа ведущих мировых консалтинговых агентств. Использованы все возможные ресурсы.

Оценка строилась по трем компонентам: функция плюс качество (целеполагание, методология, обучение, разработка и актуализация программ, контроль, мотивация, компетенции и культура), структура (органы управления, инструментарий и цифровизация, люди) и процесс. Итоговая шкала — от 1 (начальный уровень) до 5 (самосовершенствующийся).

По итогам 2023 года РЖД получили 4,1 балла. В 2018-м у нас было 2,3. То есть за пять лет рост почти вдвое.

— Разберем итоги 2025 года на конкретные составляющие. Вы показали повышение эффективности в 67,6 млрд руб. Как сложилась эта цифра?

— Крупнейшее направление, конечно, оценка и оптимизация текущих расходов на сумму 20 млрд руб. Это более 29,6% суммарного эффекта. Потом идет оптимизация численности персонала — 13,9 млрд руб., или 20,6%, повышение эффективности управления техобслуживанием и ремонтом объектов инфраструктурного и локомотивного комплексов — еще более 12 млрд руб., или 18%. Далее идут повышение эффективности управления основными средствами — 6,7 млрд руб.— и прочие мероприятия, включая работу по увеличению роста доходов от нерегулируемых тарифной политикой государства видов деятельности.

— Давайте перейдем к этому году. Каковы главные точки повышения производительности труда в программе на 2026 год?

— Один из ключевых — повышение эффективности использования локомотивных бригад за счет ввода в эксплуатацию новых серий локомотивов. Эксплуатация современного подвижного состава позволяет повысить вес поезда и среднесуточный пробег, что снижает потребность в локомотивах и, соответственно, в бригадах. Эффект ожидаем более чем в 1,8 млрд руб.

Второй значимый проект — снижение непроизводительных потерь рабочего времени локомотивных бригад. Нам удалось добиться снижения этого показателя за два года на 31%. В 2026 году планируем эффект более 390 млн руб.

Надо понимать, что локомотивные бригады — это крайне ценный, квалифицированный и дефицитный персонал, на подготовку которого требуются годы и без которого, как вы понимаете, невозможно обеспечение перевозочного процесса. Поэтому бережное отношение к времени работы бригад очень важно для нас.

А в инфраструктурном комплексе компании это оптимизация технологии работы по содержанию участков железнодорожного пути в зависимости от их загрузки, изменение технологии осмотра вагонов на станциях, удлинение гарантийных участков по безопасному проследованию поездов за счет развития систем диагностики вагонов, что дает как экономию трудовых ресурсов, так и ускорение вагонопотока. И так далее.

— Понятно. А сколько в итоге требуется получить за 2026 год?

— 25,5 млрд руб. Ожидаем такой эффект.

— А в более дальней перспективе? Например, до 2030 года? Какие у РЖД планы?

— Сейчас мы как раз находимся в процессе среднесрочного стратегического планирования. Паспортом отраслевой программы повышения производительности труда в сфере транспорта на 2025–2030 годы, утвержденным Министерством транспорта, установлен ориентир: рост производительности на 13,1% к уровню 2024 года к 2030-му. У нас есть уже реализуемый пул мероприятий, за счет которых все поставленные цели будут выполнены.

— За счет чего? Какие технологические направления станут ключевыми источниками эффективности до 2030 года?

— Выделю несколько направлений.

Первое — искусственный интеллект в управлении движением: создание и внедрение динамических импортонезависимых систем управления с использованием ИИ. Это меняет логику планирования перевозок и позволяет в режиме реального времени оптимизировать загрузку инфраструктуры.

Второе — роботизация и автоматизация производственных процессов. Например, сейчас в Челябинске реализуется прорывной пилотный проект полностью цифровой железнодорожной станции.

Третье — беспилотные авиационные системы и видеоконтроль для мониторинга инфраструктуры.

Четвертое — предиктивные технологии в управлении физическими активами: переход от планово-предупредительных ремонтов к обслуживанию по фактическому состоянию. Это позволит более рационально распределять средства на обслуживание железнодорожных путей и техники для повышения качества их содержания.

Пятое направление — дальнейшее масштабирование тяжеловесного и высокоскоростного движения.

И, наконец, шестое — повышение энергоэффективности. Тут уже есть отличный задел: РЖД уже занимает одно из первых мест в мире по энергоэффективности грузовых перевозок.

Железная дорога — самый энергоэффективный вид наземного транспорта в нашей стране. Каждая тонна груза, перевезенная по рельсам вместо автомобильной дороги,— это меньше выбросов, меньше нагрузки на инфраструктуру, меньше расхода невозобновляемых ресурсов.

Наша стратегическая цель к 2030 году — сделать следующий качественный скачок: перейти от хорошо управляемой системы повышения эффективности к системе, базирующейся на предиктивной аналитике и искусственном интеллекте.

— У «Северстали», «Росатома», многих крупных компаний — у каждого есть свои наработки. А РЖД что-то заимствует из опыта коллег?

— Никогда не закрывались от чужого опыта. Коллегами в различных компаниях много лет велась большая работа по повышению эффективности, в том числе за счет внедрения инструментов бережливого производства — у РЖД это самостоятельная целевая программа с эффектом 2,1 млрд руб. в 2026 году. А сама история развития этого инструмента в компании приближается к 20 годам. Реализовано более 30 тыс. проектов. И ценность здесь не столько в сумме полученных эффектов, а скорее в психологии: бережливое производство — это прежде всего изменение мышления персонала, умение видеть потери. Это важно.

Производственная система существует только тогда, когда улучшения происходят непрерывно — не по указанию сверху, а как ежедневная практика всей организации. Каждый сотрудник должен иметь возможность предложить изменение процесса, если видит потери, риски или возможность сделать работу безопаснее, быстрее и надежнее.

— А что сама РЖД может предложить другим компаниям?

— Как минимум три пункта.

Первое — методология управления эффективностью в условиях территориальной распределенности и непрерывного производственного процесса. Ни одна российская компания не работает в таких условиях масштаба и географии. Мы испробовали практически все. Это уникальная методологическая библиотека, которую мы создавали годами. Можно подобрать готовые рецепты.

Второе — опыт интеграции программ эффективности с государственными программами и регуляторной средой. Наша система синхронизирована с указами президента, поручениями правительства, отраслевыми паспортами. Это крайне важно для компаний с госучастием.

Опыт РЖД аккумулировал лучший российский и мировой. Изучали работу немецких, китайских, французских железных дорог. В итоге выстроили систему, которая интегрирует лучшее. И это предъявляет к нам высокие требования сегодня и завтра.

— Если попробовать обобщить все сказанное в чем главный итог для РЖД?

— Для меня главный итог не в высокой оценке РЖД по результатам исследования зрелости. Хотя это очень приятно. Главный итог — в том, что мы создали воспроизводимую систему, которая поддерживает стратегическое развитие компании. Каждый год она генерирует эффект. Каждый год мы ее совершенствуем. Производительность труда в РЖД за период с 2010 года выросла более чем в 4,4 раза. Нами выполнен указ президента 2012 года, который требовал роста в 1,5 раза к 2018-му. Эффективность в нашей системе — это не жадность и не способ давить на людей. Это уважение к ресурсу, который нам доверяют. Постоянный поиск решений в этой области — это то, что ждут государство и клиенты от крупных бизнес-систем. И у РЖД есть результат и готовность поделиться своим опытом с другими.

Интервью взяла Елена Воробьева