Кадровый аудит – достаточно молодая услуга для нашего рынка. Отчасти ее можно сравнить с аудитом финансовым, только в данном случае консультанты анализируют не финансовую отчетность, а систему работы с персоналом. Из подобной информации компания может извлечь немалую пользу.
Само понятие «кадровый аудит» появилось сравнительно недавно, однако сегодня подобную услугу предлагают очень многие консалтинговые компании. В какой-то степени этот спрос обусловлен модой. Но, как следует из последнего исследования компании Accenture и Ассоциации менеджеров (см. CФ №11 за 2003 год), рост бизнеса российских компаний все больше зависит от эффективного использования внутренних ресурсов, и самый главный из них – кадры. Как говорит исполнительный директор консалтинговой компании «Евроменеджмент» Ольга Доронина, «многие фирмы сегодня понимают, что нужно оценивать не только персонал, но и собственные процедуры управления персоналом».
Стандарты кадрового аудита пока не разработаны, поэтому каждый понимает суть этого термина по-своему. Во многих случаях имеется в виду комплексная оценка сотрудников, но чаще всего термин рассматривают в более широком смысле – как аудит всей системы управления сотрудниками компании. «Персонал в фирме есть всегда, и управление персоналом тоже есть всегда,– рассуждает начальник отдела управленческого консультирования "Евроменеджмента" Михаил Гордеев. – Другое дело, что оно может быть эффективным, а может и не быть».
Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана разными причинами. Так, на многих предприятиях у отделов кадров сохранились исключительно советские функции – ведение кадровой документации и обеспечение безопасности. И чтобы наладить полноценную работу с персоналом, директор пытается оценить, как и в каком направлении ее нужно перестраивать.
Другой вариант: в компании уже внедрены все кадровые процедуры – начиная с оценки рабочих мест и заканчивая обучением, но руководителя что-то не устраивает. Как заметил генеральный директор консалтинговой компании Pathways Олег Трояновский, «наличие в организации каких-то процедур никак не связано с их эффективностью. Если, скажем, в компании действует учебный центр, это еще не значит, что проблемы с обучением персонала в ней решены». Например, штат одного из банков настолько разросся, что топ-менеджеры забили тревогу – никто не понимал, кто и зачем набирает столько людей, тем более что результативность работы от этого нисколько не увеличивалась. Как потом выяснилось, линейные менеджеры писали заявки, а кадровая служба охотно их выполняла, ничуть не задумываясь о реальной потребности в людях. Более того, премиальные сотрудников отдела персонала напрямую зависели от того, насколько успешно они закрывали вакансии. Кадровый аудит помог руководителям увидеть эту проблему и заняться ее решением.
Наконец, аудит проводится в тех случаях, когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация и т. д.) и руководителю нужно понять, куда двигаться и какие для этого есть ресурсы. Например, дочерние предприятия РАО «ЕЭС России» вот уже несколько лет занимаются кадровым аудитом в рамках реформы электроэнергетики.
Аудиторы
Определив свою потребность в кадровом аудите, компания должна ответить на следующий вопрос: кто будет его проводить? Ведь если аудит финансовый – это обычно сугубо внешняя услуга, то с кадровым анализом дела обстоят несколько иначе. Конечно, его можно провести силами штатных сотрудников. Но проблема в том, что анализировать систему, будучи встроенным в нее, довольно сложно, тем более если эти люди сами ее и создавали.
В ряде случаев нанимают нового HR-менеджера и в качестве основной задачи поручают ему оценку существующей системы управления персоналом, а также разработку кадровой стратегии. Однако найти для этой цели квалифицированного специалиста не так-то просто. Один HR-менеджер, как правило, не может быть компетентен во всех направлениях кадровой работы, он обычно «заточен» под конкретные процедуры (подбор, обучение людей или ведение кадровой документации). А наем суперпрофессионала будет стоить очень дорого – его зарплата потянет на $5–10 тыс. в месяц, не считая расходов на рекрутинг.
Еще один вариант – пригласить консультантов. Преимущество такого подхода в том, что многие из них обладают достаточным опытом и не принадлежат к разным «политическим» группировкам внутри компании. Но консалтинг тоже стоит денег. По разным оценкам, внешний кадровый аудит обходится компаниям в $10–20 тыс. Тем не менее на эти расходы идут. Николай Жестков, заместитель генерального директора по безопасности и кадрам ЗАО «Межрегиональный Транзиттелеком»: «Я бы не сказал, что консультанты на многое нам открыли глаза и что мы в своем глазу бревна не видели. Но мы поработали очень продуктивно и не зря потратили деньги. Кадровый аудит очень полезен, потому что со стороны всегда удобнее смотреть на те вещи, которые не видны изнутри».
Технология
Работа кадровых аудиторов обычно начинается с выяснения того, что менеджмент хочет получить от своего отдела персонала. Эти цели могут быть самыми разными. Как рассказывает Олег Трояновский, в одном из проектов компании требовалась служба, которая бы эффективно занималась социальными вопросами, страховкой и т. п. В других случаях на первое место выходила задача подбора персонала. Встречались компании, в которых традиционные вертикальные связи слишком длинные – руководство не могло видеть, что происходит на нижних уровнях. Им был нужен дополнительный инструмент для получения обратной связи, и именно эту работу хотели возложить на менеджеров по персоналу.
Дальше проводится диагностика – насколько реальные кадровые процедуры соответствуют заявленным целям. Михаил Гордеев: «Существует некий эталон, вытекающий из стратегии компании, и мы проверяем кадровые процедуры на соответствие ему. Например, в рамках определенной стратегии какая-то из процедур может быть неактуальной. Если, скажем, компания не планирует расти, то детально продуманные технологии отбора и найма людей ей не нужны. И наоборот, если фирма хочет совершить скачок, их нужно разработать очень тщательнo».
