Менеджер по персоналу часто имеет только общие сведения о требованиях к кандидату на вакантную позицию и не в курсе подробностей. Поэтому решающее интервью с соискателями проводят линейные руководители, которые знают детали. О чем говорить с потенциальными подчиненными и какие вопросы им задавать, рассказывает независимый бизнес-тренер Светлана Бадаева.
«Чем точнее мы представляем, чего хотим, тем выше точность попадания»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: С чего нужно начинать интервью?
СВЕТЛАНА БАДАЕВА: С подготовки к нему – это обеспечивает 80% успеха. Прежде чем встречаться с человеком, нужно провести описание рабочего места, то есть сформулировать требования к вакансии. И уже исходя из них выработать критерии отбора кандидатов. Чем точнее мы представляем, чего хотим, тем выше точность попадания.
СФ: Что обычно входит в описание рабочего места?
СБ: 
СФ: А если требования к вакансии четко сформулировать невозможно – допустим, в фирме открывается новая позиция?
СБ: Можно пойти от противного, то есть решить, каких качеств у кандидата быть не должно. К примеру, требуется человек на исполнительскую должность. Тогда следует исключить излишнюю креативность, выраженные лидерские качества – в данной позиции это недостатки. Потом на собеседовании все это нужно проверить. И надо попытаться избавиться от таких мерок, как «нравится–не нравится» – нравятся обычно люди, похожие на тебя самого. И если персонал набирался по принципу личных симпатий, это обычно видно: в одном отделе все, как Ослик Иа, в другом – веселые, разбитные.
СФ: Но брать полные противоположности, наверное, тоже не стоит?
СБ: Конечно, идеал – «золотая середина». Но в голове надо держать схему: какой сотрудник мне нужен и на какие черты его личности я готов не обращать внимания. Пусть человек погружен в себя, неразговорчив, зато он хороший специалист, а мне нужен именно такой.
СФ: На интервью надо идти уже с готовыми вопросами или лучше импровизировать по ходу беседы?
СБ: Еще до встречи надо обязательно поработать с резюме кандидата. Уже на этом этапе возникают вопросы к человеку, строятся гипотезы. Например, если по резюме мы видим, что кандидат нигде больше года не работал, то одна из гипотез может быть такой: он ориентирован на новое и в иерархической культуре, скорее всего, не приживется. Это и нужно выяснять во время собеседования. Или кандидат сменил пять мест работы и все по объективным причинам. Возможно, подробности этих обстоятельств, а также их интерпретация соискателем, помогут составить о нем более четкое представление.
«Компании не надо стремиться казаться „белой и пушистой”»
СФ: Как начинать беседу с кандидатом, нужно ли создавать какую-то атмосферу?
СБ: Да, обязательно. Надо заранее продумать, как вступить в контакт, как настроиться на человека. Здесь можно порекомендовать начать с отвлеченного разговора на общие темы.
СФ: Ну не о погоде же говорить…
СБ: Иногда можно и о погоде. Или начать с рассказа о том, что интересного происходит в компании. Это помогает обеим сторонам снять напряжение – достаточно одной-двух фраз. Вообще в идеале собеседование эффективнее проводить в три этапа. На первом кандидату рассказывают, чего от него хотят, какие требования предъявляются к позиции в компании. Часто этого бывает достаточно, чтобы человек оценил свои возможности и отказался от дальнейших встреч. А компании не надо стремиться казаться «белой и пушистой», наоборот, лучше показать все трудности и проблемные места с самого начала.
СФ: Что имеет смысл рассказать кандидату о компании?
СБ: О корпоративной культуре, традициях. Например, что в компании нельзя опаздывать, а оформление документов должно производиться безукоризненно и отчет могут вернуть, если в нем пропущена запятая, хотя сама работа может быть сделана правильно. Целесообразно рассказать о структуре подчиненности, о задачах, чем эта должность будет отличаться от смежной.
