«Потребитель хочет сделать рутину немного интересной»

— Недавно «Арнест Юнирусь» договорилась о покупке российских активов Avon. Зачем компании понадобился бизнес, основанный на сетевом маркетинге?

— Начну с того, что по итогам 2025 года объем нашего бизнеса превысил $1 млрд — такой заметный результат у нас был впервые за все время работы компании. С 2022 года наш бизнес вырос вдвое, а это требует расширения категорий и новых производственных мощностей. У нас появилась потребность в новых компетенциях в области исследований и разработок. С этой точки зрения нам было интересно российское подразделение Avon Products (одна из старейших в мире косметических компаний, основанная в США в 1886 году, первой на рынке стала использовать метод прямых продаж.— “Ъ”). Прежде всего тем, что они прошли путь локализации в России: у Avon есть очень неплохой по сегодняшним меркам R&D-центр, что дополнительно усилит уже существующее у «Арнест Юнирусь» аналогичное направление в Екатеринбурге. Кроме того, в рамках сделки с Avon мы получили фабрику в Наро-Фоминске, где налажено производство в знакомых нам категориях — ухода за кожей и волосами. На заводе есть также линия по производству сэмплов — средств в маленьком формате. Бизнес этой компании был нам интересен еще и потому, что она работает в том числе в растущей категории парфюмерии, которой пока нет в нашем портфеле.

— Известно, что у Avon были планы продать российский бизнес в 2022–2023 годах, но потом она поменяла решение. Показатели российского подразделения — «Эйвон Бьюти Продактс Компани» — за это время снизились: чистая прибыль упала с 1 млрд руб. в 2023 году до 149,8 млн руб. в 2024-м. Повлиял ли этот фактор на стоимость актива и условия сделки?

— На самом деле я не была у истоков этих обсуждений. В 2022–2023 годах мы были в составе Unilever, и возможностей для таких инвестиций у нас не было. Я в первый раз была в диалоге с руководством бразильской Natura (владела брендом Avon, проданным в январе 2026 года американскому инвестфонду Regent LP без российских активов.— “Ъ”) в апреле 2025 года. То есть к сделке мы пришли менее чем за год. Так что не могу судить о том, сколько бизнес Avon в России стоил тогда. Но он существенно сократился — факт остается фактом. Для нас это окно возможностей: мы его теперь можем не только поддержать, но и нарастить.

— Объявленная стоимость сделки по покупке российских активов Avon составила чуть более 2 млрд руб. А какой был мультипликатор?

— Больше пяти размеров EBITDA. Не будем забывать, что это часть стоимости: она включает тот дисконт, который предусмотрен при продаже бизнеса уходящих с российского рынка зарубежных компаний. Но компания-покупатель, то есть в данном случае «Арнест Юнирусь», по закону платит в федеральный бюджет добровольный взнос. В нашем случае он составил 35% от оценочной стоимости актива, или 2,2 млрд руб. Так что обнародованная сумма в 2,5 млрд руб., которую мы выплатили Avon,— это поверхностная часть цены. Поэтому однозначно сказать, что сделка была практически бесплатная, не очень корректно. Это была реальная, классическая с точки зрения всех процессов M&A-сделка.

Что точно могу отметить — бизнес не продавался с безумным дисконтом.

А падение показателей российского подразделения Avon связано в том числе с тем, что в портфеле компании было много импортных продуктов: декоративную косметику, например, им поставляла глобальная Avon.

В какой-то момент головная структура стала их ограничивать. Но российская команда — молодец, так как активно занялась локализацией и диверсификацией, заказывая материалы уже не у глобальной структуры, а из Китая, Индии и осуществляя производство здесь.

— Какой у Avon сейчас показатель локализации производства?

— 70–80%. Что-то до сих пор импортируют, конечно.

— Какая команда осталась у Avon в России?

— Это была классическая команда FMCG-бизнеса, около 500 человек. Из них около 270 работают на фабрике, остальной персонал — это представители R&D-центра, отдела продаж и маркетинга.

— Как теперь будет структурироваться их работа с точки зрения позиционирования на рынке?

— Бренд сейчас представлен и в розничных сетях, включая «Золотое яблоко», «Магнит косметик». Но сохранится и канал прямых продаж, который будем развивать в партнерстве с Faberlic. Сетевой маркетинг, в котором сильна Avon, пока неизведанный для нас канал продаж.

— Получила ли «Арнест Юнирусь» в рамках сделки интеллектуальные права на бренд Avon?

— У нас лицензионное соглашение на торговую марку. В этом смысле едва ли потребитель почувствует какие-то изменения. Опять же, если часть потребителей привыкла покупать продукцию этого бренда через продавцов-консультантов, то мы будем сохранять этот канал.