Анализ кадровых функций происходит следующим образом. Для начала изучается вся кадровая документация вплоть до приказов о приеме и увольнении. По мнению Ольги Дорониной, «документы дают первичную ориентировку в проблемах компании». Цель – понять, кто именно и за какие функции отвечает и насколько эффективно они выполняются. Ведь если отдел кадров не занимается подбором персонала, мотивацией или планированием карьеры, то эти задачи в той или иной степени решают линейные менеджеры.
После изучения бумаг появляется пища для размышлений, и консультанты составляют план интервью с сотрудниками – кого о чем спрашивать. «Вопросы, конечно, не ставятся в лоб: какие, мол, у вас проблемы,– рассказывают в "Евроменеджменте".– Например, выяснилось что, согласно должностной инструкции линейный менеджер обязан ежемесячно оценивать сотрудников. "Как вы это делаете?" – спросим мы его. Допустим, он отвечает: "Подписываю табели". Тогда мы будем дальше выяснять подробности: оценивает ли он реально вклад каждого человека и т. д.». Конечно, трудно ожидать, что все сотрудники честно поделятся информацией о состоянии дел в компании. Но, как говорит Олег Трояновский, «расспрашиваем не одного и не двух человек. Как правило, беседы ведутся с топ-менеджерами и представителями каждой категории персонала. В компании, где работает от 400 до 1000 сотрудников, мы опрашиваем порядка 30–60 человек. И по максимуму проводим анкетирование. Постепенно из кусочков складывается целостная картина».
После этапа диагностики консультанты часто рисуют графическую модель того, как в компании выполняются кадровые процедуры, и эта схема наглядно демонстрирует узкие места. Михаил Гордеев: «Работая с крупной компанией, мы изобразили схему процесса подбора персонала. Как оказалось, в графике не было ни одной прямой линии, сплошные разветвления. То есть никакой системы в компании не существовало. Если искали секретаршу для директора, схема была одна, если секретаршу для заместителя – другая, для начальника отдела – третья. И так почти на каждую вакансию. Причем никаких регламентирующих документов не было, все делалось на основе устных договоренностей. Используя такой график, проще объяснять заказчику, где у него сложности».
Проблемы и рекомендации
Какие же проблемы консультанты вытаскивают на свет в результате такого анализа? Михаил Гордеев: «Первая и самая главная проблема – это несоответствие системы управления персоналом стратегии компании. Например, в одной фирме работали 500 человек, и в течение пяти лет она собиралась удвоить свою численность. Однако при этом в ближайших планах стояло внедрение HR-модуля SAP/R3, в то время как данная система предназначена для более крупных компаний».
Другая частая проблема – это, по выражению консультантов, «полный бардак». Если кадровый учет во многих компаниях еще как-то поставлен, то эффективность остальных процедур оставляет желать лучшего. Например, в ходе кадрового аудита одной нефтяной компании выяснился любопытный факт: в управлении персоналом во главу угла было поставлено обучение, однако руководство понимало его неправильно, и это серьезно вредило кадровой политике. Сотрудники компании учились просто для того, чтобы учиться, лишь бы набрать больше часов, а какие навыки при этом приобретаются, используются ли они потом в работе, никого не интересовало.
Кроме того, многие компании (особенно западные, которым кадровая стратегия спущена из штаб-квартир) слишком увлекаются формализмом. Например, в США принято возиться с национальными и прочими меньшинствами, устанавливать для них квоты. И то же самое, по идее, должны делать представительства американских фирм в России. Как рассказал Олег Трояновский, «менеджеры по персоналу западных компаний нередко впадают в панику и ищут тех, кто помог бы им внедрить здесь аналогичные программы, хотя в условиях российского рынка это вряд ли можно считать эффективной работой».
Разумеется, работа консультантов не заканчивается констатацией «проблемных зон». «Мы описываем и показываем руководителю риски, с которыми может столкнуться его компания, а также даем рекомендации, в каком направлении ему стоит двигаться,– говорит господин Трояновский.– При этом предлагается не одно решение, а, как правило, два-три».
Например, некая крупная компания затеяла серьезные изменения на стратегическом уровне – новый проект, инвестиции и т. п. Но система информационных потоков в ней была устроена так, что 95% сотрудников не знали, что именно происходит в компании. Они нервничали, и нестабильность росла. А когда часть сотрудников перевели на полугодовые контракты, сразу пошли слухи о предстоящих увольнениях, хотя ничего подобного не планировалось. Многие начали подыскивать себе работу. «Это все зоны риска,– объясняет Олег Трояновский, проводивший в этой компании кадровый аудит.– И мы дали несколько рекомендаций. Во-первых, увеличить информационный поток – еженедельные собрания коллектива с участием руководства, раз в месяц рассылать информационное письмо по компании, создать внутреннюю сеть интранет, регулярно проводить опросы, корпоративные выезды и т. д.».
Понятно, что компания выбирает, какие из полученных рекомендаций она будет использовать. «В этой фирме стали проводить опросы, технология им очень понравилась. Кроме того, директор начал выступать перед сотрудниками, проводились какие-то совместные вечеринки. Внутреннюю сеть они делать не стали, информационный листок выпустили всего один-два раза, но остроту проблемы удалось снять».
Кстати, внедрением рекомендаций специалисты по кадровому аудиту обычно не занимаются. Это уже совсем другая работа, и стоит она совсем другие деньги.