Компания DHV-S, производитель вермишели быстрого приготовления «Роллтон», начала выходить за рамки привычной для себя продукции. В прошлом году она вывела на рынок снеки, в этом начала производство кофе и соусов. В следующие пять лет DHV-S намерена освоить еще пять категорий. Будущие конкуренты довольно скептично относятся к этим планам, уверяя, что большинство рынков FMCG давно поделены. Однако в DHV-S утверждают, что на любом рынке всегда найдется место для нового игрока.
DHV-S заработала свой капитал на вермишели: компания начала заниматься этим продуктом еще в 1998 году. Сегодня вермишель по-прежнему занимает в объеме производства DHV-S 50–60% (остальное приходится на смежные категории – супы, приправы, пюре и проч., которые также выпускаются под маркой «Роллтон»). Однако в конце лета прошлого года компания решила мыслить «другими категориями», запустив на собственных мощностях линию по производству снеков под маркой BigBon. Запуск, правда, оказался неудачным: как утверждают в самой компании, прежде всего потому, что технология производства еще не была освоена. В итоге продажи снеков за прошлый год не соответствовали вложениям в рекламную кампанию BigBon.
Сейчас, по словам Александра Соколоверова, руководителя департамента маркетинга и рекламы торгового дома «Роллтон», производство чипсов уже отработано, но к запуску других продуктов в компании решили подходить осторожнее. Например, производство кофе под маркой Rolben было отдано на аутсорсинг нескольким заводам в Сингапуре и Германии, а заказ на производство соусов «Роллтон» компания разместила на подмосковном заводе «Состра», выпускающем соусы под собственными торговыми марками «Папричи» и «Сэн Сой».
Как говорит Соколоверов, пока речь идет о пробных партиях. Но компания уже готовится к строительству третьего завода в Серпуховском районе (первые два, расположенные в том же районе, специализируются на вермишели, пюре, супах и приправах). Будущее производство планируется сделать многопрофильным: DHV-S собирается выпускать не только вермишель, но и новые продукты – кофе, чай и т. д.
Завоевывать новые для себя рынки DHV-S намерена с привычного для «Роллтона» низшего ценового сегмента. Но чтобы не размывать «зонтик», компания не будет использовать уже раскрученный брэнд «Роллтон» для большинства новых продуктов – для них придумают другие названия, причем такие, которые будут одинаково читаться и на кириллице, и на латинице. Дело в том, что в перспективе компания рассчитывает выводить свои новые продукты на международный рынок. К примеру, продукция под маркой Rollton уже продается в 18 странах, а в Румынии компания открыла свой офис. Впрочем, пророчат эксперты, у новых продуктов DHV-S будет более тернистый путь, чем у «Роллтона».
«Наличие постоянных игроков на рынке вовсе не является
непреодолимой преградой»
Эдди Оман, президент компании Ericsson в
России:
 |
То, что герои статьи не слишком задумываются о наличии или отсутствии свободной ниши при выводе нового продукта на рынок, а смотрят только на объем рынка, конечно, рискованно. Но ведь в реальном бизнесе бывает и так, что, выйдя с новым продуктом на рынок, все ниши которого уже заполнены, компании удается выдавить товары конкурентов из давно освоенных ими секторов. В таком случае прогноз очень оптимистичен. Но для успеха в столь рискованном подходе требуется, как я уже отметил, не просто дифференцирующее преимущество, а настоящая уникальность.
Думаю, любой компании хотелось бы находить ниши или рынки, на которых пока совсем нет конкуренции. Те, кто приходит на рынок первым, имеют время и возможность завоевать доверие потребителя и к моменту появления новых игроков уже получить кроме устоявшейся рыночной доли такие преимущества, как знание рынка, понимание предпочтений потребителя и узнаваемость торговой марки. Но реалии бизнеса таковы, что пустых рынков практически не существует, поэтому, выходя на любой из них, мы сталкиваемся с проблемами конкуренции.
У компании DHV-S, как мы видим, уже есть опыт успешного осуществления «драматического» поворота в продуктовой стратегии – от поставок оборудования к производству вермишели – и выхода на уже сложившиеся рынки. Но при этом мы также видим ее стремление завоевать рынок посредством снижения цен. Такой подход является рискованной и не всегда оправданной политикой, так как, во-первых, может привести к ценовым войнам, во-вторых, имеет реальные ограничения – цену нельзя снижать бесконечно. Таким образом, низкая цена редко оказывается хорошей идеей для дифференциации.