СФ: А какие темы не стоит обсуждать при первой встрече?
СБ: Не обсуждается только размер зарплаты, но все остальное о мотивации сотрудников рассказывать нужно. Скажем, в компании платят процент от продаж или бонус. Если берут исполнителя, например секретаря, то надо обязательно сообщить, возможен ли дальнейший рост. В одной немецкой фирме мне как-то пожаловались: «В России так сложно – каждый секретарь хочет быть начальником. Это же какой-то ужас! В Германии секретари три года учатся, и потом они всю жизнь будут секретарями. И я знаю, что если я беру человека, то он, осваивая этот кусок работы, будет расти как специалист, и я могу на него положиться». А у нас приходит девочка, поработает пару месяцев – и уже хочет быть руководителем.
«Важен не ответ, а реакция на вопрос»
СФ: Какова цель второго собеседования?
СБ: Если человек на него является, значит, он уже «созрел» и знает, на что идет. Его в принципе устраивают условия труда, требования, ответственность и задачи. Теперь должна определиться компания, подходит ли ей этот человек.
СФ: А если кандидат достаточно известен «в узких кругах» и руководитель заранее имеет о нем подробную информацию?
СБ: Некоторые вопросы можно снять, проанализировав его биографию. Но иногда лучше еще раз спросить и получить ответы «из первых рук». Возможно, стоит провести с ним какие-то ролевые игры или просто поговорить о наличии у такого кандидата конкретных качеств, про которые мы хотим узнать. Причем часто не столь важен сам вопрос, сколько реакция на него. Ответ у нормального человека будет предсказуемым, а вот реакция (сколько он будет думать, насколько готов к подобным вопросам) – нет. Стоит выяснить, при каких условиях человек уверенно себя чувствует, а что его выбивает из колеи, и «копать» там, где он не уверен.
СФ: Вопросы какого характера нужно задавать кандидату?
СБ: Специалисты обычно выделяют четыре возможных типа интервью: биографическое, провокативное, ситуационное и критериальное. Как правило, они чередуются, то есть после биографического интервью переходят к критериальному или ситуационному. Провокативное лучше использовать отдельными элементами (блоками) и только в том случае, если будущая работа предполагает частое возникновение нестандартных ситуаций.
СФ: Как в ходе беседы проверить профессиональную компетентность человека?
СБ: Это можно сделать посредством ситуационного интервью. Кандидату описывают «предлагаемые обстоятельства»: «У вас такой-то начальник, перед вами вот такая задача. Что вы будете делать?» Кто-то скажет, что пойдет и все сделает сам, а другой ответит, что сначала подумает, сверит свои планы с руководством и лишь потом примет конкретные меры. И менеджер, проводящий интервью, может прикинуть, насколько описанные действия приветствуются в их компании.
СФ: А каким образом проверить, к примеру, стрессоустойчивость?
СБ: Один из способов – продержать кандидата три часа и посмотреть, на что он использует это время и как он после этого будет выглядеть. Или молчим и просто наблюдаем за человеком, как он будет выкручиваться в этой ситуации. Станет ли он задавать вопросы, активно интересоваться происходящим, пытаться поддержать беседу и наладить с вами отношения или, к примеру, попытается откланяться. Насколько комфортно он будет себя при этом чувствовать? Но лучше всего для такой цели подходит провокативное интервью.
СФ: Есть ли оптимальная длительность одной встречи с кандидатом?
СБ: Желательно зарезервировать на встречу не менее часа. Начать лучше с биографических вопросов – так устанавливаются более доверительные отношения и проясняются темы, по которым может строиться дальнейшая беседа.
«Надо дать схему, как будет приниматься решение»
СФ: Допустим, компания решила, что кандидат ей подходит. Что нужно делать дальше?