— Кстати, о лицензионных соглашениях с Unilever. Недавно вы «кириллизировали» свой портфель: вместо Dove — «Дав», вместо Rexona — «Рексона»… Как это восприняли потребители?

— У нас с 1 апреля 2025 года все лицензионные бренды на кириллице. Проводили очень много потребительских тестов: какой должен быть шрифт, какого размера надпись, где она расположена. Очень переживали на этот счет, даже думали менять названия. Но большая часть брендов в итоге даже показали рост после «кириллизации».

В целом восприятие бренда и названия зависит и от категории.

В продуктах питания потребитель больше доверяет локальному, то есть тут ценность лицензионных марок ниже.

В средствах бытовой химии тоже больше 60% покупателей предпочитают произведенное в России. А вот в косметике и парфюмерии до сих пор сохраняется мнение, что итальянское, французское, немецкое лучше. Но тенденция меняется. По исследованиям, которые я читала, в категории парфюма еще в 2022 году было всего лишь 25% продаж локальных продуктов, а на сегодня — уже 37%.

— Какая у вас сейчас пропорция лицензионных и локальных брендов?

— Если раньше у нас портфель был примерно 50 на 50, то сейчас 40% в портфеле — это лицензионные марки, 60% — уже локальные. Есть категории, например мороженое, где превалируют локальные бренды. Там почти все товарные знаки — это то, что было приобретено вместе с «Инмарко» в 2008 году: «Золотой стандарт», «Магнат», «Экзо». Но при этом мы все равно выпускаем новые бренды, например Ice-Ice.

— Вы упомянули, что приобретение бизнеса Avon даст вам возможность выйти в новые категории. Как вы будете использовать для этого мощности компании?

— У нас сейчас, получается, есть семь фабрик в России. Три из них работают в смежных категориях: «Калина» в Екатеринбурге, «Северное сияние» в Санкт-Петербурге и вот теперь бывшая Avon в Наро-Фоминске. Решения о производстве того или иного продукта мы принимаем с точки зрения экономической эффективности: есть ли мощности, выгодна ли логистика. Фабрика Avon в эту цепочку встраивается. Там, как я уже сказала, есть линии по производству парфюмерии, линия для маленьких форматов — это уникальная история. Мы, конечно, будем это использовать.

А то, что не уникально, мы можем использовать для повышения экономической эффективности уже существующего портфеля. Теперь есть возможности и для налаживания контрактного производства. У нас в этом уже накоплены компетенции. Например, мы производим мороженое для Mars.

— До этого у «Арнест Юнирусь», как правопреемницы Unilever, парфюмерной категории не было. Почему так долго не выходили в нее?

— В этом сегменте есть своя специфика. Отдушки, конечно, используются во многих продуктах. Но в парфюмах они работают не так, как в кремах, там своя технология. Кроме того, парфюм —спиртосодержащий продукт, а это уже лицензионная деятельность. У «Калины» в свое время была лицензия на спиртосодержащую продукцию, и они что-то выпускали, но в небольших масштабах. Парфюмеры там до сих пор есть, они работают как раз с отдушками для нашего обычного ассортимента.

— Будете ли расширять категорию декоративной косметики?

— Еще до покупки бизнеса Avon мы смотрели на категорию make-up. В нашем портфеле уже есть ее определенные продукты на стыке уходовой и декоративной косметики, включая ассортимент косметики для губ. У брендов «Черный жемчуг» и «Чистая линия» есть BB-крем. Будем думать над расширением — возможно, это будут тени, карандаши. Сегмент карандашей для макияжа сейчас заметно растет, например.

— Недавно у вас появился первый премиальный бренд в уходовой косметике — Biocode. Почему решили развивать нетипичный для вас сегмент?

— Во-первых, доля премиума в этой категории растет — сейчас она составляет уже около 20% от общего объема рынка, который достигает 80 млрд руб. Кроме того, меняется восприятие возраста и у женщин, и у мужчин: прежние 50 лет — это 30 лет сейчас. С этим во многом связан растущий спрос на косметику anti-age. Среди населения в «серебряном возрасте» растет доля обеспеченных людей: им по карману средства стоимостью от 3 тыс. руб.

На рынке премиальной уходовой косметики много игроков, например Sesderma, Vichy, но значительная часть продукции — импорт без локального производства. Здесь важна локализация, так как она позволяет оперативно реагировать не только на мировые, но и на местные тренды. Кроме того, импорт все же подвержен рискам с точки зрения логистики, хранения, оплаты.

— «Арнест Юнирусь» сейчас что-то экспортирует?

— До 2022 года российский Unilever производил на экспорт огромные объемы продукции. Но это не было экспортом в привычном понимании: мы продавали глобальному Unilever, а он — в другие страны. У схемы были изъяны. Например, раньше 20% мороженого, которое мы производили на тульской фабрике, поставлялось в Южную и Северную Америку.