Компания DHV-S выросла из представительства азиатской посреднической компании, которая специализировалась на экспорте российского оборудования во Вьетнам и другие страны третьего мира и на импорте иностранного оборудования в Россию. Как рассказал СФ основатель компании, попросивший сохранить анонимность, после кризиса этот бизнес потерял актуальность: импортное оборудование перестало пользоваться спросом. Кроме того, было очевидно, что со временем экспорт российской техники тоже сойдет на нет. Но к 1998 году у компании уже появился небольшой капитал, который было решено вложить в местное производство. Оставалось только выбрать в какое.
Поскольку акционеры DHV-S были знакомы с азиатским рынком, где уже много лет шел рост потребления вермишели быстрого приготовления, они предположили, что подобный успех этого относительно нового для России продукта возможен и здесь. На руку была и послекризисная ситуация: падение уровня жизни открывало перспективы для недорогого продукта с низкой себестоимостью.
Несмотря на то, что главные конкуренты компании (прежде всего Korea Yakult и «Лион Кинг») уже несколько лет работали на рынке, объемы их продаж в России, по оценке основателей DHV-S, были невелики, и новая компания могла претендовать на свою долю. Склонить на свою сторону и потребителей, и дистрибуторов DHV-S смогла двумя способами.
Во-первых, компания сразу же стала производить вермишель с «русским вкусом», в то время как конкуренты еще не адаптировали азиатский продукт для России. Во-вторых, большую роль, по мнению Александра Соколоверова, сыграло то, что компания изначально, несмотря на невысокую маржу продукта, уделяла внимание качеству упаковки. При этом «Роллтон» продавался по той же цене, что и продукты конкурентов.
Хотя массированная реклама «Роллтон» началась только с 2002 года (после того, как сформировалась федеральная дистрибуторская сеть), уже к 2001 году, по данным ACNielsen, DHV-S смогла занять 38% рынка вермишели быстрого приготовления. Тогда же компания открыла второй завод, на котором стала выпускать пюре, супы и приправы.
 |
Соколоверов уверен, что подобная стратегия вполне применима и для других рынков FMCG, которые находятся у компании под прицелом. Скажем, запуская в продажу первую партию кофе Rolben (пока DHV-S ограничивается порционным кофе «три в одном»), в компании остановились на цене примерно на 10–15% ниже стоимости Nescafe. «Соусы мы будем продавать по цене конкурентов. Мы готовы меньше зарабатывать: ведь это является своего рода платой за выход на рынок»,– говорит Соколоверов. Впрочем, задача продвижения соусов заведомо облегчается тем, что компания намерена выпускать их под торговой маркой «Роллтон»: в отличие от кофе, чая или чипсов соусы подходят для этого брэнда.
Продвигать новые линейки продуктов в DHV-S также планируют по старому сценарию: несколько месяцев будут идти пробные продажи, после повторных заказов дистрибуторов DHV-S запустит рекламную кампанию продолжительностью два-три месяца, а потом примерно раз в год будет проходить поддерживающая кампания.
«Мы, конечно же, понимаем, что многое придется делать заново,– признается Соколоверов.– Но думаем, что кропотливая работа с дистрибуторами и уже известное на рынке имя производителя помогут нам оказаться на полках. К примеру, после неуспешного для BigBon года мы все равно решили увеличить вложения в рекламу и стимулирование сбыта на местах продаж. Рано или поздно это повысит интерес к марке и дистрибуторов, и потребителей».
Откуда уши растут
Эксперты считают, что DHV-S ничего
не остается, как пытаться прощупывать другие рынки, поскольку рынок
вермишели быстрого приготовления стагнирует. По прогнозам ИК
«Финам», в этом году он даже сократится на 2–3%, с $650 млн до $630
млн. Причем, по мнению аналитиков компании, это произойдет как раз
за счет низшего ценового сегмента, на который всегда
ориентировалась DHV-S.
Возможно, это обстоятельство и вынудило еще несколько лет назад одного из ближайших конкурентов DHV-S компанию «Лион Кинг» решиться на производство непрофильных продуктов и выпустить пробные партии снеков и соусов под брэндом «Кинг Лион». Но, как объяснили СФ представители компании, сейчас она отказалась от этой затеи и пошла по другому пути – увеличения маржи за счет продажи вермишели быстрого приготовления, рассчитанной на средний ценовой сегмент. Полтора года назад «Лион Кинг» начал запуск бизнес-ланчей под новым брэндом «Кухня без границ».
