Своевременность и точность реакции компаний на требования рынка редко присущи крупным структурам. Параллельная инженерная разработка поможет справиться с этой проблемой.
Японская кухня
Норвежский исследователь Бьерн
Андерсен считает, что в современных компаниях процесс
разработки новой продукции может выглядеть довольно смешно (см.
схему). От потребителя отдел продаж получает заказ на
проектирование и изготовление простенького прибора и передает его в
службу исследований и разработок. Но поскольку люди там привыкли
трудиться над особо сложными и перспективными проектами,
технический заказ быстро спихивают плановому отделу, определяющему
планы закупок и производства. Далее на очереди оказывается отдел
снабжения. Его менеджеры принимаются выбивать из поставщиков
комплектующих максимальные скидки и неторопливо ведут переговоры со
всеми возможными кандидатами. В конце концов заказ, с большой
задержкой и измененный до неузнаваемости, доходит до производства,
где в цейтноте приходится устранять просчеты предыдущих
звеньев.
Более рациональным и согласованным этот процесс делает так называемая параллельная инженерная разработка. Идеи параллельных инженерных разработок (в английском варианте – concurrent engineering, реже simultaneous engineering) воплотились в японском бизнесе еще в середине 1970-х годов. Компания Fuji Xerox, совместное предприятие двух известных корпораций, успешно применяла систему, названную впоследствии сасими: операции разных отделов накладывались друг на друга по времени, будто лежащие внахлест ломтики рыбы. Подобные параллельные действия сократили этап разработки принтеров с 38 до 29 месяцев.
В Американском национальном институте стандартов и технологий с применением параллельных методов работы связывают повышение качества выпускаемого продукта и резкое ускорение его выхода на рынок. Ведь эти методы помогают значительно уменьшить время разработки изделия (до 70%) и внесения изменений (65–90%). Достичь подобных результатов позволяют два основных приема.
 |
Первый прием: интеграция. Часто проблему усугубляет то, что генеральный конструктор инженерно-консалтинговой компании «Солвер» Радислав Бирбраер называет «межцелевым напряжением»: «Каждый отвечает не за итоговый результат, а только за свое направление. Конструктор хочет постоянно что-то совершенствовать и редко думает о связанных с этим затратах. Дизайнер стремится блеснуть творческим замыслом, финансист – сэкономить, технолог мечтает о стабильности, а механик – о неполной загрузке станков, чтобы иметь время на профилактику и ремонт. В итоге семь нянек и дитя без глазу».
Решением проблемы может стать объединение специалистов различных отделов, вовлеченных в процесс (от разработки концепции изделия до его поставки). Создаются так называемые комплексные команды, в которых помимо сотрудников самой компании могут участвовать представители заказчиков и поставщиков. «По традиции мы сначала составляли технический заказ, отправляли его поставщику и ждали результата,– рассказывает гендиректор компании „Гражданские самолеты Сухого” Виктор Субботин.– Сейчас представители поставщиков работают с нашими конструкторами в режиме текущего времени. Сидят с инженерами, смотрят чертежи, вносят предложения, интегрируют процессы».
В 1980-е годы интеграция специалистов помогла компании IBM предложить рынку принтер Proprinter и составить достойную конкуренцию недорогим азиатским моделям. Если на Востоке из-за дешевой рабочей силы ставка делалась на ручную сборку, то в IBM решили автоматизировать процесс, в чем и помогла смешанная команда из представителей разных подразделений компании. К тому же благодаря совместной работе маркетологов, разработчиков и производственников значительно снизились издержки по внесению изменений в конструкцию принтера. Прежде, когда операции были последовательными, вносилось много изменений, и они дорого обходились производителю.