В 2022 году, когда поставки остановились, нам пришлось даже утилизировать часть продукции, потому что она была произведена по стандарту тех стран, куда экспортировалась (там есть свои истории, связанные с арахисом, аллергенами, ну и местные предпочтения).

После того как компания стала российской, экспортные возможности были сохранены. Мы начали развивать поставки в те страны, где нас хорошо помнят. Прежде всего это СНГ, включая Казахстан, Узбекистан, Армения. Там до сих пор узнаваема косметика под марками «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки», несмотря на то что прямых поставок не было несколько лет, продукция шла через дистрибуторов. Новые бренды тоже успешно заходят: в прошлом году, например, начали экспортировать средства для ухода за полостью рта Tiswell.

— Возобновила ли компания экспорт продуктов питания, включая мороженое, приправы, супы быстрого приготовления, замороженные овощи?

— В этой категории для нас основное направление — это Белоруссия. Хотя мы ее внутри бизнеса не считаем экспортом, потому что это наше торговое подразделение. Мороженое также поставляем в страны СНГ. Но на дальнее зарубежье пока не смотрим.

— Какие тенденции вы видите на российском рынке мороженого в последние годы?

— В прошлом году было падение продаж — довольно неожиданное. Все приготовились, запасы были, но не продалось. Было холодное лето, кроме того, выросла цена. Причем на 15–17% упали продажи пломбира — одного из самых популярных продуктов у россиян. Это падение продаж компенсировал рост реализации более «сложного» мороженого — с необычной структурой, многослойного, с включениями.

— Какие изменения ваш бизнес продуктов питания в целом претерпел после 2022 года?

— Например, глобальный Unilever еще до 2022 года решил уйти из категории соусов, намереваясь продать производство в Туле. У нас там сейчас выпускаются мороженое, супы и приправы «Кнорр», соусы «Хеллманн’с». Фабрика в итоге была передана в долгосрочную аренду, но мы ее вернули себе в середине прошлого года.

— Не опасаетесь ли конкуренции со стороны производителей готовых рационов?

— Для нас это скорее новое окно возможностей: производителям готовой еды мы тоже можем поставлять ингредиенты. А сами вряд ли серьезно пойдем в этот сегмент — это потребовало бы от нас перепрофилирования.

— Вы вышли в сегмент БАДов. Какие продукты в этом сегменте успели выпустить?

— Мы начали работать в сегменте летом 2025 года. Эта история началась с бренда уходовой косметики Repeat, который мы запустили в 2023 году. Свои функциональные БАДы мы планируем выпускать под ним, а также под брендом Feel Moment — это будут разные ценовые категории.

Мы являемся якорным резидентом в технопарке в Бийске, где налаживаем производство БАДов. Это абсолютно новое здание, где есть оборудование для миксинга и разных видов фасовки.

— Какие перспективные ниши вы увидели на этом рынке?

— БАДы — это большой и растущий рынок, там появляются новые технологии. Рассматривая новые категории, мы в первую очередь смотрим на их комплементарность нашему бизнесу. Наш бизнес сложный, но новое усложнение уже не страшно. У нас сейчас 18 категорий, и все они вроде бы близкие, но все равно разные в плане производства, продвижения. Но потребитель в принципе один и тот же. Мы его или ее про себя называем Валентиной. Обсуждая новый продукт, мы внутри компании говорим: «Для Валентины». Это в честь Валентины Терешковой.

— Почему она?

— Потому что она про команду.

— Она знает об этом?

— Нет, но иногда нам хочется ей об этом рассказать.

— Каков объем инвестиций компании в производство БАДов?

— Его трудно оценить. Мы сидим в технопарке, то есть мы не вкладываемся в оборудование. Но мы вкладываемся в его доработку, а также в оборудование для «Честного знака». Конечно же, инвестируем в создание продукта, в разработки. Так что я бы скорее говорила не про инвестиции, а про окупаемость всех этих затрат — это более четырех лет.

— Сколько у вас будет продуктов этой категории?

— На первом этапе — больше 30. На втором этапе будем расширяться, так как там планируется новый бренд — не функциональные БАДы, а уже комплексные.

— Когда их стоит ждать на полках?

— Производство началось в феврале 2026 года, так что первые БАДы уже можно купить на онлайн-площадках Ozon и Wildberries — «Цинк Хелат», «Таурин» и «Коэнзим Q10» под брендом Repeat. Специально для работы с маркетплейсами мы создали наш собственный онлайн-магазин «Бьютолоджи».

— Не так давно «Арнест Юнирусь» запустила свой первый бренд средств для мытья посуды. Какие тренды вы видите в этом сегменте?