СБ: Чтобы исключить субъективизм, решение лучше принимать коллективно, сравнивая, например, впечатления двух-трех менеджеров. На третьей встрече разговор обычно уже идет о контракте. Проговаривать нужно все: какой полагается процент, какие поощрения и наказания существуют в компании и т. п. Для менеджеров по продажам, например, основная проблема состоит в том, что через некоторый промежуток времени сотрудник уходит и «уводит» наработанную базу. Поэтому обязательно нужно прописывать в контракте, что мы берем человека, скажем, на три года и отдельно обговорить ответственность за копирование клиентской базы. Или, если в планы компании входит направить нового специалиста на дорогостоящее обучение, имеет смысл вписать в контракт, что после обучения он отработает определенный срок.
СФ: А если кандидату нужно отказать, как это сделать наиболее безболезненно?
СБ: В этом случае нужно говорить не о том, что он не подошел компании, а о том, что компания ему не подходит. И делать акцент на сильных сторонах кандидата. Например, «У нас определенные рамки и правила и, беседуя с вами, мы понимаем, что здесь у вас перспективы роста не будет». Или: «Основная задача позиции – поиск новых клиентов, а вы ориентированы на аналитическую работу, поэтому ситуация будет для вас стрессовой. Может быть, вам все-таки лучше реализовать себя в тех областях, где вы можете раскрыть ваши сильные стороны».
Арсенал для кастинга
Специалисты выделяют четыре разновидности интервью с кандидатами при приеме на работу.
Биографическое используется для того, чтобы воссоздать факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения. Например, по какой причине человек сменил работу или чем занимался в течение периода, не включенного в резюме. Ценность этого вида интервью в расширении и уточнении имеющейся информации. С помощью биографических вопросов можно узнать, на что человек ориентирован – на поиск новых возможностей или на качественную долгосрочную работу.
Провокативное, или стрессовое интервью помогает выявить «скользкие» моменты. Интервьюер заметил что-то странное и задает вопрос в лоб: «Почему вы опускаете глаза?» или «А почему вы сейчас занервничали?» У каждого, кто устраивается на работу, помимо декларируемых намерений есть и скрытые. Возможно, студентке хочется подработать во время каникул, а когда начнется учеба, она уволится. Кому-то нравится получать образование за счет работодателей: здесь повысил квалификацию – ушел, там поучился – ушел. Чтобы выяснить, что движет нанимающимся на работу, задают вопросы вроде: что будет после того, как вы пройдете у нас обучение? Но даже провокативное интервью надо проводить тактично: не припирать человека к стенке, а внимательно отмечать в его словах и жестах признаки лжи, двойные послания или несоответствие сказанному. Впрочем, некоторые руководители прибегают и к откровенно жестким методам: могут плеснуть в кандидата водой или «случайно» пролить ему на костюм кофе, чтобы посмотреть на реакцию.
Ситуационное интервью строят на «примерах из жизни» (кейсах). «Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?» Или: «С чего вы начнете работу в этой должности?» В зависимости от предложенного претендентом решения делают вывод, владеет ли он необходимыми поведенческими шаблонами, умеет ли ставить цели, способен ли «разруливать» проблемы и проблемки. Такое интервью очень эффективно при поиске кандидата на должность линейного менеджера. Собеседование же с исполнителем лучше заменить профессиональным тестированием: секретарю дают что-то напечатать или предлагают пройти тест на владение типовыми офисными программами.
Критериальное интервью используют в основном западные компании, в которых уже разработан определенный профиль требований к сотрудникам. Им нужен вполне конкретный уровень лидерства, общительности и подобных качеств, который иногда даже выражен количественно. С помощью интервью проверяют, насколько кандидат соответствует нужному профилю. Здесь часто дают задания типа «Перечислите три своих самых сильных качества и три самых слабых» или «Назовите три самых сильных и три самых слабых качества руководителя», «Оцените свои аналитические способности по 10-балльной шкале». Затем все, что говорил кандидат, оценивается.