Полноценный эффект от интеграции специалистов помогает получить единое информационное пространство, где накапливаются и хранятся сведения о выпускаемой продукции. Принцип «виртуального предприятия» с общим доступом к базам знаний одной из первых реализовала та же Fuji Xerox в начале 1990-х годов. Оно представляло собой полноценную интранетовскую сеть по обмену данными, в которой сотрудники могли запрашивать любую информацию об ошибках в реализации прошлых проектов. За каждое предложение, внесенное в общую базу данных, инженерам даже стали приплачивать. Кроме того, в Fuji Xerox поняли, что бумажные схемы принтера, состоящего из двух тысяч деталей, не позволяют выявить дефекты всей конструкции на ранней стадии. Поэтому был запущен проект по созданию трехмерных моделей принтера. А инженеры могли обсуждать все вопросы в специальных комнатах zen-in (по-японски – «все сотрудники»), где эти 3D-модели были представлены на больших экранах.
 |
Вторая идея: параллелизм. Сроки выполнения заказа сокращаются, если решать задачи параллельно, а не последовательно. Так, на проектной стадии специалисты предприятия «Русэлпром», выпускающего двигатели и генераторы, не только разрабатывают изделие с необходимыми заказчику показателями, но и делают оценку себестоимости его производства. При этом процесс конструкторско-технологической подготовки производства предельно автоматизирован. Это, как отмечает замдиректора Сафоновского электромашиностроительного завода (входит в «Русэлпром») Галина Мелешина, позволяет на ходу выявлять и снимать противоречия между требованиями заказчика и возможностями исполнителя.
Практика использования параллельных разработок, по мнению экспертов, ограничена машиностроением в широком его понимании: от приборов до ракет. «Только здесь в бизнес-процессах мы сталкиваемся со специфической областью конструкторско-технологического проектирования»,– поясняет Радислав Бирбраер. Есть ограничения и в размерах бизнеса. Тема актуальна преимущественно для крупных производств со сложным технологическим циклом, большим количеством смежников и внушительным документооборотом.
Группа компаний «Энергомаш» применила параллельные инженерные разработки во время строительства газотурбинных ТЭЦ. Стандартная процедура состоит из привязки ТЭЦ к местности, проектирования здания, создания проекта размещения оборудования и определения порядка выпуска рабочей документации. После этого начинается непосредственное строительство объекта. Чтобы сократить производственный цикл, организация проектных работ была перестроена. Сейчас для разработки конструкторской документации и технологической подготовки производства в компании действует инженерный центр с отделениями в нескольких городах. Все отделения включены в одно информационное пространство. В каждом инженерном центре созданы рабочие группы, объединяющие специалистов разных направлений.
Вводя параллельную инженерную разработку, в компании стараются максимально использовать методы компьютерного моделирования. В свое время генеральный директор «Энергомашкорпорации» Александр Степанов даже выдвинул условие: «Кто не освоит САПР – будет уволен» (САПР – современная система автоматизации проектирования – позволяет работать с трехмерными электронными моделями).
С помощью современного программного обеспечения предприятие сделало параллельным проектирование самой станции, разработку металлоконструкций и выработку решений по экономике проекта. Совместное обсуждение разными специалистами на ранних этапах создания проекта также помогло выявить возможные проблемы в его воплощении. Короче стал этап согласования между проектировщиками и строителями, обычно отнимавший едва ли не 20% времени. А само проектирование газотурбинной станции заняло не три-пять лет, как раньше, а год-полтора. По словам Юрия Анурова, главы Инженерного центра концептуального проектирования «Энергомаш», новый подход к организации процесса дал не только экономию времени. Вельская газотурбинная ТЭЦ стала первым проектом компании, реализованным с помощью новых принципов. Раньше на весь цикл от проектирования ТЭЦ до ее ввода в эксплуатацию уходило пять-десять лет. Теперь этот срок сократился до трех лет. Но даже и это время впоследствии удалось снизить вдвое.
Однако передовой и очень сложный софт, в частности САПР, в работе российских конструкторов не все считают оправданным. «Организовать параллельный инженерный процесс на основе современных ИТ-технологий можно,– рассуждает Радислав Бирбраер.– Вопрос лишь в том, насколько реально им управлять?» Сомнение эксперта вызывает и сама задача, для решения которой внедряют современные системы автоматизации,– ускорение процесса проектирования. Цикл не нужно сокращать, напротив, есть смысл делать его длиннее. «Трудоемкость и время собственно процесса проектирования увеличиваются. Зато на этапе производства и, соответственно, в общем цикле „проектирование–производство” безошибочный проект дает фантастическую экономию. И в первую очередь это касается опытных образцов, когда изделия выводятся на рынок»,– говорит Бирбраер.