По статистике, в 60% случаев фирма терпит убытки из-за того, что выбор рыночной ниши основывается лишь на интуиции владельца. Поэтому необходимо заблаговременно выяснить, будут ли товар или услуга востребованы рынком.
«Жена захотела диван и заявила мужу, начинающему бизнесмену: "Без него не приходи". Купить диван в начале 1990-х было очень трудно. Муж нашел где-то старую софу и обтянул ее новой тканью. Неожиданно у него возникла идея заняться мебельным бизнесом. Сейчас этот человек – владелец одной из крупнейших в России мебельных фабрик»,– рассказывает Андрей Ренард, вице-президент консалтинговой компании ЕМС. Осваивая новый рынок или новый рыночный сегмент, почти до середины 1990-х можно было обойтись без маркетинга; в регионах такое положение сохранялось еще дольше. Чтобы определить возможный объем спроса, бизнесмену хватало наблюдательности, здравого смысла и немного вдохновения. Рынок был почти пуст, товары и услуги на нем не отличались хорошим качеством, поэтому мало кто мучился вопросом: «А что предложить покупателю?»
Сейчас ситуация иная. Рынки стали более насыщенными. Чтобы расширять бизнес за счет перспективных сегментов, руководителям фирм уже мало опираться на интуицию – необходимы объективные маркетинговые данные.
Во-первых, нужно узнать о характере спроса, ценовых ожиданиях потребителей и намерениях конкурентов. Во-вторых, следует учитывать все условия (так называемые факторы влияния), которые могут отрицательно или, наоборот, положительно сказаться на новом бизнесе. Такими факторами могут быть особенности технологии (при производстве нового продукта), юридические условия вступления в данный сегмент рынка, политика поставщиков сырья, наличие квалифицированного персонала и т. п. К примеру, одна фирма из Подольска (Московская область), работающая в области индустрии развлечений, решила расширить свой бизнес, открыв казино. Руководители, как им казалось, учли все возможные факторы влияния, в том числе и неудовлетворенный спрос горожан, но упустили из виду одно обстоятельство – соседство с Москвой. Жители Подольска не стали посещать местное казино, предпочитая ему престижные столичные заведения.
Когда компания ищет новую рыночную нишу, маркетинговый анализ рынка, проводимый совместно со сторонними консультантами, может стоить от $3 тыс. Подобное малобюджетное исследование провела стоматологическая сеть «Интердентос» (город Королев). Компания расширялась, и перед ее руководством стояла задача выйти в новый, перспективный сегмент рынка.
Романтический период
Но собранная информация не позволяла сделать вывод о том, какие именно услуги нужны потенциальным клиентам и сколько они готовы за них платить. Сергей Прусенко признает, что решение о переходе в новый бизнес принял большей частью интуитивно. Предприниматель рисковал, поскольку цены в клинике с самого начала были в среднем на 30% выше, чем в других подобных учреждениях Королева. Взамен «Интердентос» гарантировал должный уровень сервиса и профессионализма врачей. В итоге новый бизнес оказался настолько успешным, что количество кресел в клинике в 2001 году выросло с двух до шести; тогда же был открыт филиал в соседнем Пушкино.
Три гипотезы
Окрыленный успехом, Сергей Прусенко в конце 2001-го решил открыть в Королеве еще одну клинику. Однако сделать это оказалось гораздо труднее, чем раньше. В городе насчитывалось 17 клиник конкурентов, и качество обслуживания и лечения в них по сравнению с 1998 годом заметно улучшилось. Как считают в «Интердентосе», к тому времени «предложение на рынке сравнялось со спросом и стало почти таким же, как в Москве».
Большинство конкурентов работали в формате экономкласса, про «Интердентос» же горожане говорили, что цены там кусаются. Поэтому в компании решили пересмотреть свое позиционирование. Надо было определить, на какой сегмент рынка станет ориентироваться новая клиника: либо это будет новый для «Интердентоса» экономформат, либо она по-прежнему позиционируется как клиника среднего класса, но предоставляет новые, уникальные для города стоматологические услуги. Первый вариант был для Сергея Прусенко наиболее привлекательным. Однако он подсчитал, что если затраты на новый стоматологический центр не окупятся, то компания просто разорится. «Цена риска значительно возросла, так как аренда, ремонтные работы, новое оборудование и т. п. требовали вдвое больших вложений, чем в случае первых двух клиник,– поясняет гендиректор "Интердентоса".– И я пришел к выводу, что чутья и опыта недостаточно, для эффективного ведения бизнеса нужен научный подход». Поэтому, прежде чем открывать новый центр, решено было убедиться, что новые услуги действительно окажутся востребованными.
