Ради создания новой ниши на рынке холдинг «Туральянс» решился на хитроумную сделку с российской «дочкой» REWE Group, после чего отказался от туроператорского бизнеса.
У председателя совета директоров холдинга «Туральянс» Александра Комарницкого все не как у людей. Когда российские турфирмы продают бизнес иностранным инвесторам, «Туральянс» покупает долю в ITS, «дочке» немецкой REWE Touristik (входит в холдинг REWE Group). Когда рынок делает ставку на продажу популярных групповых туров и стандартных турпакетов, Комарницкий решает сосредоточиться на разработке индивидуальных программ, которые в турфирмах принято считать дополнительным сервисом для небольшого числа VIP-заказчиков.
«Стереотипы и традиции губительны для туристического бизнеса. Они мешают двигаться вперед»,– уверен глава «Туральянса». С переменным успехом его корабль всегда плыл против основного течения рынка. Но последняя сделка, как считают наблюдатели, вполне может закрепить за «Туральянсом» амплуа новатора-неудачника.
Риски действительно велики. В ходе недавнего соглашения с турфирмой ITS компания Комарницкого пожертвовала своим туроператорским бизнесом ради новых технологий, которые позволят «Туральянсу» предложить рынку новую услугу – электронный конструктор туров. С его помощью клиенты, не выходя из дома, смогут собирать, как Lego, индивидуальные туристические маршруты и заказывать их в режиме онлайн. Менеджерам турфирм такая технология позволит в несколько раз сократить время на обработку заказов, а самим компаниям – снизить издержки на персонал.
«Ниша компонентных туров в России никем не занята. Мы первыми поставим их на поток»,– с воодушевлением рассказывает Комарницкий.
РЫНОК
По оценкам аналитической компании «Информбюро», в 2004 году объем
российского рынка выездного туризма превысил $12,9 млрд, а
ежегодные темпы роста составляют 15–17%.
На московском туристическом рынке, согласно данным информационной
службы «Банко», работают свыше 3,5 тыс. туроператоров, но 70%
продаж приходится на 600 крупных турфирм. Лидеры отрасли в
операторском бизнесе (разработка туристических продуктов)
распределяются по странам. По итогам летнего сезона-2005 лидерами
рейтинга популярности турфирм от ИС «Банко» стали Tez Tour и
«Мострэвел» (Турция, Египет), «Натали-турс» (Испания), ПАКС и
«Капитал тур» (Хорватия), ICS Travel Group и «Туральянс» (Тунис).
Крупнейшими розничными сетями продаж туристических услуг (агентский
бизнес), по данным «Информбюро», являются «Магазин горящих путевок»
(свыше 170 офисов продаж), входящая в «Туральянс» «Куда.ру» (свыше
100) и сеть агентств пляжного отдыха «Велл» (44).
Реформатор Комарницкий никогда не скрывал, что не разделяет сложившихся на рынке представлений о том, как нужно вести туристический бизнес. «Его модель в России меня совершенно не устраивает,– заявляет он.– Мне не нравится засилье семейственности: фирму основал муж, гендиректором оказывается жена. Уберите из компании мужа или жену – и фирма рухнет. Мне не нравится, что для обслуживания 150 тыс. туристов российской фирме требуются сотня сотрудников, тогда как в Европе – десяток. Отсутствие отлаженных бизнес-технологий – пожалуй, самый больной вопрос для нашей отрасли».
Опытный портфельный инвестор Александр Комарницкий всегда смотрел на турбизнес иначе, чем те, кто в начале 1990-х создавал на его основе семейное дело (например, Наталья и Владимир Воробьевы – «Натали-турс», Инна и Игорь Бельтюковы – «Инна тур» и «Капитал тур» и проч.). Для Комарницкого вхождение в потребительский сектор было способом диверсифицировать риски. Четыре года инвестиционная компания «Тантьема», соучредителем которой был Комарницкий, купила контрольные пакеты двух турфирм средней руки: Destination of the World Eurasia, франчайзи туроператора из ОАЭ, и специализирующуюся на Тунисе компанию «Лагуна тур».
«Это стоило сравнительно небольших денег и в то же время познакомило нас с туризмом. Как портфельные инвесторы мы обнаружили ряд сюрпризов: никто из действовавших участников турбизнеса на тот момент не занимал хотя бы 3% рынка. Между тем его емкость существенно превышала $1 млрд. Отрасль оказалась совершенно неконсолидированной. Устоявшихся бизнес-процессов нет. Кто работал по серым схемам, кто – по черным. Кто во что горазд»,– вспоминает Комарницкий.
