Технологический суверенитет как сервис
Заместитель президента — председателя правления «Ростелекома» Валерий Ермаков о роли интегратора в обеспечении роста малого и крупного бизнеса
Еще несколько лет назад разговор о цифровой трансформации бизнеса сводился к выбору технологий: где взять связь, как перенести ИТ-системы в облако, чем заменить иностранные решения. Теперь у компаний появляются новые вопросы: как сохранить устойчивость, пройти через рост киберугроз, импортозамещение, дефицит кадров и давление на маржу без потери управляемости.
Фото: Предоставлено пресс-службой «Ростелекома»
Фото: Предоставлено пресс-службой «Ростелекома»
От продукта к модели ответственности
Компании сегодня интересует конкретный бизнес-результат: рост производительности, снижение простоев, защита данных, выполнение требований регуляторов, непрерывность работы и предсказуемость затрат. Для этого уже недостаточно ввести в строй канал связи или сервер. Нужно спроектировать архитектуру, увязать разные компоненты, встроить их в процессы и потом поддерживать в режиме 24/7.
Такая экспертиза есть у крупных ИТ-интеграторов. Когда компания сопровождает заказчика на всем цикле, она фактически становится инфраструктурным партнером. Это особенно важно для тех предприятий, которые работают в распределенной среде, завязаны на критические процессы и не могут позволить себе длительные сбои или затяжные ИТ-эксперименты.
В центре модели «Ростелекома» сегодня уже не абстрактный набор разрозненных услуг, а сервис как система предсказуемого взаимодействия, над которым работают десятки тысяч архитекторов, проектировщиков, инженеров, сервис-менеджеров.
Почему бизнес выбирает внешнего интегратора
На первый взгляд может показаться, что у системообразующих компаний достаточно собственных ресурсов, чтобы закрывать цифровую повестку самостоятельно. На практике это не так. Их ИТ-ландшафт сложен, требования жесткие, а нагрузка слишком велика, чтобы вся архитектурная и сервисная ответственность оставалась исключительно в своем контуре.
В такой ситуации внешний интегратор выступает как партнер, который заходит за проходную и приносит кросс-отраслевую экспертизу. Он умеет работать со сложными распределенными ландшафтами и может объединить инфраструктуру, данные, безопасность и прикладные решения в единый управляемый контур. Это не замена внутренних ИТ-команд, а усиление их возможностей. Внутри компании остается бизнес-логика и знание собственных процессов, снаружи — архитектурная практика, масштаб и сервисная дисциплина.
Здесь еще важен фактор доверия. Многие компании по инерции воспринимают внешнего игрока как исполнителя разовой задачи. Но нынешняя цифровая среда требует другого подхода: долгого партнерства, в котором интегратор разделяет с предприятием ответственность за устойчивость его работы.
Суверенитет — не список замен
Технологический суверенитет не сводится только к замене иностранного ПО и оборудования. После успешного импортозамещения относительно простых ИТ-решений предприятиям предстоит решить более сложную задачу — обновить критически важные и высоконагруженные системы.
Для бизнеса критически важна способность сохранять устойчивость, постоянно модернизировать производство в конкурентной среде и не терять управляемость в ситуации, когда одновременно растут киберугрозы, усложняется регулирование и меняется технологическая база.
Суверенитет включает в себя поддержку гибридных контуров, в которых новые решения состыковываются со старой инфраструктурой. Обеспечить работоспособность сложной смешанной среды — задача интегратора.
Для «Ростелекома» этот подход был важен задолго до того, как тема стала общерыночной. Это принципиальный момент: инфраструктурные компетенции нельзя создать за один цикл закупок. Они появляются тогда, когда компания готова вкладываться в фундамент, а не только в срочные меры.
Промышленность в цифре
Государство уже не просто задает общий вектор цифровизации экономики, а формирует вполне прикладной спрос. Например, нацпроект «Средства производства и автоматизации» закрепляет две цели — технологическую независимость в станкостроении и рост промышленной роботизации. Дальше это переводится в измеримые ориентиры: к 2030 году Россия должна войти в топ-25 стран по плотности роботизации, целевой показатель — 145 роботов на 10 тыс. работников. А чтобы это не осталось на уровне лозунга, под задачу уже подведены льготные кредиты, лизинг и скидки на оборудование.
Параллельно Минпромторг продвигает проект открытой АСУ ТП как основу для более совместимой и управляемой промышленной цифровой среды.
Практика показывает, что многофункциональные системы безопасности позволяют снизить травматизм на 10-15%, сократить простои оборудования на 15-25% и повысить общий уровень безопасности на 60-70%. Экомониторинговые решения, в свою очередь, позволяют на 15-20% быстрее принимать управленческие решения и примерно на 15% уменьшать риск остановки производства.
Малый и средний бизнес в режиме выживания
Малому бизнесу трудно инвестировать в абстрактную «трансформацию», когда на него давят аренда, логистика, дефицит персонала и общая стоимость ведения бизнеса. Но именно в этом сегменте цифровые сервисы особенно быстро показывают свою прикладную ценность.
Главный аргумент здесь — стоимость бездействия. Потерянный звонок, забытая запись, неотработанное обращение, ушедший к конкуренту клиент — это прямая потеря дохода. По имеющимся у нас данным, компании с высоким уровнем цифровой зрелости вдвое чаще показывают рост выручки и прибыли. При этом срок окупаемости базовых решений вроде виртуальной АТС с CRM-интеграцией составляет в среднем 3–4 месяца. Иногда достаточно сохранить двух-трех клиентов в месяц, чтобы такая система уже оправдала себя.
Для МСП важен низкий порог входа. Поэтому на первый план выходят облачные сервисы по подписной модели, которые не требуют капитальных затрат, покупки серверов и отдельной ИТ-команды. Такой подход позволяет внедрять решения постепенно, начиная с самого прикладного контура — телефонии, мессенджеров, CRM, видеонаблюдения с аналитикой, базовой автоматизации коммуникаций.
Что объединяет всех
За последние годы «Ростелеком» перестроил работу с корпоративным рынком так, чтобы перейти к сегментной модели. Крупные национальные и государственные заказчики, региональный, малый и средний бизнес — все это разные категории компаний с разной логикой потребления, скоростью принятия решений и требованиями к сервису.
Малому бизнесу критичны цена входа и простота запуска. Крупному — кастомизация, соответствие регуляторным требованиям и готовность подстроить решение под реальную архитектуру заказчика. Но пока 60% бизнеса действует без единой стратегии цифровизации, несмотря на рекордный рост инвестиционной активности в области автоматизации.
Поэтому им нужен партнер, который не только быстро решает тактические вопросы, но и обладает стратегическим видением для построения сквозной процессной архитектуры на годы вперед, закладывая фундамент роста в условиях сложной экономики и конкурентной борьбы.