Коротко


Подробно

Разобщающиеся сосуды

Содержание корпоративного учебного центра требует серьезных долгосрочных инвестиций. Поэтому многие руководители мечтают убить двух зайцев, то есть не только обслуживать внутренние нужды компании и обучать сотрудников, но и зарабатывать с помощью центра. Торговый дом «Русьимпорт» решил пойти именно по этому пути – и из затеи ничего не вышло. Оказалось, что для ее реализации необходимы большие вложения и перестройка всего учебного подразделения.


Учебные планы
Мысль о том, что услуги корпоративного учебного центра можно продавать на внешнем рынке, давно посещает владельцев многих фирм. Тем более что перед глазами есть удачный опыт ИТ-компаний. Корпоративные учебные центры компании «АйТи» и холдинга «Ланит», например, превратились в дополнительный бизнес этих организаций, а «Академия АйТи» и «Сетевая академия Ланит» хорошо известны на образовательном рынке. Но «айтишники» предлагают клиентам эксклюзивные и вместе с тем широко востребованные программы. Совсем по-другому обстоят дела у торговых компаний.

Когда-то в «Русьимпорте» (один из крупнейших импортеров вина из стран дальнего зарубежья) не было системы обучения сотрудников. Но к 2000 году конкуренция усилилась, организация заметно выросла и уже испытывала потребность в комплексной организации процесса обучения. В это время в «Русьимпорт» пришел новый менеджер по персоналу – выпускник Военно-политической академии им. В. И. Ленина Игорь Дудник.

Новых сотрудников нужно было обучать самым разным вещам: знакомить с ассортиментом компании и с ее спецификой работы на рынке, формировать умение общаться с клиентами и т. д. Роль «учителей» выполняли сотрудники московского офиса, которые имели склонность к педагогике.

Через какое-то время оказалось, что служба персонала только и делает, что занимается организацией обучения, причем в ущерб своим прямым обязанностям. Тогда Игорь Дудник предложил руководству идею – создать отдельное подразделение, учебный центр, который взял бы эти функции на себя. Но далеко не все члены cовета директоров восприняли идею комплексного обучения, и не всем она показалась актуальной. Руководство решило, что создание учебного центра могло бы служить не только внутренним целям, но иметь и другой, рыночный смысл. То есть ряд уникальных учебных программ можно вывести на внешний рынок и сделать центр прибыльной коммерческой структурой.

Было решено, что первое время учебному центру придется удовлетворять только внутренние потребности компании и обучать сотрудников и представителей компаний-клиентов. А затем, когда программы удастся полностью обкатать,– продавать их и на открытом рынке. Игорь Дудник: «Наша компания обладает ценными знаниями о виноделии. Пусть это не самая широкая ниша для учебного центра, но она еще не заполнена. И, конечно, мы предполагали вывести на рынок тренинги по коммуникациям, программы для топ-менеджеров и т. д.». В идеале через несколько лет центр мог давать оборот, сравнимый с выручкой небольшой тренинговой компании – $100–200 тыс. в месяц. Однако на практике все оказалось иначе.

Первый успех
На должность руководителя центра Игорь Дудник пригласил своего бывшего одногруппника по Военно-политической академии – Станислава Бордунова. Вечерами они прописывали первые программы, причем господин Дудник сам разработал авторский тренинг по коммуникациям для торговых представителей.

В штат учебного центра набрали несколько человек, и он начал работать в середине 2001 года. Задачи перед центром стояли серьезные: предстояло поднимать уровень не только сотрудников московского офиса, но и региональных, а их у компании около 50. По словам заместителя начальника учебного центра Виктории Кисляковой, преподаватели выезжали примерно на месяц в одно из региональных представительств и проводили комплексное обучение. После чего там сразу повышался уровень продаж, что приносило компании реальные доходы.

К началу 2002 года учебный центр «Русьимпорт» заработал в полную силу. Для всех категорий сотрудников, начиная с грузчиков и заканчивая топ-менеджерами, были разработаны специальные учебные программы. Отдельные курсы бесплатно проводились и для клиентов компании. Многие из клиентов, проучившись бесплатно, готовы были платить за дальнейшее обучение. В этот момент в «Русьимпорте» решили: настал удачный момент для выхода на внешний рынок.

Компания получила лицензию и право выдавать сертификаты о дополнительном образовании. У центра появилось звучное название – Академия торгового и ресторанного бизнеса. Предлагаемые курсы (занятия по винному ассортименту и тренинги по коммуникациям), по мнению организаторов, должны были пользоваться спросом на рынке. Кроме того, специально «на продажу» был разработан курс для ресторанных сомелье.

На быстрый успех в компании не рассчитывали, но никто и не ожидал, что проблемы начнутся так скоро. Отправленный в свободное плавание учебный центр оказался не готов к столкновению с внешним рынком. Как признается Игорь Дудник, «все пошло не так, как мы ожидали».

Враждебный рынок
Поначалу дела у центра шли неплохо. Программы потихоньку продавались, и академия стала зарабатывать какие-то деньги. По словам Игоря Дудника, стоимость каждого курса складывалась из себестоимости (аренда помещения, зарплата сотрудникам и т. д.) и средней стоимости аналогичного курса на рынке. Цена получилась приличной даже для Москвы – около $2 тыс. за группу. Впрочем, клиенты «Русьимпорта», хорошо знакомые с компанией и ее учебным центром, были согласны платить такие деньги. Обучали в академии даже конкурентов. Заинтересовался дегустацией алкоголя и некий дамский клуб, который купил курс по ассортименту вин. Но затем с привлечением клиентов стали возникать проблемы.

