«Квазар-Микро» его президент Евгений Уткин называет компанией в стиле джаз. Он уверен, что «Квазар» благодаря своей «джазовой команде» к 2008 году станет лидером рынка системной интеграции Центральной и Восточной Европы.
Украинской компании «Квазар-Микро» было чем гордиться: она входила в число крупнейших игроков местного рынка ИТ-услуг, являлась крупнейшим сборщиком компьютеров, а ее основатель и президент Евгений Уткин еще в 1998 году был признан бизнесменом года и с тех пор так и не покидал первую десятку лучших менеджеров страны.
Но в прошлом году компанию приобрела российская АФК «Система». Входящий в «Систему» концерн «Научный центр» (КНЦ) занимался построением высокотехнологичной империи. Лидер украинского рынка как объект для приобретения КНЦ устроил вполне. В результате головной офис «Квазара» вместе с руководством компании перебрался из Киева в Москву.
Неделю назад «Квазар» подвел итоги первого года работы на российском рынке. Согласно этим данным, в 2005 году оборот компании вырастет на 50% и приблизится к $500 млн. Далее планируется стать на российском рынке ИT-компанией номер один. На это, по расчетам Евгения Уткина, «Квазару» потребуется всего три года.
Расспросив президента «Квазара», на чем основывается его уверенность, СФ узнал о концепции управления компанией в стиле джаз, о том, что для раскрытия потенциала работников требуется создать им хорошее настроение и что ни совет директоров, ни лично Уткин не собираются указывать своим сотрудникам направление. Все дело в импровизации.
РЫНОК
По данным аналитической компании J’son & Partners, объем
российского ИТ-рынка в 2004 году составил около $8 млрд. При этом,
как добавляет в своем отчете компания IDC Services, рост
российского рынка ИT-услуг в 2004 году достиг 26,3%, а объем – $1,9
млрд. По прогнозам экспертов, к 2009 году объем этого сегмента
ИT-рынка вырастет до $5,8 млрд. Причем по темпам роста он
значительно опережает рынки стран Восточной и Западной Европы.
Традиционно крупнейшими потребителями ИT-услуг в нашей стране
считаются финансовый, производственный, государственный и
телекоммуникационный сектора, суммарно обеспечивающие чуть более
65% рынка. Тем не менее для многих российских ИT-компаний госсектор
является самым крупным клиентом: у некоторых из них доля заказов на
информатизацию со стороны госструктур в общей выручке достигает 50%
и даже 70%.
По данным IDC, лидерами рынка (по объемам прибыли от ИT-услуг) в 2004 году стали «Крок», IBS, R-Style Group, HP, «Открытые технологии», «Борлас», Optima, «Ланит», «Техносерв» и «Ай-Теко».
Секрет фирмы: Недавно вы заявили, что «Квазар-Микро» в этом году планирует увеличить оборот на 50%, до $500 млн. Признайтесь, вы перенимаете амбиции своего акционера – концерна «Научный центр» (КНЦ), который собирается достичь в ближайшие годы оборота в $2 млрд?
Евгений Уткин: Для КНЦ вообще характерно устанавливать очень высокую планку. И чуть больше года назад, когда была заключена сделка по покупке КНЦ 51% акций «Квазар-Микро», меня очень зацепило как раз то, что перед нашей компанией были поставлены сверхамбициозные цели. Мы всегда и стремились к таким целям. Даже наш слоган звучит так: «Всегда на шаг впереди». Я, кстати, сам его придумал много лет назад. Такой бег впереди паровоза и должен быть философией жизни на развивающемся рынке ИT-технологий. К тому же КНЦ предоставил нам трамплин для работы на российском рынке системной интеграции, на котором мы и выросли по итогам прошлого года в четыре раза, а также лоббистский ресурс, без чего работать в России невозможно.
СФ: Тем более украинской компании?
ЕУ: Именно так. Просто Россия – еще развивающийся рынок,
поэтому тема национальности игроков здесь по-прежнему активно
обсуждается. К примеру, в Штатах уже давно работают индусы,
китайцы, и это не имеет особого значения. Но, с другой стороны,
такая «недоразвитость» рынка нам интереснее, чем его
развитость.
СФ: В последнее время украинские компании все чаще стали
выходить на российский рынок. Недавно, скажем, свое производство
здесь открыла алкогольная компания «Союз-Виктан». Довольно долго
все было наоборот: российские компании активно запускали бизнес на
Украине. Чем объясняется такой поворот?
ЕУ: Приведу пример: Новосибирск и Томск постоянно конкурируют
друг с другом по степени значимости в секторе высоких технологий. И
очень важно, чтобы такая конкуренция сохранялась. Всегда должен
быть некий внешний раздражитель. Допустим, сосед с похожей
культурой, как в случае Украины и России.
 |
СФ: Генеральный директор КНЦ Александр Гончарук в интервью «Секрету фирмы» год назад назвал вас лидером и харизматичной, амбициозной личностью с тем же складом характера, что и у него. Но зачастую двум лидерам-харизматикам тяжело сработаться в одной компании. Как вы уживаетесь в КНЦ?
