Если на вопрос, кто отвечает за определенный участок работы, раздается ответ «Мы» вместо «Я» или просто повисает тишина, пришло время разрабатывать должностные инструкции. Но скачать их из интернета или переписать из книги, а затем раздать сотрудникам не выход. К созданию должностных инструкций нужно подходить творчески, только тогда они будут работать.
Время документов
«Где взять должностную инструкцию для директора по логистике?» – «Посмотри в справочнике "Кадры предприятия"» – «Смотрел, но директора по логистике там не нашел» – «А ты возьми инструкцию менеджера по логистике и просто добавь туда директорские полномочия!» Это типичный диалог на одном из специализированных интернет-форумов для менеджеров по персоналу. Беглый обзор таких сайтов показывает: вопросы, связанные с должностными инструкциями (ДИ), сегодня волнуют чуть ли не каждого второго кадровика.
В должностной инструкции описывается, что должен делать сотрудник на конкретном рабочем месте. В советское время ДИ были обязательными для каждого предприятия, но сейчас закон их не требует. Тем не менее, как свидетельствуют результаты опроса, проведенного Всероссийским кадровым конгрессом (ВКК) среди более чем 200 компаний, ДИ активно используют почти 90% респондентов. И в большинстве случаев это не пустая формальность. «Компания обязана иметь штатное расписание, трудовые договоры, вести трудовые книжки. Но разработка должностных инструкций является исключительно ее инициативой,– говорит генеральный директор консалтинговой фирмы "Аксима-консалт" Елена Скриптунова.– Это инструмент регулярного менеджмента, и в том, что компании добровольно их разрабатывают, я вижу положительный момент. Они хотят повысить эффективность бизнеса и понимают, что пришло время документов, нужно регламентировать и формализовать свою деятельность».
Конечно, все то, что описано в должностной инструкции, можно объяснить сотруднику и на словах. Но, во-первых, держать все в памяти сложно, тем более что некоторые обязанности выполняются не каждый день. Во-вторых, ДИ полезны для введения новичков в курс дела. Менеджер по персоналу компании «Бест Керамикс» (Санкт-Петербург) Юлия Кащик: «Мы сейчас расширяемся, и должностные инструкции помогают новеньким адаптироваться. Когда человеку сразу задают рамки, он быстрее вливается в структуру». Кроме того, ДИ могут потребоваться, если уволенный сотрудник подаст на компанию в суд. С их помощью фирма сможет доказать, что бывший работник, например, не выполнял то, что от него требовалось.
Как объясняет партнер консалтинговой компании «Прогрессивные технологии управления» (ПроТеУ) Алексей Кунгуров, «должностные инструкции – это в первую очередь инструмент для повышения управляемости компании». По его словам, потребность в ДИ возникает тогда, когда нужно разделить функции между сотрудниками. «В небольшой фирме люди работают на общий результат, и их полномочия никак не разграничиваются – все занимаются всем, и у руководства не возникает проблем с контролем за подчиненными. В этом случае ДИ не нужны, лучше описать последовательность бизнес-процессов,– говорит Алексей Кунгуров.– Но когда бизнес растет, людей становится больше, возникает потребность в специализации работников. Тогда приходится жестко распределять обязанности между несколькими сотрудниками, а само распределение имеет смысл отразить в должностной инструкции». Как свидетельствуют результаты исследования ВКК, более 62% респондентов осознают роль должностных инструкций в оптимизации процесса управления. По мнению компаний, ДИ необходимы для того, чтобы работники четко представляли круг своих обязанностей и зоны ответственности, а их функции не дублировались. Еще для 48% организаций ДИ служат источником сведений для руководителя о том, кто за что отвечает.
Но при всех плюсах инструкции не могут служить универсальным управленческим инструментом для всех компаний. Так, директор по персоналу крупного ИТ-холдинга сказал СФ: «На составление ДИ тратится много сил и времени, но быстрой отдачи они не дают, поэтому писать их просто так бессмысленно. Должностные инструкции нужны далеко не всем организациям. Например, на этапе становления компании излишняя бюрократизация ограничивает инициативу людей. Если ситуация требует, чтобы сотрудник просто встал и поехал куда нужно, то он должен ехать, а не апеллировать к должностной инструкции: "Это не входит в мои обязанности"».По мнению специалистов, ДИ плохо приживаются в компаниях творческого типа, в которых сотрудники имеют большую свободу действий. Если жестко регламентировать их работу, они, как правило, уходят. Например, в том же ИТ-холдинге должностные инструкции есть у большинства сотрудников, однако для программистов, разрабатывающих новые продукты, сделано исключение. Наконец, вряд ли ДИ нужны компании, работающей по проектному принципу. На проект отводится ограниченное время, а работа сотрудников здесь регламентируется по другим правилам.
Автора!
Многие компании пользуются типовыми должностными инструкциями, взятыми из книг и интернета, а также из квалификационного справочника. Почти 18% используют ДИ других организаций, получая их от коллег. Юлия Кащик: «Для составления общих положений мы использовали интернет и справочники, например таких авторов, как Шур и Труханович. К тому же всегда есть коллеги, которые могут поделиться информацией. А блок «Обязанности» обычно пишут сами руководители подразделений».