В DHV-S тоже готовятся к выходу в среднюю ценовую категорию: вермишель под новым брэндом должна появиться уже в этом году. Но и низший ценовой сегмент вермишели акционеры DHV-S пока не хотят упускать из виду, аргументируя это востребованностью продукта в регионах. Более того, сейчас в DHV-S вынашивают планы по строительству завода в Сибири, что позволит упростить логистику «Роллтон».
 |
Несмотря на самоуверенность менеджмента компании, эксперты полагают, что завоевать потребителя на большей части выбранных рынков компании будет непросто. Прежде всего это касается рынка чая и кофе, на которых наблюдается огромная концентрация. По оценке Снежаны Равлюк, аналитика компании «Бизнес Аналитика», в прошлом году пять крупнейших производителей кофе занимали около 80% рынка.
«Что касается возможностей для других игроков, трудно ожидать, что в условиях обострения конкуренции они смогут в короткие сроки занять значительную долю рынка. Например, из тех, кто пытался закрепиться на рынке кофе, самых заметных успехов смог добиться лишь торговый дом „Гранд”. И то, после пятилетнего присутствия на рынке доля компании в сегменте растворимого кофе составляет менее 2%»,– резюмирует она.
Почти идентичная ситуация на чайном рынке. По оценке директора по внешним связям компании «Май» Павла Исаева, пятерка лидеров этого рынка контролирует 70%. «С другой стороны,– допускает Исаев,– DHV-S как компания с вьетнамским капиталом могла бы поставлять вьетнамский чай. Это было бы рентабельно для DHV-S, поскольку развитие чайного экспорта Вьетнама пользуется господдержкой. Но проблема в том, что качество вьетнамского чая заметно уступает индийскому и цейлонскому, а для россиян качество чая имеет большое значение».
Несколько больше шансов, по мнению экспертов, у соусов «Роллтон». По словам директора по количественным исследованиям TNS MIC Ольги Малинкиной, рынок соусов, если не считать кетчуп и майонез,– новый и быстроразвивающийся. Он требует продвижения категории в целом, то есть воспитания потребителей на предмет совмещения различных соусов с блюдами. Кроме того, полагает сотрудник «Финама» Владислав Кочетков, на этом рынке почти свободен низший ценовой сегмент.
На это обстоятельство уже обратили внимание и традиционные производители кетчупов. По словам председателя совета директоров компании «Балтимор» Алексея Антипова, с 1 мая его компания начала репозиционировать брэнд «Краснодарье» – из среднего сегмента его переводят в низший. При этом Антипов считает, что новому участнику рынка будет сложно конкурировать с известными производителями: «К примеру, мы располагаем самым крупным производством в Европе, а большие объемы закупок позволяют нам снизить стоимость сырья».
Напролом
Как философски рассуждает Александр
Соколоверов, и люди, и фирмы делятся на две категории: те, кто
приспосабливается, встраивается в сложившуюся ситуацию, и те, кто
способен изменить среду. По его словам, компанию DHV-S интересуют
не свободные ниши, а объем выбранного рынка и федеральный охват. В
DHV-S полагают, что кроме достаточных средств, позволяющих
сопровождать выход новых продуктов федеральными рекламными
кампаниями (эксперты считают, что для выхода на каждый рынок DHV-S
придется тратить на рекламу от $3 млн до $5 млн в год), у компании
есть еще два ресурса, которые она может использовать.
Например, в отличие от лидеров рынков, у нового игрока выше мотивация для получения «процентов долей», а также большая мобильность и свобода в принятии решений, поскольку он еще не обременен долей, которую нужно оборонять. К тому же, как объясняют акционеры компании, быстроменяющийся российский рынок разрушает все иллюзии относительно статус-кво. Пресловутая история с «Вимм-Билль-Данном», уступившим свои позиции на соковом рынке «Лебедянскому», иллюстрирует этот тезис весьма выразительно.
Помимо этого, уверены в DHV-S, российский потребитель отличается от потребителей сложившихся рынков. «Это своего рода подросток, который с готовностью пробует что-то новое. Марки со „столетним именем” вызывают здесь меньше пиетета, чем в других странах»,– говорит Соколоверов. Впрочем, даже если планам DHV-S суждено исполниться, нет никаких гарантий, что компании удастся повторить вермишелевый успех «Роллтона», который просто сумел оказаться в нужное время в нужном месте и по нужной цене.