ЕУ: Два харизматика, объединенные одной целью, могут совершенно спокойно сработаться. Проблемы во взаимоотношениях двух харизматиков начинаются, когда необходимо задумываться об эффективности и ежедневном менеджменте, выстраивать и оттачивать внутренние бизнес-процессы. У нас же сейчас революционный рост. А ведь если вспомнить историю, у всех революций было очень много вождей.
СФ: Иными словами, вы сейчас занимаетесь революцией?
ЕУ: Конечно. А как еще можно назвать такой драматический рост
нашего бизнеса? Я уже не говорю о более масштабных задачах, которые
стоят перед Гончаруком.
«Лабаем Гершвина по-одесски и не переходим на другой
музыкальный стандарт»
СФ: Известно, что вы большой почитатель джаза: организуете джазовые
фестивали и даже называете «Квазар-Микро» компанией в стиле
джаз…
ЕУ: На мой взгляд, основная задача современного CEO –
максимальное раскрытие творческих возможностей сотрудников его
компании. В этом и состоит роль лидера джазовой команды. Существует
классическая схема работы: композитор написал музыку, дирижер ее
правильно «прочитал» и раздал партитуры оркестру, который ее
слаженно сыграл. И было бы замечательно, если бы каждый музыкант
вложил еще частичку себя в этот процесс. Ведь можно просто нажать
на клавишу рояля, а можно это сделать с чувством. К тому же
ИT-рынок развивается чрезвычайно динамично, на нем постоянно что-то
меняется, появляются новые продукты и технологии. Все становится
настолько сложным, что в ИT-компании один человек просто неспособен
принять правильное решение. Поэтому руководителю нужно просто
создавать настрой, задавать тон игре всей компании. Точно так же
ведет себя лидер джазовой команды: мотивирует музыкантов,
раскрывает их творческий потенциал и заботится, чтобы у них было
хорошее настроение. Ну а люди, которые пропитываются такой
корпоративной культурой, дальше все играют сами. При этом есть еще
публика – внешняя среда и партнеры, с которыми тоже должен
происходить обмен информацией и энергетикой. Это наиболее
современная модель выстраивания бизнеса. А в ИT-бизнесе вообще
можно работать только таким образом.
СФ: Однако джаз – это прежде всего импровизация. В бизнесе же
так или иначе необходима система управления. Как, по-вашему, можно
совместить импровизацию и систему управления?
ЕУ: Это, безусловно, импровизация, но на заданную тему. Просто
нужно вести работу не с инструкциями, а с людьми, с их творческими
способностями. Есть такое понятие, как KPI – ключевые показатели
эффективности. Но KPI не должны быть детализированы, они должны
определять в целом, какую музыку мы играем. К примеру, лабаем
Гершвина по-одесски, поскольку он оттуда родом, и не переходим на
другой музыкальный стандарт. Важно, чтобы люди изначально понимали,
ради чего они вообще собрались в этой компании. Нужно сделать так,
чтобы сотрудники компании верили в этот наш «джаз» – во все наши
миссии, цели, KPI и т. д.
СФ: А каким образом вы заставляете их в это поверить?
ЕУ: Мы используем несколько способов. Так, у нас для внутрикорпоративного общения есть клуб под названием «Е = КМ в квадрате», где Е – это энергия, а КМ – это «Квазар-Микро». Кроме того, мы постоянно прибегаем к тому, что скучно называется деловыми играми. С нами работает команда психологов и гуру-профессор, который под нас создал определенную методику. Задается тематика игры, и мы выезжаем на три-пять дней куда-то за город. Людей разбивают на группы – на творцов, администраторов и пр.– таким образом, чтобы между ними возник конфликт. Причем пока не будет готово решение, никто не может уехать домой: выключаются телефоны, люди не спят, не принимают алкоголь. И вот в таких условиях они просто вынуждены что-то создать.
Еще одним действительно уникальным опытом в плане сплочения команды я считаю переезд штаб-квартиры «Квазар-Микро» из Киева в Москву. Вы даже представить себе не можете, насколько это серьезное испытание: в сжатые сроки перенести штаб-квартиру в другую страну, и чтобы компания с ходу принялась за новые проекты.
Разумеется, человеческие отношения в таком «джазовом» коллективе, как наш, разрулить непросто. Летом мы задействуем еще и так называемые кампусы: люди выезжают в лес и селятся в палатках – просто пожить и поработать не в офисных условиях.
СФ: Я знаю, что помимо всего прочего из-за вашего увлечения
бегом команда из «Квазар-Микро» даже пробежала марафонскую
дистанцию в Греции, из Марафона в Афины.
ЕУ: Обычно мы не заставляем наших людей бегать марафоны. Тот
эпизод рассматривался скорее как хороший PR-ход. «Квазар-Микро»
исполнилось тогда 10 лет, и мы себя позиционировали как
компанию-марафонца. Конечно, можно поставить перед собой
спринтерские цели – каким-то образом быстро увеличить свой оборот.
Но для нас важнее, чтобы обороты и стоимость компании увеличивались
не столько быстро, сколько постоянно, в течение долгих лет.