— Эта категория на самом деле подвержена тем же трендам, что и другие. Здесь, как и в косметике, востребованы технологичность, научная доказанность и эффективность. Покупатель ждет, что если на этикетке средства написано, что оно убирает жир, то оно должно работать моментально. С другой стороны, потребитель хочет сделать рутину немного интересной. Лень мыть посуду, но вот он стоит, фиолетово-перламутровый Simbl, и это как-то освежает жизнь.

— Вы этот бренд запускали на замену какому-то выпадающему продукту после ухода глобального Unilever?

— Нет, у нас в целом не было средств для мытья посуды. На этот рынок мы шли с пониманием, что это широкий рынок и он сейчас меняется. Есть некоторая смена паттернов у потребителей, связанная с распространением посудомоечных машин. Поэтому мы под своим новым брендом выпускаем и средства для ручной мойки, и таблетки для посудомоечных машин.

— Планируете ли расширять свой портфель за счет новых M&A-сделок?

— Стратегия у нас все-таки больше сконцентрирована вокруг органического роста. M&A — это не стопроцентная история. То есть можно поставить такую цель, но не факт, что ты ее достигнешь. Наши стратегические приоритеты связаны с новыми категориями, брендами и рынками, экспортными в том числе. Один из важных для нас приоритетов — это выход в сегмент профессионального ухода за волосами, красок. Мы планируем запустить новый бренд. Мы уже два года работаем над этим проектом. В ассортименте будет более 150 позиций в категориях ухода, стайлинга и окрашивания.

— Раньше у вас разве не было красок для волос?

— В глобальном Unilever были когда-то краски под брендом Tigi. Но в России мы ничего не производили. Сейчас мы краски будем производить сами в Екатеринбурге. Оборудование новое поставили, цех отдельный создали.

— Какая у вас сейчас доля основных категорий в портфеле?

— Доля косметики и бытовой химии составляет примерно 70%, продуктов питания — около 30%.

— Как у вас выстроена дистрибуция товаров?

— Самый большой канал продаж для нас — это розничные сети. Мы представлены во всем сетевом ритейле. Также работаем через дистрибуторов. Активно растет онлайн-канал.

— Как складываются отношения с торговыми сетями? Судя по всему, в последнее время производителям и поставщикам стало сложнее с ними взаимодействовать.

— На самом деле происходит здоровая конкуренция — это нормально. Сети принимают решение о том, какой продукт у них будет на полке, основываясь на экономике. Если твой продукт не продается, конечно, тебя делистируют. То есть ты должен обеспечить качественный продукт с узнаваемым брендом.

— Как вы это обеспечите?

— Ритейл делится с нами своей аналитикой. И на основе нее мы сами планируем спрос, то есть сами определяем, сколько мы продадим в сеть, и знаем, сколько нашего товара продаст сеть. Мы прогнозируем спрос, потом мы прогнозируем остатки товаров у дистрибуторов, у сетевого ритейла. Исходя из этих данных, выстраиваем план производства. В отношении новинок, конечно, не всегда точно попадаем. Но на этом поле всегда есть определенный риск. В регулярном ассортименте данные и цифровизация позволяют достичь очень высокой точности прогнозирования.

— Сбор всех этих данных автоматизирован?

— Да, степень автоматизации у нас очень высокая. Несмотря на это, мы продолжаем роботизироваться. Рынок труда сейчас сложный, но у нас команда достаточно стабильная.

— Как на нее повлияла смена акционера? Unilever уходил с российского рынка больше двух лет — вероятно, сотрудники чувствовали себя немного в подвешенном состоянии и искали другую работу.

— Если честно, была определенная подвижность кадров в 2022 году в маркетинге. В основном уходила молодежь: для молодых людей были важны возможности для международного продвижения в карьере. Но потом все поуспокоилось. За последний год текучесть кадров была меньше отраслевого показателя, то есть меньше 10%. Когда пришли новые акционеры, многое изменилось: сотрудники почувствовали стремление развивать компанию, создавать новые бренды, входить в новые категории и на новые рынки, появилась скорость принятия решений и в целом заинтересованность общим делом. Отдельно я хотела бы отметить команду правления. Это восемь человек, фактически мои заместители, которые не поменялись за эти годы. В сложный период неопределенности, когда мы были международной компанией, но как будто сами по себе, именно правление разработало локальную стратегию и сделало все, чтобы компания не просто продолжила существовать в ограниченном формате, а продолжила устойчивый рост. Слаженная работа лидерской команды способствовала тому, что компания продолжила развиваться, а уровень вовлеченности сотрудников всегда был достаточно высоким — по итогам 2025 года он составил 82%. Для FMCG нормальный показатель — около 70%. Сейчас в компании работает 3,5 тыс. человек, а к концу года, вероятно, будет уже 4 тыс. с учетом новых категорий и каналов продаж.