"Новый человек в компании – это вирус"

Принято считать, что универсальный менеджер – профессионал, прошедший закалку в многочисленных боях за прибыль в самых разных сегментах рынка. Президент страховой группы "Прогресс" Пол Гончарофф имеет на этот счет иную точку зрения: он считает, что менеджера-универсала формируют прежде всего личные качества.

"Если нет страсти, получается бесстрастный результат"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Переманивание в компанию менеджеров из совершенно посторонних отраслей становится едва ли не хорошим тоном. Чем же так привлекательны для собственников управленцы с других рынков?

ПОЛ ГОНЧАРОФФ: В любой отрасли, будь то страхование, медицина или торговля, действуют одни и те же правила. Везде в конце процесса ты можешь получить лишь два результата  – либо зарабатываешь деньги, либо их теряешь. Другое дело, что идти напрямую получается все реже, так что в менеджере ценится уже не столько наличие большого опыта, сколько способность в каждом конкретном случае находить эффективное решение.

СФ: На такое способен только универсальный менеджер?
ПГ: Полагаю, что да. Так как это прежде всего умение постоянно видеть и анализировать общую картину  – и исходя из этого строить работу. Есть такое выражение: за деревьями леса не видно. Многим, в том числе и мне, не удалось избежать этой ошибки: сосредотачиваться на одной проблеме, не понимая, что она, возможно, и не стоит таких усилий.

СФ: То есть если эти свои качества преодолеть, то из тебя получится профессионал "широкого профиля"?
ПГ: Такому, я думаю, научить невозможно. Тут уже, так сказать, "химия"  – умение ладить с людьми, видеть человеческий фактор. Кстати, может быть, поэтому многие хорошие менеджеры  – женщины. Если менеджер не способен настроить себя на "частоту", которая воспринимается подчиненными как что-то родственное, вряд ли что-то получится. Знаю кучу примеров, когда компаниям McKinsey или PricewaterhouseCoopers дают заказ, они делают соответствующий анализ, подготавливают рекомендации  – все очень солидно. Но на бумаге выходит очень логично, а в реальности ничего не работает так, как было смоделировано. Это можно сравнить с изучением кейсов в бизнес-школах. На поверхности все ясно и понятно: при таких-то заданных параметрах  – уровне законодательства, местной культуре, темпераменте рынка, стоимости денег  – компания благодаря тому-то смогла добиться успеха. Но человеческий-то фактор во всех случаях варьируется! И это, я думаю, самое интересное  – то, что не существует постоянной формулы. Модели нужны, но очень общие. Скажем, сейчас очень много говорят о прозрачности, good governance и  т.  д. Все это необходимые вещи, но форсировать их внедрение какими-то силовыми методами бессмысленно. То есть западный опыт и западные стандарты в России применять следует так: о них нужно просто знать, но при этом "выращивать" собственные правила, которые будут реально действовать.

СФ: Получается, что "универсальный менеджер"  – это характер и стиль жизни?
ПГ: Каким бы мастером на все руки ни был менеджер, ему все равно требуется 6-7  месяцев, чтобы войти в курс дела. А дальше все зависит от его личных качеств. Я считаю, что для настоящего универсала очень важен постоянный "челендж". Это его "заводит", ему интересно решить какую-то задачу. Если тебе что-то действительно интересно, научиться можно чему угодно. Везде, чем бы человек ни занимался, он видит удовольствие, фан, спорт, игру, красоту процесса. Если нет страсти, на выходе получается бесстрастный результат.

СФ: А как насчет национальной специфики? Способен ли, например, иностранец эффективно работать на российском рынке?
ПГ: Если говорить о России, то здесь последние полтора десятилетия складывается уникальная ситуация. Мой израильский партнер очень долго не мог поверить, что в России все по-другому, пока не приехал сам и лично не убедился. В этой стране приходится постоянно балансировать "на грани"  – настолько быстро все меняется. Поэтому иностранный менеджер может внести свой вклад в деятельность российской компании только при условии знания российского рынка. Конечно, очень важную роль играет достаточная гибкость, дающая возможность смотреть на абсолютно чуждую для тебя действительность с совершенно иной точки зрения. Нет смысла тупо воспринимать другие правила игры. Нужно постоянно экспериментировать  – именно в такой среде и возникают уникальные результаты.

СФ: Но эксперименты довольно часто заканчиваются совсем не так, как планировалось...
ПГ: Задача оптимального менеджера  – грамотно организовать процесс, то есть увидеть и исправить допущенные ошибки. В России очень силен страх сделать ошибку  – лучше уж ничего не делать. А ошибка очень хорошая вещь, урок, всегда позволяющий сделать какие-то выводы. Наоборот, нужно быть благодарным, что они случаются, позволяя в дальнейшем правильно ориентироваться в сложной ситуации. Ошибок не нужно бояться, их надо признавать. Многие компании пытаются замолчать существующие проблемы  – скажем, плохое обслуживание. Они считают, что если проблему скрывать, она исчезнет. Но происходит другое. Компания перестает развиваться, "негатив" начинает разъедать и людей, и фирму. Стоит признать ошибку  – и все сразу становится на свои места, появляется место для маневра.

"Первые полторы недели я "шарился" по офису"
СФ: Нередки случаи, когда вместе с менеджером в компанию приходят и его бывшие подчиненные. Можно ли считать универсалом человека, предпочитающего работать с одними и теми же людьми?
ПГ: Прошлое не может возродиться в настоящем. Никогда. Каждая компания  – уникальный организм, и попавший в нее новый человек  – это вирус. Полезный или нет  – покажет время. Но если менеджер изначально не стремится использовать тот кадровый потенциал, который есть внутри компании, я бы не стал говорить об универсальности такого специалиста. Наоборот, дать сотруднику проявить инициативу  – это способ понять, каковы его возможности, и продемонстрировать желание поддержать новый коллектив. В этом случае и отдача будет соответствующей.

СФ: Но ведь менеджер  – это еще и носитель, и пропагандист корпоративного духа. Как можно быть универсальным с этой точки зрения?
ПГ: Все зависит от того, видит ли он миссию компании и стоящие перед ней цели. И в какой роли видит себя внутри компании и, соответственно, действует. Есть очень простое (и очень сложное) правило, которое применимо не только в бизнесе, но и в любой другой области взаимоотношений: делай то, что говоришь. Если человек не может принять того, что говорит, то он этого и не сделает, и никого не сможет убедить в том, во что сам не верит. Это ключевой момент, и отношение управленца чувствует вся компания. Иными словами, недостаточно выпустить приказ или служебную записку. Нужно говорить с людьми. Когда я пришел работать в "Прогресс", о том, что я президент компании, сначала знала только служба безопасности, и первые полторы недели я занимался тем, что "шарился" по офису. Так я, например, узнал, что прежний менеджмент ни разу не был в этом здании.

СФ: Но где гарантия, что менеджер, успешный на одном участке работы, сумеет так же эффективно проявить себя и на другом?
ПГ: Сложный вопрос. Точно могу сказать, что все перемещения должны происходить по обоюдному согласию. Очень часто бывает, что блестящего управленца, скажем, из Москвы отправляют поднимать аналогичный проект куда-нибудь во Владивосток. Если это делается без учета его мнения  – он провалит проект, можно не сомневаться. В итоге не будет выигрыша ни для людей, ни для отношений, ни для компании.

Наталья Обухова