За ценным кадром
Как удержать и мотивировать сотрудников на примере успешных кейсов
Кадровый дефицит в 2026 году — вызов для бизнеса и власти, обеспокоенных снижением темпов роста российской экономики. В 2026 году компании, вероятно, будут лавировать между повышением производительности труда и удержанием квалифицированных кадров. В фокусе — борьба с выгоранием сотрудников в кризисный период.
Фото: Антон Белицкий, Коммерсантъ
Фото: Антон Белицкий, Коммерсантъ
Российский рынок труда сегодня находится в стадии структурной перестройки. При рекордно низкой, по данным Росстата, безработице в 2,2% и росте, согласно ФНС, числа самозанятых на 21% за прошлый год ключевым вызовом становится дефицит кадров и навыков, особенно в транспорте, логистике, промышленности и строительстве, фиксируют в hh.ru. По подсчетам SuperJob, больше всего нехватка персонала ощущается в ритейле. На втором месте — производственная отрасль, на третьем — строительство.
Директор по работе с персоналом и корпоративной культуре аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» в России (ФМИ в России) Наталья Трифонова поделилась, что 2026 год для многих компаний стал годом операционной эффективности, поэтому подход к открытию новых позиций стал более взвешенным. Компании продолжают привлекать специалистов в соответствии с потребностями бизнеса. При этом фокус смещается в сторону удержания сотрудников, внутренней мобильности, а также повышается значимость управления талантами и возможностей для внутреннего карьерного роста.
О кадровом дефиците говорят и чиновники. В частности, глава Минэкономразвития Максим Решетников назвал его одним из главных рисков для российской экономики. Решить эту проблему стараются мерами по повышению производительности труда: властями разработаны соответствующие программы по всем 17 крупным отраслям экономики, включая отрасли социальной сферы, охватывающие 55 млн занятых. «Наша задача — благодаря различного рода мероприятиям выйти на компенсацию кадровой потребности в 3 млн человек»,— докладывал в мае президенту господин Решетников.
По оценке директора hh.ru по исследованиям Марии Игнатовой, наем замедляется и становится более выборочным и сложным, а соискатели активнее выходят на рынок, часто рассматривая одновременно несколько профессиональных сфер. «В 2026 году конкуренция за квалифицированный персонал останется высокой и работодателям потребуется еще более гибко подходить к удержанию сотрудников»,— считает топ-менеджер.
Удержать и привлечь
Согласно исследованию консалтинговой компании Neo (проведенного среди 73 крупных компаний), наиболее эффективная мера в части привлечения персонала — повышение зарплаты (64%), а также улучшение бренда работодателя (64%) и условий труда на рабочем месте (51%). В удержании повышение зарплаты также на первом месте (77%), а на вторую и третью позиции выходят развитие социально-бытовой инфраструктуры (51%) и повышение культуры управления на уровне линейных руководителей (51%). Кроме того, удержанию сотрудников способствуют пакет льгот и улучшение условий труда (47% и 44% соответственно). Ипотечные инструменты остаются нишевыми: софинансирование ипотеки как меру привлечения отметили 8% компаний, корпоративные жилищные программы как меру удержания — 33%.
Согласно исследованию, тренд на 2026 год — фокус на повышении производительности труда параллельно с удержанием кадров на фоне ухудшающейся демографии и дефицита персонала. Средний возраст сотрудников, отмечают эксперты, сохраняется или растет, несмотря на попытки привлечь молодежь. Новация, которую фиксируют аналитики Neo: для удержания пенсионного контингента компании применяют индивидуальные условия, удобный формат работы, дополнительные выплаты и корпоративные пенсионные программы. Что касается молодых сотрудников, то треть из них увольняется в первые три месяца, а половина уходит в течение года. Одна из основных причин — низкое качество взаимодействия молодых специалистов с руководителями, отмечают в Neo.
В целом основной причиной поиска новой работы, по данным SuperJob, по-прежнему является неудовлетворенность зарплатой. На втором месте — отсутствие карьерного роста, на третьем — желание сменить сферу деятельности. 8% опрошенных начали поиск новой работы из-за реальных или ожидаемых сокращений штатов, 7% респондентов не устраивает начальство.