Для продвижения своих программ компания разместила рекламные объявления в журналах и на нескольких сайтах. Буклеты с информацией о курсах для сомелье распространяли по ресторанам. И все же эти действия не привели к желаемому результату. Дело в том, что на рынке предлагаются тысячи на первый взгляд одинаковых тренингов по продажам, и клиенты, как правило, не хотят покупать их у неизвестной им компании. А менеджеры «Русьимпорта», которые наладили внутрикорпоративное обучение, не смогли столь же эффективно продавать свои услуги на конкурентном внешнем рынке: они целый день проводили занятия, а на то, чтобы привлекать новых клиентов, у них просто не хватало времени. Максимум, что они успевали,– показать прайс-лист и ознакомить с методиками, а проводить переговоры и убеждать было уже некогда.

Проблемы были и в области маркетинга. В компании немногие понимали, что вообще нужно рынку, какие программы востребованы, в каком направлении следует двигаться. Как объясняют сейчас в академии, они не выявили целевую аудиторию тренингов; кроме того, в центре не смогли четко сформулировать свои конкурентные преимущества.

Неожиданностью для менеджеров оказалось и то обстоятельство, что перед запуском многих программ на внешний рынок их нужно было серьезно переделывать. В одних курсах, скажем, содержались ноу-хау, которые не следовало открывать конкурентам, в других было много бесполезных сведений для тех, кто не является сотрудником «Русьимпорта». Но чтобы модернизировать курсы, необходимо было опять-таки исследовать рынок. «Многие компании, и мы, к сожалению, тоже, питаются иллюзией, что если есть учебный центр, разработанные программы и несколько тренеров, можно начинать учить всех подряд. Как разовое предприятие по обучению клиентов это работает, но организация настоящего доходного бизнеса требует другого подхода»,– резюмирует Игорь Дудник.

Работу на внешнем рынке можно было бы постепенно наладить, но тут компания сделала неприятное открытие, которое поставило под сомнение все ее далеко идущие планы. В «Русьимпорте» начала пробуксовывать отлаженная система внутреннего обучения. Дело в том, что с выходом на внешний рынок учебному центру пришлось поставить во главу угла прибыль и снижение издержек. Например, когда компания предложила региональным офисам оплачивать приезд преподавателя из Москвы (раньше для них это было бесплатно), многие филиалы отказались от участия в учебных программах, а некоторые попросту приглашали более дешевых тренеров. Естественно, дешевые программы не отличались качеством. Весьма показательным стал случай, когда в одном из офисов решили купить тренинг всего за $100. На практике его содержание оказалось пересказом журнальной статьи по навыкам продаж.

Руководство «Русьимпорта» поняло, что две разнонаправленные стратегии в рамках одного учебного центра никак не уживаются. Нужно либо отказываться от внутреннего обучения (но этот вариант никого не устраивал), либо набирать новый солидный штат тренеров, что повлекло бы за собой новые траты. В 2003 году стало окончательно ясно, что амбициозные планы по выводу учебного центра на внешний рынок требуют коррекции. В компании собрался совет директоров, чтобы решить, как развивать академию дальше.

Замороженный проект
Вердикт совета директоров был вполне логичным – учебный центр нуждается в реконструкции. «Мы поняли, что основная задача учебного центра – корпоративное обучение, и именно на этом нужно сосредоточиться,– рассказывает Игорь Дудник.– Создание коммерческой структуры оказалось совсем другим бизнесом, в который необходимо сделать большие вложения. Чтобы осилить такой проект, требуется примерно $250–300 тыс. Кроме того, мы поняли, что внешним и внутренним обучением должны заниматься две независимые структуры».

В итоге учебный центр решили разделить на две составные части. Первая должна заниматься только обучением сотрудников компании. Коммерческое же подразделение пока будет в роли бедной падчерицы: желающих со стороны станут учить только в том случае, если речь пойдет о длительном образовании (скажем, годовом контракте), да и то если останутся ресурсы. Новых тренеров для работы на внешнем рынке в «Русьимпорте» решили не нанимать. Игорь Дудник: «Наши методики очень трудоемкие, их нужно долго осваивать. Нам невыгодно обучать людей со стороны, к тому же сейчас рано брать кого-то в штат, пока мы четко не определились с развитием коммерческого обучения».

Не исключено, что позже «Русьимпорт» предпримет еще одну попытку выхода на внешний рынок. Игорь Дудник уверен, что учебный центр в будущем способен приносить неплохой доход. Даже сейчас, без каких бы то ни было активных действий Академия продает два-три тренинга в месяц, в основном по менеджменту и продажам. По словам Игоря Дудника, компания уже нашла свободную нишу и через год-два будет готова серьезно заняться коммерцией.

Руководитель отдела обучения и консалтинга АКМР Людмила Гериш считает, что подобные попытки сделать из корпоративных учебных центров коммерческие структуры будут предприниматься и в дальнейшем, хотя усидеть сразу на двух стульях довольно сложно. Но плюсы у таких проектов есть. «Учебные программы корпоративных центров рассчитаны на определенный сегмент рынка, а именно этого зачастую не хватает многим тренинговым компаниям. Если не пытаться объять необъятное, а делать ставку на рестораны и другую аудиторию, заинтересованную в узкоспециализированных знаниях, то проект может быть успешным»,– говорит госпожа Гериш.

Екатерина Кротова, Никита Поленов



Тэги:

Обсудить: (0)

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от 17.01.2005, стр. 1015
Комментировать

Наглядно

валютный прогноз

обсуждение