Предстояло оценить уже существующий спрос, то, как он может измениться в ближайшем будущем, а также изучить предложения конкурентов. Прочие факторы влияния в компании сочли малосущественными и не стали их учитывать. Прогнозы того, какие предложения новой клиники будут пользоваться популярностью, в «Интердентосе» сформулировали в виде нескольких гипотез.
1. Клиника в формате экономкласса. Ее создание и содержание обойдется дешевле: недорогой ремонт, меньшее число или отсутствие кондиционеров, более простое оборудование, многоразовые инструменты, менее качественные расходные материалы, зарплата сотрудников на 10–15% ниже и проч. Цены на услуги в «экономе» сравняются с общегородскими.
2. Круглосуточная стоматология. В городе такая услуга никем не предоставляется.
3. Детский стоматологический кабинет с перспективой выделения его в отдельный лечебный центр для детей (еще одна уникальная для Королева услуга). Кабинет рассчитан на детей до 14 лет. Методика лечения отличается от взрослой (снятие страха, лечение без боли и проч.), более жесткие санитарные нормы, игры и подарки для детей. Кабинет оформлен в виде уютного детского мирка.
Оставалось проверить эти гипотезы, чтобы понять, каким будет формат новой клиники и какие из услуг станут пользоваться спросом. «Таким образом, маркетинговое исследование было узким, целенаправленным и, как следствие, экономичным. Оно заняло чуть больше месяца (декабрь–январь 2002-го) и обошлось фирме примерно в 1,5% от планируемых инвестиций в новую клинику»,– говорит Александр Кузнецов, руководитель проектов компании ЕМС, консультанты которой и проводили исследование.
Опрос ребром
Эффективность проверки маркетинговых гипотез зависит от правильной формулировки задач исследования: что именно нужно узнать о рынке, чтобы подтвердить или опровергнуть рабочую гипотезу. «На мой взгляд, это один из ключевых моментов изучения рынка. Важно, чтобы решение задач давало нам именно ту информацию, которая позволит сделать окончательные выводы о выходе в новую нишу. Задачи должны быть конкретными, хотя начать можно и с глобальной: востребован данный продукт или нет? Или, если это, например, открытие ресторана, каким он должен быть – элитным или фаст-фудом?» – считает Андрей Ренард.
Топ-менеджеры «Интердентоса» совместно с консультантами ЕМС сформулировали около десяти задач. В первую очередь предстояло определить, что такое средний класс. Если бы выяснилось, что его представителей устраивает существующий уровень цен в клинике и они готовы и дальше тратить на стоматологов столько же, то открывать клинику экономкласса не имело бы смысла.
В «Интердентосе» определяли средний класс так: успешные, зарабатывающие выше среднего уровня мужчины и женщины 25–55 лет (стандартный возраст целевой аудитории стоматологических клиник во всем мире). Но не было известно главное: величина доходов этих людей. Только узнав это, можно было решать последующие задачи – например, понять, чем руководствуются представители среднего класса, когда обращаются к конкурентам (ценой, качеством работы или уровнем сервиса). Кроме того, следовало выявить перспективы развития стоматологических услуг в городе с точки зрения возможных пациентов (за какие услуги и сколько они готовы платить в будущем). Тогда стало бы ясно, выгодны ли детская клиника, круглосуточное обслуживание и прочие нововведения.
Определив круг задач, консультанты начали думать, при помощи каких методов их реализовать. «Решили использовать анкетный опрос населения. Есть много других методов –наблюдение, анализ открытых источников, разведка и проч., но в данном случае опрос был наиболее эффективным. Нам требовалось мнение людей, а узнать его можно только от них самих»,– говорит участник проекта. За неделю консультанты составили анкеты и проинструктировали интервьюеров (шесть сотрудников из «Интердентоса» и два – из ЕМС).