Борьба с выгоранием
Эмоциональное выгорание — скрытая эпидемия российского рынка труда, отмечают в SuperJob. По данным компании, 58% представителей экономически активного населения сталкивались с состоянием эмоционального выгорания на работе. В каждом втором случае эмоциональное выгорание привело к решению уволиться из компании. Только 23% сотрудников, столкнувшихся с выгоранием, обращаются к руководству за помощью. «Впрочем, положительный результат обращений к руководству по поводу выгорания отметили лишь 28%. Большинство же (65%) не получило помощи»,— рассказывают в SuperJob.
По мнению госпожи Игнатовой, выгорание — естественный спутник высокой загрузки и дефицита времени, который фиксируют 36% компаний (данные опроса hh.ru по итогам 2025 года). Чаще всего его связывают с переработками, не всегда эффективным стилем руководства и отсутствием видимых карьерных перспектив. «Вместо того чтобы драматизировать ситуацию, многие работодатели уже переходят к системным мерам. Среди них — индексация зарплат (ее назвали наиболее действенной 52% компаний), прозрачная система оплаты труда и KPI, программы адаптации новичков, признание заслуг и ротация персонала, снижение неопределенности, перераспределение нагрузки, приоритизацию задач»,— отмечает она. Особенно важно обучение линейных руководителей: именно их компетенции в мотивации и обратной связи напрямую влияют на микроклимат в коллективах. Кроме того, работодатели все чаще внедряют программы борьбы с выгоранием: психологическую поддержку, дополнительные выходные, трекинг нагрузки.
Большую роль, продолжает Мария Игнатова, могут сыграть автоматизация HR-процессов и искусственный интеллект. Цифровые инструменты — от найма до адаптации — позволяют снимать рутинную нагрузку с рекрутеров и линейных менеджеров, быстрее обрабатывать заявки и сокращать время закрытия вакансий. ИИ-помощники, чат-боты для первичного отбора, автообзвон кандидатов, аналитика подбора помогают компаниям не терять темп и качество при высокой соискательской активности. «Автоматизация также дает возможность собирать обратную связь от сотрудников в режиме реального времени, выявлять зоны риска на ранних стадиях выгорания и корректировать график или нагрузку без эмоционального выгорания команд, а значит, влияет и на текучку кадров»,— отмечает топ-менеджер.
Кроме того, на рынке сохраняется тренд на текучесть кадров. Согласно опросу hh.ru, в 2026 году у 22% компаний она заметно выросла и еще у 22% выросла умеренно. Это не только проблема, но и маркер высокой мобильности и активности людей на рынке труда. «Грамотные работодатели используют эту ситуацию для улучшения внутренних процессов. Помимо зарплатных мер, эффективно работают реферальные программы "Приведи друга", карьерные треки и горизонтальное движение внутри компании. Также важно наладить честные коммуникации с сотрудниками: проводить качественные exit-интервью и грамотно использовать полученные ответы, обсуждать реальные, а не формальные причины уходов и оперативно внедрять изменения»,— отмечает госпожа Игнатова. Все это в комплексе с цифровизацией и развитием управленческих навыков позволяет компаниям не просто сдерживать текучку, а превращать текущие тренды на рынке труда в точку роста, резюмируют в компании.
По словам Натальи Трифоновой, еще один заметный тренд — спрос на специалистов, которые обладают широким набором смежных навыков. «Мы уже не первый год фокусируемся на поиске сотрудников с глубокой экспертизой в своей области и одновременно развитыми коммуникационными и кросс-функциональными навыками. Например, сегодня особенно востребованы технические эксперты, которые умеют не только работать в своей функции, но и эффективно взаимодействовать с бизнесом и командами»,— поделилась Наталья.