«Штампованные» варианты – самые быстрые, но они же и самые бесполезные: сотрудники воспринимают их как очередной бюрократический инструмент. В таких документах встречаются аморфные формулировки вроде «всемерно способствовать развитию», «достигать максимальных результатов» и т. п. «Безусловно, в интернете можно найти полезные вещи, но качество подобных инструкций сильно страдает,– говорит Алексей Кунгуров.– Их нельзя использовать, не выяснив реальные обязанности сотрудников своей фирмы. Ведь даже у секретаря гендиректора и секретаря начальника управления могут быть разные функции». С этим мнением согласна и Елена Скриптунова: «Для составления реально работающих инструкций нужны большая управленческая воля и желание самого руководителя». Компании, разрабатывающей инструкции с нуля, предстоит длительная работа. Если сотрудник сам участвует в процессе, то с учетом всех согласований составление ДИ на специалистов одного подразделения может уйти месяц-полтора, а то и полгода. По данным ВКК, более трети опрошенных компаний подходят к составлению инструкций творчески.
Инструкция по составлению инструкций
При желании должностную инструкцию можно написать чуть ли не в стихах, но традиционно ДИ состоит из нескольких базовых разделов.
Первый – «Общие положения». Здесь обычно описывается, в каком подразделении данный сотрудник работает, кому подчиняется, кто его замещает в случае отсутствия. Можно указать формальные требования к стажу, образованию, квалификации и т. д., а также сделать ссылки на внутренние документы, которыми сотрудник должен пользоваться в работе. По мнению Елены Скриптуновой, имеет смысл в этом разделе указать, зачем данная позиция вообще нужна компании. Например, миссия директора клиентского отдела – установление отношений с клиентами и получение заказов.
Второй раздел – «Основные направления деятельности». Например, привлечение новых клиентов, поддержание отношений со старыми и т. д. Как считает Алексей Кунгуров, таких направлений деятельности у сотрудника должно быть от одного до пяти-семи: «Если больше, то, скорее всего, вы неправильно выбрали основания для классификации или слишком углубились в детализацию. Это самый простой контроль качества при составлении должностной инструкции». В ДИ необходимо зафиксировать не все, а лишь те виды работ, которые выполняются регулярно. Предусмотреть все форс-мажорные и другие исключительные обстоятельства и отразить их в тексте невозможно.
Следующий, самый большой раздел – «Обязанности». Лучше всего, когда они перечисляются не в одном общем списке, а разбиты по направлениям работ, о которых говорилось выше. С одной стороны, обязанности должны быть изложены четко и ясно. Но чрезмерная лаконичность тоже опасна. Скажем, сотруднику поручили мониторинг рынка. Если не указать, что именно он должен исследовать, как часто и в какой форме готовить отчет, то человек просто не поймет, что же реально он должен делать.
Впрочем, с детализацией тоже не стоит перебарщивать. Например, можно указать для секретарши «прием и переадресация звонков», а можно описать, как представляться, что отвечать, если руководитель не хочет разговаривать, и т. п. Как считают консультанты, второй вариант менее предпочтителен. Подробности перегрузят инструкцию, поэтому их лучше вынести в отдельные документы, посвященные стандартам обслуживания в компании. Кроме того, нужно по возможности придерживаться единого уровня изложения и перечислять равные по значимости обязанности, чтобы, как выразился Алексей Кунгуров, «не получилось как на колхозном собрании: пункт первый – строим коровник, пункт второй – строим коммунизм».
Раздел «Права» обычно гораздо короче «Обязанностей». Например, имеет ли сотрудник право подписи и под какими документами, уровень доступа к корпоративным информационным системам. Некоторым могут запретить общаться с клиентами или прессой. Но в любом случае важно, чтобы права соответствовали обязанностям, иначе не избежать конфликтов. Если в организации принят корпоративный кодекс, где прописаны правила, обязательные для всех, тогда можно не писать одно и то же во всех инструкциях, а сделать отсыл на кодекс.
Затем идет раздел «Ответственность». Как правило, все виды ответственности изложены в Трудовом кодексе. И если сотрудник несет, например, материальную ответственность, то должна быть ссылка на соответствующую статью либо конкретный договор. О штрафах, даже если они приняты в компании, писать нельзя, поскольку закон их не предусматривает. Лучше указать, за что могут наложить взыскания и кто должен контролировать выполнение сотрудником должностных обязанностей. Алексей Кунгуров: «Бывают и курьезные варианты. Некоторые компании, например, пишут, что сотрудник действует в соответствии с Конституцией РФ. Это почти то же самое, что написать "человек дышит воздухом"».
Последний раздел – «Взаимодействие». Здесь обычно указывают перечень должностных лиц, с которыми сотруднику предстоит поддерживать отношения и по каким вопросам, какие документы кому предоставляются. Хотя, чтобы не утяжелять инструкцию, многие компании выносят этот блок в другой документ – «Положение о подразделении».