Что же касается остальных способов, отвечу так. Мой самый любимый режиссер – Андрей Тарковский. И в его фильме «Андрей Рублев» есть герой, мальчик, который отливает колокол. Причем этому мальчику никто не передал секретов мастерства. И ему пришлось создавать колокол, опираясь только на свою интуицию. Но он твердо верил, что все делает правильно, и у него в итоге все получилось. Точно так же и с нашими сотрудниками: над ними нет человека, который определял бы их судьбу и решал, в каком направлении им идти. Не я и не совет директоров, а именно они сами интуитивно выбирают путь развития бизнеса. Да и формат создания критических условий для принятия решений был придуман уже давно и не нами. В свое время я учился во французской бизнес-школе INSEAD, и мы нередко решали какие-то кейсы, сидя в лесу с выключенными телефонами. Я считаю, что невозможно в нашей повседневной суете принять неординарное решение. Для этого нужно попасть в новое замкнутое пространство и посмотреть на себя сверху. Как в каратэ: когда делаешь движение или наносишь удар, ты должен смотреть не по сторонам или вперед-назад, а сверху – на себя и своих противников. Правда, есть одна сложность: ты придумываешь в лесу нечто великое, возвращаешься в офис, а здесь тебя ждут квартальные отчеты и прочая текучка.
«Себя я считаю не очень хорошим и эффективным менеджером»СФ: Вы долгое время входили в десятку лучших менеджеров Украины. После сделки с КНЦ вы стали всего лишь одним из многих российских управленцев. Не обидно?
ЕУ: Да сколько ж можно входить в эти рейтинги? В 1998 году я впервые был признан бизнесменом года на Украине, и тогда это стало для меня очень интересным опытом. А сейчас я фактически отдалился от одной тусовки, а в другую пока еще не влился. Не скрою, последний год был достаточно сложным для меня в психологическом плане, тем более что моя семья осталась на Украине, а Москва – это очень агрессивная и порой враждебная среда. Я бы сказал, в этом она чемпион среди других мировых столиц. Нью-Йорк или Лондон ведут себя гораздо менее агрессивно по отношению к новым лицам. Наверное, это объясняется тем, что бизнес в Москве развивается всего 15 лет, пока еще не сложилась его культура, и все так или иначе жестко борются за место под солнцем. Да и вся страна никак не может определиться, куда ей дальше идти.
СФ: Но и на Украине все очень неспокойно.
ЕУ: То, что сейчас происходит на Украине, я называю
становлением демократии. Все более или менее нормально. Совершилась
революция, а революционеры просто не могут эффективно управлять
страной. Это исторически подтверждаемая аксиома. Так было всегда и
везде. К слову, и себя я считаю не очень хорошим и эффективным
менеджером: во мне больше предпринимательских качеств. Я скорее
революционер, чем управленец. На Украине же пора думать не о
политике, а об экономике. И чем быстрее к власти придут
профессионалы-экономисты, тем лучше будет для страны.
СФ: Когда-нибудь революционный рост «Квазар-Микро» и КНЦ
закончится, и что тогда? Чем вы будете заниматься?
ЕУ: Трудно сейчас загадывать. Хотя если призадуматься, еще в
прошлом году объемы российского ИT-рынка были такие же, как в
Польше,– около $8 млрд. Это говорит об огромном потенциале рынка. И
в тех отраслях, на которых мы фокусируемся – системной интеграции и
ИТ-консалтинге, двукратный ежегодный прирост бизнеса можно будет
обеспечивать еще несколько лет. Поэтому я так или иначе буду
заниматься новыми проектами. К тому же мы одни из первых на
постсоветском пространстве декларировали достижение лидерства на
глобальном рынке. Стало быть, революционно расти нам еще есть
куда.
СФ: В сферу особого интереса и КНЦ, и «Квазар-Микро» входит
Индия. Постоянно появляется информация о переговорах о
сотрудничестве с местными компаниями, их покупке. Почему вы
ориентируетесь на Индию, а не на Китай, подобно многим другим
компаниям?
ЕУ: Для нас сейчас наиболее интересен тот сектор ИT-бизнеса,
где индусы являются безусловными лидерами – аутсорсинг. Кроме того,
в Индии работают местные нишевые компании, выпускающие очень
интересные и прогрессивные новые продукты, особенно в области
телекоммуникаций. Китай же в области системной интеграции – это
скорее потенциальный лидер.
СФ: Кстати, считается, что с китайцами сложнее работать в
силу определенных культурных и политических особенностей этой
страны.
ЕУ: Мое мнение таково: работая с партнером, нужно заботиться не
столько о своей, сколько о его выгоде. Например, мы нередко сами
думаем, как наши дистрибуторы могут на нас заработать. Только если
я буду четко понимать мотивацию своего партнера, что именно он
собирается получить от нашего совместного проекта, только тогда это
будет успешным партнерством. К сожалению, те китайские компании, с
которыми мне доводилось сталкиваться, демонстрируют иной подход.
Они все хотят делать сами. Иными словами, в партнерстве с ними нет
этого самого партнерства.