«Человек стал более значимой зоной внимания для бизнеса»
Директор бренд-центра hh.ru Нина Осовицкая и директор по персоналу «Ашан Ритейл Россия» Дарья Демина — в программе «Цели и средства»
Российский рынок труда за последние десятилетия существенно изменился. Если раньше HR в основном ассоциировался с подбором сотрудников и кадровыми вопросами, то сейчас роль HR-команд заметно расширилась. Что изменилось? И какие задачи сейчас стоят перед работодателями? Эти и другие вопросы ведущая “Ъ FM” Дарья Надина обсудила с экспертами в рамках специальной серии интервью к 20-летию премии «HR-бренд» от HeadHunter. В студии — директор бренд-центра hh.ru Нина Осовицкая и директор по персоналу «Ашан Ритейл Россия» Дарья Демина.
Фото: пресс-служба
Фото: HeadHunter
— Если смотреть ретроспективно, как за последние 15-20 лет изменилось понимание HR-бренда? Дарья, что вы думаете?
— Во-первых, за это время люди стали рассматриваться как стратегический капитал компании. Становление шло после 1990-х годов, когда человек был не в приоритете. Появился интерес к разным практикам управления персоналом — западным, российским. Так как в вузах не учили этой специализации, стали возникать разные сообщества. И изменение HR-функции шло в компаниях от трансформации отдела кадров к бизнес-партнерству. Все кризисы, которые проходила страна, тоже влияли на HR-бренд и понимание роли HR в компании. Стали возникать акценты на продуктивность, эффективность персонала. И все, что мы переживали во времена COVID-19, способствовало развитию человекоцентричности, появлению эмпатии.
Дефицит кадров, который мы все ощущали далее, привел к рынку кандидата. Появилась потребность в удержании людей и открытости работодателей, гибкости форматов занятости, появлению таких гибридных моделей, когда, кроме штатных сотрудников, могли быть внешние — и аутсорсинг, и аутстаффинг, и контракты в удаленном формате. Соответственно, появилась гибкость к разным категориям персонала: молодежи, иностранцам, людям «серебряного» возраста, инклюзии. Все это способствовало изменению самого ландшафта HR. А время, когда мы ощутили влияние цифровизации, дало нам возможность персонификации. Все это, конечно же, влияло на восприятие HR-бренда, и он стал инструментом отличия на рынке. Появилась та самая потребность говорить вовне через премии, участие в конференциях, рейтингах и заявлениях в СМИ.
— Нина, с чем согласны, а что бы еще хотели добавить?
— Соглашусь, что человек стал более значимой зоной внимания для бизнеса. В начале становления российского бизнеса было достаточно простое отношение: людей много, их легко заменить. Со временем демографическая ситуация и понимание, что талантливых сотрудников далеко не бесконечное количество и заменить их непросто, изменили подход к людям.
В этом контексте поменялось и отношение к тому, как мы должны выглядеть как работодатель. Стало ясно, что нужен отдельный брендинг и управление репутацией. Это большая зона ответственности не только HR, но и руководителей. HR здесь — лидер, держатель процесса, но ответственность за восприятие компании как места работы, конечно, лежит на всех руководителях. Большой прогресс последних лет — внимание не только к внешней «упаковке» и к тому, чтобы рассказать о себе как о привлекательной компании, но и к созданию качественного «продукта» внутри. Внимание к опыту сотрудника — это, пожалуй, максимально позитивная тенденция последних лет.
— Сегодня сильный HR-бренд часто проверяется не на внешней узнаваемости, а на желании людей оставаться в компании, расти и возвращаться. Что вы можете сказать про связь между брендом работодателя и реальным опытом сотрудника? Дарья, вам слово.
— В первую очередь бренд должен быть честным внутри. Об этом уже сказала Нина: не должна быть просто «упаковка». Здесь мы говорим как раз про опыт кандидата и сотрудника, над которым сейчас работает каждая компания. Должна быть стратегия развития бренда работодателя, и она должна быть приоритетной для топ-команды, потому что руководители — пример для других. Если они разделяют ценности, мы видим, что бренд честный: в своей работе они используют основные практики. Но если бренд фальшивый, мы можем продать его кандидату, однако по факту, придя в компанию, человек испытает разочарование. В эпоху цифровизации все работают с отзывами и оценками, поэтому создать ложное впечатление о себе становится очень сложно.
При этом компания должна создавать возможности, чтобы люди оставались внутри, — предлагать «паркуры» развития в новые профессии и должности. Также важно регулярно проводить исследования вовлеченности и работать с удержанием, используя различные метрики возвращаемости сотрудников.
— Нина, ваше мнение?
— Невозможно создать сильный бренд без сильного продукта. Может быть красивая «упаковка», но, если «конфета» внутри невкусная, второй раз ее не купят. На рынке труда качество «продукта» — сама работа, условия и культура — еще важнее. Можно привлечь людей красивой рекламной кампанией, рассказать, как у вас классно. Люди на эту информацию отреагируют, откликнутся на вакансии и пройдут процессы найма. Но, оказавшись внутри, они столкнутся с реальностью. И если эта реальность не будет соответствовать обещаниям, данным на старте, это даст обратный, негативный эффект: разочарование, плохие отзывы и желание не рекомендовать компанию, а, наоборот, предостеречь друзей и знакомых от трудоустройства. Так рождаются негативные репутации, которые потом очень сложно исправить.
Даже при том, что сейчас средний срок работы на одном месте сокращается, все равно он составляет в среднем больше года. То есть человек делает достаточно глобальный выбор. И если в результате этого выбора он оказывается разочарован, то у него появляется желание выразить возникшие негативные эмоции через отзыв, рассказ об этой компании. Сейчас эта информация распространяется очень быстро. А соискатели активно обращают внимание на отзывы нынешних и бывших сотрудников — это второй по значимости фактор выбора после зарплаты.