Главная трудность была в составлении вопросов. Александр Кузнецов: «Как, например, спросить человека об уровне его дохода – никто честно не скажет, сколько он зарабатывает». Поэтому в качестве принадлежности респондента к среднему классу стали рассматривать денежную сумму, которую человек привык или готов оставлять в клинике. Придумали и открытый вопрос: «Сколько, по вашему мнению, стоит хорошая пломба вместе с работой?» Цена пломбы вместе с работой в «Интердентос» в то время распределялась так: пломба химического отвердения – до $30; пломба светового отвердения – $30–40, реставрация зуба – $40–60; пульпит, сложный зуб – $60–100 и выше. В «Интердентосе», опираясь на анализ клиентской базы, заранее решили, что представителями экономкласса будут считаться люди, в среднем тратящие на лечение зуба меньше $30, средний класс – $30–50, VIP-клиенты – свыше $80. Кроме того, выделили еще одну, бесперспективную для компании, группу – муниципальные пациенты, которые лечатся бесплатно в госклинике. «Вот таким образом мы установили характеристики целевой аудитории "Интердентоса". Это люди, которые на вопрос о стоимости пломбы называют сумму в интервале $30–50. По нашим расчетам, именно они приносят компании до 80% выручки»,– говорит Александр Кузнецов.
Устный опрос по анкетам проводился в течение десяти дней среди пациентов «Интердентоса», а также среди обеспеченной публики (например, у входа в универмаг «Перекресток»). Возраст опрашиваемых – 25–55 лет. Всего было собрано 450 анкет. Сергей Прусенко: «Опрос мы приурочили к празднованию Нового года и Рождества, так что помимо анкетирования он выполнял PR-функцию. Многие уличные респонденты услышали о нашей компании впервые, и у них в памяти осталось, что "Интердентос" интересуется их мнением и приглашает к себе. Подтверждением служили листовка и сувенир – открывалка с логотипом компании и надписью "Береги зубы!". Это чтобы они перестали открывать зубами пивные бутылки».
Убыточный «эконом»
«Главную гипотезу "Интердентоса", что экономклиника будет рентабельна, результаты исследования опровергли,– говорит Андрей Ренард.– Когда мы сообщили об этом владельцу, он сначала даже слушать ничего не хотел». Сергей Прусенко: «Я настроился на открытие клиники именно в этом формате и, когда мне сказали, что такой шаг будет ошибочным, был сильно разочарован. Но в итоге мы поняли, что идем правильным путем, ориентируясь исключительно на средний класс».
Исследование показало, что представители среднего класса (28% респондентов) испытывают потребность пусть и в относительно дорогих, но качественных стоматологических услугах. Результатом открытия экономклиники могло стать критическое снижение прибыли компании, и она упустила бы потенциальных клиентов. А часть пациентов первой клиники «Интердентоса», привлеченная более низкими ценами, могла перейти в новую, не зная, что уровень услуг в них различается. Также «Интердентос» рисковал потерять VIP-клиентов (6% опрошенных – перспективная целевая аудитория), которых отпугнуло бы наличие «ширпотреба» под той же торговой маркой.
Впрочем, другие гипотезы Сергея Прусенко подтвердились. На вопрос «Нужна ли вам круглосуточная стоматология, даже если ее услуги будут дороже?» утвердительно ответили около 70% респондентов. 25% опрошенных, среди которых большинство – представители среднего класса, намеревались «инвестировать в здоровье зубов своих детей». Половина из них собирались тратить на это в среднем $150 в год, тогда как компанию устроили бы и $60.
Новая клиника с тремя стоматологическими креслами открылась в мае 2002 года. Уровень цен в ней такой же, как и в первой, но добавились новые услуги: она работает круглосуточно и в ней есть детский кабинет. «Мы не вывели на рынок ничего революционного. Казалось бы, из новинок – только круглосуточное лечение и детский стоматологический кабинет, а рентабельность бизнеса значительно выросла»,– говорит господин Прусенко. В компании утверждают, что расходы на открытие клиники быстро окупились. В 2002 году в новом филиале зарегистрировано только постоянных пациентов 1200 взрослых и 529 детей, в 2003-м – 3970 и 1183 соответственно. В прошлом году после 22.00 обслуживалось в среднем три человека, а с июля этого года ночных больных стало вдвое больше, пришлось даже установить еще одно кресло. Загруженность в дневное время в клинике сейчас – около 85% (средний показатель по Москве существенно ниже – 50%).