Поначалу «Тантьема» попыталась консолидировать несколько компаний, чтобы принять участие в совместном управлении бизнесом. Но договориться с владельцами фирм не удалось. «Решили создать туристический холдинг на основе собственных фирм, со своей сетью турагентств»,– рассказывает Комарницкий. Будущую розничную сеть хотели назвать «Лагуна тур». Но, проезжая однажды по московской улице, Комарницкий обратил внимание на рекламный щит с оранжевым солнышком и надписью: «Куда.ру. Ваше бюро путешествий».
«Я пришел в восторг от такого креатива. На следующий же день мы разыскали владельцев этого проекта – турфирму „Туральянс”. Выкупили у них брэнд „Куда.ру” вместе с логотипом, слоганом и названием „Туральянс”»,– говорит Комарницкий.
 |
В образовавшийся холдинг «Туральянс» на позиции топ-менеджеров «Куда.ру» перешли бывшие владельцы проекта. Однако идеологами развития сети были инвесторы из «Тантьемы». Предпринятые ими шаги сегодня обычны для турагентского бизнеса, но четыре года назад Комарницкий зарекомендовал себя новатором. Под его руководством были заключены договоры об открытии офисов «Куда.ру» в торговых центрах и супермаркетах, для персонала введены корпоративные стандарты и униформа. Спустя год после сделки с «Тантьемой» сеть вступила в маркетинговый пул «Шесть семерок» и получила удобный телефонный номер, благодаря чему быстро приобрела популярность на московском рынке.
Одновременно «Куда.ру» начала франчайзинговый выход в регионы. Доход сети приносила агентская комиссия от продаж путевок «Туральянса» и других туроператоров – поначалу 10–12%, а с расширением сети и усилением маркетинговой активности – 14–15%. Одновременно с развитием розницы «Туральянс» заявил амбициозный план по операторскому бизнесу: разработать туристические продукты, полностью удовлетворяющие спрос россиян на массовые направления. Ради этого «Туральянс» несколько раз пытался объединить усилия с крупными туроператорами по популярным направлениям. Например, пробовал создать альянс по Египту с компанией Tez Tour и по Кипру – с «БиблиоГлобусом». Но долгосрочного взаимного сотрудничества не получилось: компании-партнеры опасались конфликта интересов.
Отвоевать у рынка значительные доли продаж по этим направлениям, как грозился «Туральянс», ему не удалось: оставаясь одним из лидеров по продажам туров в ОАЭ и Тунис (17% и 19% рынка соответственно, по данным ИС «Банко» за 2003 год), по египетскому направлению «Туральянс» сумел занять чуть больше 2% рынка. Не получилось и другой сенсации: в течение полутора лет холдинг вел переговоры о продаже 20% своих акций одному из крупнейших игроков на немецком туристическом рынке – холдингу TUI. В ряде СМИ о сделке сообщалось как о свершившемся факте, но акционером «Туральянса» гигант европейского турбизнеса так и не стал. Александр Комарницкий объяснил срыв сделки разницей во взглядах на развитие бизнеса. В результате TUI приобрел долю в лидирующей по Турции и Египту компании «Мострэвел».
Амбиции Комарницкого и обозначенные им точки роста холдинга даже сотрудникам компании казались чрезмерными. Однажды менеджеры среднего звена сети «Куда.ру» открыто выразили недовольство своему руководству. «В компании „Куда.ру” никогда не будет ничего хорошего и выход один – увольняться»,– говорилось в обращении сотрудников к тогдашнему гендиректору сети Селчуку Бугаю. Текучка рядового персонала в холдинге остается болезненной темой: по словам самого Комарницкого, в год она превышает 25%. Кроме того, за четыре года работы «Туральянс-холдинг» сменил трех гендиректоров. Но вызванные частыми отставками слухи о скорой кончине «Туральянса» не оправдались. Отставки топ-менеджмента, как считает Комарницкий,– процесс естественный. «Каждый генеральный директор работал на своем посту не менее года. За этот срок человек показывал, способен он эффективно работать или нет. Вообще я хочу найти менеджера, которым был бы доволен на пятьсот процентов. Надеюсь, нынешний гендиректор проявит себя в таком качестве»,– говорит основатель «Туральянса».
Игра в конструктор«Метод кнута» во внутренней кадровой политике и агрессивная позиция «Туральянса» на внешнем рынке принесли свои плоды: по итогам прошлого года холдинг занял более трети рынка по ОАЭ и Тунису. В нынешнем сеть «Куда.ру» вышла на самоокупаемость, а количество ее офисов превысило 100.
В сентябре прошлого года на одной из туристических выставок к стенду «Туральянса» подошел представитель REWE Touristik с предложением серьезного сотрудничества. Вопреки своей привычке громко объявлять о планах, «Туральянс» не афишировал почти годичные переговоры с REWE. В результате совсем недавно компания провела сделку, которая сильно озадачила участников рынка.