Со школьной скамьи
Фокус бизнеса на будущих кадрах отмечается еще на этапе профориентации: компании готовы активно вкладываться во взращивание новых сотрудников. К примеру, программы СИБУРа в 2025 году охватили около 8 тыс. школьников, более 2,2 тыс. студентов прошли стажировки на предприятиях. Компания развивает 50 профильных нефтехимических классов, сотрудничает с 37 вузами и 63 ссузами. В 2026 году было запущено партнерство с Центральным университетом по подготовке кадров в области промышленного ИИ.
В подготовку молодого поколения вкладывается и «Газпром нефть»: компания открыла более 1,3 тыс. мест в партнерских бакалавриатах и магистратурах российских вузов. Для абитуриентов доступны 44 программы в университетах образовательной экосистемы «Лига вузов» в Москве, Санкт-Петербурге, Омске, Тюмени, Новосибирске, Уфе и Казани. Студентов готовят по направлениям, которые особенно востребованы в российской промышленности. Среди самых популярных — программы по ИТ, цифровизации, бизнес-информатике, нефтегазовому инжинирингу и управлению производственными активами.
Также в развитии кадрового потенциала активно участвует «Ростех». Госкорпорация реализует программу «Крылья "Ростеха"» — образовательно-профессиональный трек подготовки инженеров нового поколения для отечественной авиастроительной отрасли, реализуемый под эгидой госкорпорации «Ростех». В проекте участвуют 15 вузов Москвы, Санкт-Петербурга, Уфы, Самары, Рыбинска, Казани, Улан-Удэ, Перми, Иркутска, Новосибирска, Ульяновска, Комсомольска-на-Амуре, Нижнего Новгорода и Омска. Сейчас в «Крыльях "Ростеха"» обучаются почти 1,6 тыс. студентов по 14 направлениям подготовки.
По наблюдениям ФМИ в России, рынок труда вступает в парадоксальную фазу: формально складываются условия «рынка работодателя» (рост резюме, снижение вакансий), но фактический дефицит сильных ИТ-, инженерных и технических специалистов сохраняется, поддерживая высокую конкуренцию за таланты. В этих условиях ключевыми факторами удержания персонала становятся сильный бренд работодателя, эффективные программы развития и внутренние карьерные возможности. Компании будут делать ставку на внутренний наем и развитие собственных кадров, в том числе усиление инвестиций в стажировки, так как рынок все чаще не предлагает готовых специалистов, полностью соответствующих бизнес-задачам.
На наглядном примере
Впрочем, в приоритетах не только обучение новых потенциальных кадров, но и создание достойных условий для команды. По словам совладельца «Технониколь» Сергея Колесникова, в 2026 году люди — один из трех ключевых фокусов развития компании. Кадровая политика компании, отмечал топ-менеджер, неизменна и включает ДМС, расширение соцпакета и системы обучения. Примерно 80% пакета общие, а 20% даются сотрудникам с большим стажем, и эта часть в основном включает субсидии на покрытие процентных расходов по ипотеке и автокредитам.
Как неоднократно заявлял глава АвтоВАЗа Максим Соколов, люди — главный актив завода. Автогигант периодически усиливает соцподдержку сотрудников. «Наш базовый принцип — полное соответствие трудовому законодательству и выплата зарплаты вовремя и в полном объеме»,— отмечают в компании. Кадровая политика компании включает полную компенсацию затрат работников на питание, страхование, ДМС на условиях софинансирования, медицинское обслуживание, дотации на путевки от 75% до 90%, пособия женщинам в рамках поддержки материнства и детства и другие меры.
Калининградский «Автотор» — как один из крупнейших работодателей в регионе — также сконцентрирован на развитии социально ориентированной кадровой политики. В компании действует комплекс мер поддержки сотрудников, включающий более 40 социальных льгот и гарантий. Один из наиболее востребованных — обеспечение служебным жильем, отмечают в компании. Для этих целей строится жилой комплекс «Автотор Парк», который станет основой фонда служебного жилья для сотрудников предприятий. В «Автоторе» рассчитывают, что решение квартирного вопроса позволит привлечь работников не только из других регионов, но и соотечественников, живущих за рубежом.