По вышеописанной схеме строятся должностные инструкции как для рядовых сотрудников, так и для руководителей, разве что у менеджеров добавляются особые обязанности по управлению подчиненными и организации работы своего подразделения (например, постановка задач, контроль, участие в приеме на работу, аттестация сотрудников и т. д.).
Если с общим порядком составления ДИ практически все согласны, то отдельные моменты обычно вызывают споры среди менеджеров по персоналу. Например, фраза «исполнять поручения вышестоящих руководителей». Она довольно размытая, тем не менее многие компании ее используют, поскольку абсолютно все обязанности предусмотреть и прописать невозможно. Другой спорный момент – указывать ли в инструкции конкретные цифры. Например, вменить в обязанность сотруднику каждый месяц приводить десять новых клиентов. Мнения на этот счет разные, но, как считает Елена Скриптунова, инструкция – это не план, тут не должно быть конкретных цифр: «Планы для сотрудника на месяц или квартал меняются достаточно часто; кроме того, в какой-то момент может измениться стратегия компании, и во главу угла поставят улучшение отношений со старыми клиентами, а не привлечение новых. Чтобы каждый раз не переписывать ДИ, лучше написать просто "сотрудник должен обеспечить выполнение плана продаж", а все детали обсудить отдельно». Как рассказал Алексей Кунгуров, на одном из тюменских предприятий ввели в должностные инструкции показатели эффективности работника, но они были очень общими и поэтому всегда выполнимыми, так что ДИ теряли всякий смысл.
Должностная инструкция руководителя дирекции по обслуживанию клиентов рекламного агентства (выдержки)
Направления деятельности
Обязанности При развитии бизнеса по обслуживанию клиентов: При контроле за реализацией проектов: Источник: консалтинговая компания ПроТеУ.
Руководитель дирекции по обслуживанию клиентов реализует следующие направления деятельности:
1. Руководство эккаунт-группами.
2. Развитие бизнеса по обслуживанию клиентов.
3. Контроль за реализацией проектов.
При руководстве эккаунт-группами:
1. Организует работу своих подчиненных: производит назначение эккаунт-групп на ведение проектов; устанавливает им квартальные бизнес-цели; проводит ежедневные и еженедельные планерки; разрабатывает должностные обязанности подчиненным.
2. Координирует работу подчиненных, распределяет задания, направленные на выполнение функций, возложенных на дирекцию по обслуживанию клиентов.
3. Обучает сотрудников дирекции технологии работы с клиентами агентства, а также правилам делопроизводства.
4. Осуществляет контроль выполнения сотрудниками дирекции своих должностных обязанностей.
1. Организует мониторинг рынка рекламных услуг и проводит анализ ситуации на нем по следующим направлениям: анализ конкурентов (сильные и слабые стороны); анализ существующих и потенциальных клиентов (на предмет выявления их потребностей в проведении рекламных кампаний/акций).
2. Определяет направления развития бизнеса: разрабатывает годовые, полугодовые и квартальные планы по работе с клиентами; инициирует разработку ежеквартального плана по работе с потенциальными клиентами для директора по новому бизнесу, утверждает его и контролирует его исполнение.
3. Устанавливает взаимоотношения с существующими или потенциальными клиентами и формирует у них положительный образ агентства с целью получения подрядных работ на организацию рекламных кампаний/акций.
1. Согласование коммерческих предложений, направляемых клиентам.
2. Организация разработки концепций проектов рекламных кампаний для клиентов агентства и их продвижения.
3. Согласование презентаций, подготовленных для клиентов, и при необходимости участие в их проведении.
4. Согласование смет на проекты.
5. Согласование и заключение договоров с клиентами.
6. Контроль выполненных работ и составления предусмотренной отчетности.
Как говорит HR-директор крупной компании, лучше всего внедрять ДИ, когда потребность в них назрела в самом низу организации: «У нас, например, некоторые сотрудники ходили и ныли, что на кого-то навешивают слишком много обязанностей, а с тех, кто работает хуже, спрашивают меньше. Они так активно теребили руководство, что мы пошли навстречу и начали составлять должностные инструкции».
Тем не менее инициатива чаще всего исходит сверху. В этом случае, особенно если должностные инструкции как-то перекраивают зоны ответственности сотрудников, проекту нужен хороший промоушн (как и любым другим серьезным изменениям в компании). Иначе возможны конфликты. Самый безобидный может возникнуть, если сотрудник откажется ставить подпись под документом. Но самая большая проблема, когда инструкции живут своей жизнью, а компания – своей. «В 80% случаев компания вспоминает о должностных инструкциях, когда кто-то допустил оплошность и нужно найти виноватого»,– отмечает Алексей Кунгуров. Однако инструмент эффективен лишь в том случае, если его регулярно обновляют. В компании «Бест Керамикс», например, каждые год-полтора в документы вносятся коррективы. Когда недавно поменялась система работы со складом, для сотрудников, связанных со складским хозяйством, переписали их должностные обязанности. «Должностная инструкция служит для сотрудника руководством к действию, поэтому она всегда должна отражать реальное положение дел»,– считают в компании.