«Туральянс» купил 27% акций российской «дочки» REWE Touristik – небольшой турфирмы ITS. Вдобавок холдинг решил отказаться от продажи пакетных туров и передал ITS свой операторский бизнес в этом сегменте, в частности по ОАЭ и Тунису. «В рамках сделки в структуре „Туральянса” оказались сразу два туроператора. Иметь в одной компании двух операторов неправильно: возникает конфликт интересов. Поэтому мы решили передать ITS наши разработки по массовым пакетным турам»,– поясняет Комарницкий. Кроме того, ITS получила доступ к продажам своих туров через сеть «Куда.ру».
В обмен на немалые бонусы и заплаченные за пакет деньги (сумму сделки стороны не разглашают) «Туральянс» получил от немецких акционеров ITS доступ к ценному ноу-хау. По убеждению Комарницкого, система сборки комбинированных туров в режиме онлайн – это будущее отрасли. Как пояснил СФ гендиректор ITS Сергей Бахтин, в рамках проекта «Туральянс» будет использовать обширные базы данных REWE Touristik в сегменте индивидуального туризма: информацию по отелям, трансферам, экскурсиям, аренде автомобилей. Оставшуюся часть конструктора – авиаперевозки и страховки – «Туральянсу» придется включать в систему самостоятельно.
Услугу электронного комбинирования туров предлагают несколько европейских операторов. Среди них – принадлежащая REWE Touristik немецкая турфирма DerTour. Компонентные туры компании, отмечает Комарницкий, пользуются стабильным спросом и дают ей почти 60% продаж. В «Туральянсе» внедрить новую услугу планируют уже в следующем году. «С помощью новой услуги мы собираемся занять 25% рынка в сегменте индивидуальных туров. Это будет настоящий прорыв»,– строит планы Комарницкий.
Четыре точки «Туральянса»Однако на рынке особых поводов для энтузиазма не видят. «Вряд ли это ноу-хау разнесет туристический рынок»,– иронично замечает президент компании «Ланта-тур вояж» Людмила Пучкова. Индивидуальные туры, по ее словам,– дорогой и не самый востребованный продукт, ведь зачастую туристы сами не знают, куда им лучше поехать, и нуждаются в совете «живого» турагента. «К тому же, чтобы продавать готовые индивидуальные предложения, на каждый вариант у компании должны быть гарантированно выкуплены блоки мест в отелях и самолетах. Оператор рискует понести серьезные убытки. Впрочем, непоследовательные действия для „Туральянса” характерны»,– считает госпожа Пучкова.
Сделку же «Туральянса» с ITS пресс-секретарь Российского союза туриндустрии Ирина Тюрина и вовсе назвала «союзом двух неудачников»: «Туральянс» как ни пытался, так и не сумел заметно расширить свои туристические программы дальше ОАЭ и Туниса. А ITS, существующая на российском рынке более двух лет, по оценкам владельца сети «Магазин горящих путевок» Андрея Озолиня, по объемам продаж не занимает на рынке 1%. Единственным плюсом ITS считалась сильная материнская компания – REWE. Этой компании с оборотом свыше 80 млрд евро принадлежат несколько турфирм, сети отелей и крупные европейские розничные сети, в том числе появившийся недавно в России ритейлер Billa. По-настоящему ценным активом «Туральянса» участники турбизнеса называют лишь сеть «Куда.ру»: она может заинтересовать потенциальных покупателей туристического холдинга.
Замысловатая сделка с ITS показалась наблюдателям первым шагом к последующей продаже «Туральянса». «Сделка похожа на временную рокировку. С помощью сети „Куда.ру” ITS увеличит свои продажи, а затем немецкие акционеры компании купят „Туральянс” целиком»,– предположил Андрей Озолинь. Учитывая инвестиционный профиль владельцев «Туральянса», разговоры о продаже холдинга вполне уместны.
Но Александр Комарницкий заверил, что продавать компанию не собирается. Инженер-физик по образованию, он измеряет стратегию своего бизнеса реперными точками. Для окончательного формирования «Туральянс», по словам Комарницкого, должен пройти как минимум через четыре таких точки. Первая – IPO в 2007–2008 годах. По плану Комарницкого к этому времени суммарный оборот «Туральянса» должен достичь $500 млн. Вторая – расширение «Куда.ру» до 500 офисов продаж по всей стране. Третья и четвертая к цифрам уже не привязаны. Комарницкий мечтает сделать «Туральянс» похожим на принадлежащий «Тантьеме» деревообрабатывающий комбинат: «Я на нем бываю дважды в год. По праздникам. Мне не нужно вмешиваться в механизм бизнеса, он отлажен, как часы. Хочу, чтобы в „Туральянсе” было то же самое». В самых отдаленных планах Комарницкого – сделать свою компанию международным туристическим холдингом. Не последнюю роль эти амбиции сыграли в сделке с ITS. Большой корабль, уверен Комарницкий, должен держаться собственного курса. Даже если этот курс идет вразрез с общим течением.