Устами Младенцева

Новая жизнь для нижегородского фармацевтического предприятия "Нижфарм" началась с приходом его нынешнего генерального директора Андрея Младенцева, радиофизика по образованию и специалиста по ценным бумагам по профессии. За последние несколько лет обороты компании выросли в пять раз, а сам Младенцев вошел в число самых профессиональных руководителей российских компаний. Главной своей ошибкой он считает то, что начал реструктуризацию предприятия с обновления производства. Теперь Андрей Младенцев ставит перед собой другую задачу – превратить "Нижфарм" в полноценную рыночную компанию.

В 1919  году в Нижнем Новгороде было создано небольшое химико-фармацевтическое производство. К концу 1980-х оно существенно выросло, сменило несколько адресов и названий. Сейчас "Нижфарм" располагается в девятиэтажном здании в центре Нижнего Новгорода.

Акционировали завод в 1994  году без особого ажиотажа: в городе хватало более "лакомых" предприятий вроде Горьковского автозавода или Нижегородского масложирового комбината. Андрей Младенцев, в то время возглавлявший управление ценных бумаг одного из нижегородских банков, разрабатывал план скупки акций "Нижфарма" для своих клиентов  – владельцев нижегородских ОАО  "Промис" и ООО  "Ространсстрой" (вместе с московской компанией "Трэнд", которая самостоятельно покупала акции позже, они сейчас имеют контрольный пакет). Младенцева избрали в совет директоров, и всего через год он стал его председателем. В 1999-м он был назначен генеральным директором "Нижфарма". Тогда ему было тридцать.

До прихода на "Нижфарм" никакого опыта управления производством у Младенцева не было. Он окончил радиофизический факультет Горьковского университета, пытался двигать науку, а потом выиграл конкурс на должность начальника управления ценных бумаг НБД-банка. Все это было очень далеко от фармацевтики и производства. Пересаживаясь в кресло директора завода, Младенцев в общем-то рисковал. Ведь главное в подобных ситуациях  – может не получиться. Судя по финансовым показателям компании, получилось. В 1994  году "Нижфарм" продал препаратов на $6,8  млн. В прошлом году оборот компании составил $33,1  млн.
"Фармацевтика  – это управляемое искусство"

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что вы увидели, попав на "Нижфарм"?
АНДРЕЙ МЛАДЕНЦЕВ: Это было классическое советское предприятие. Исследовательский центр разрабатывал препараты, которые трудно было продать, производство было сильно недозагружено. Два цеха производили мази и свечи по устаревшим рецептурам. Количество поставщиков сырья измерялось десятками, дублирующих поставщиков не было, и любой срыв поставок отражался на производстве. Никакой заявленной сбытовой политики и единого прайс-листа тоже не было, оптовики-покупатели получали лекарства по результатам переговоров в кабинетах руководителей. Рынок не изучался.

СФ: И какими были ваши действия?
АМ: Мы стали снижать непроизводительные расходы. Помимо прочего это означало и сокращение персонала  – из 1000  сотрудников осталось около  650. Для дистрибуторов установили равные условия, привязав размер скидок к объему закупок. Однако для задуманных изменений собственных оборотных средств не хватало. Чтобы развиваться, требовались стратегические инвестиции. Инвестора компания нашла в лице Европейского банка реконструкции и развития.

СФ: Как вам удалось привлечь ЕБРР?
АМ: Основным аргументом стала динамика развития "Нижфарма". С 1995-го до 1997  года компания вчетверо увеличила объемы продаж. Кроме того, на собственные средства уже велось строительство таблеточного цеха, которого раньше на предприятии не было. Оставалось составить план развития и с цифрами в руках показать, чего "Нижфарм" может достичь с инвестициями. ЕБРР согласился и внес в уставной капитал $10  млн, получив взамен блокирующий пакет  – 25% плюс одну акцию. Инвестиции пришли на предприятие в конце 1998-го, и план развития пришлось корректировать  – сказался кризис. Но основные задачи остались прежними: переоборудование производства и оптимизация структуры компании.

СФ: Во что были вложены эти деньги?
АМ: В развитие производства. Кстати, этих средств все равно не хватало, и в течение двух лет мы из собственной прибыли инвестировали еще примерно столько же. Реконструкция предприятия в основном была завершена в 2000  году. Мы заменили все оборудование, которое полностью устарело.

На "Нижфарме" ежегодно выпускается более 80  млн упаковок лекарств: 14  видов таблеток, 34  вида свечей, 41  – мазей и линиментов, 7  наименований желатиновых капсул. Производственное подразделение "Нижфарма"  – это три цеха, пристроенных к девятиэтажному административному зданию. Свечи, таблетки и мази производятся в специализированных цехах, капсулам достался участок в таблеточном. Производство работает в две смены по восемь часов, а осенью, зимой и в начале весны, когда наблюдается рост продаж,– в три. Войти в цех посторонний не может: дорогу преграждает шлюз. Работники заходят в него, моются и переодеваются в стерильную одежду. Воздух в цехах тоже стерильный, температура, влажность и давление контролируются автоматически.

Поставщиков сырья у "Нижфарма" несколько сотен, их отбор идет постоянно на конкурсной основе. "По каждой субстанции есть несколько альтернативных поставщиков, чтобы сбой не имел катастрофических последствий,– говорит председатель совета директоров Юрий Гайсинский.– Порядка 80% сырья закупается за границей, поскольку производство исходных субстанций для лекарств в России развито достаточно слабо  – слишком много предприятий было закрыто в начале 1990-х".

Некоторые препараты "Нижфарм" производит не у себя, а на других фармацевтических предприятиях. Так, например, эссливер  – один из лидеров продаж  – делает не "Нижфарм", а индийская компания Nabros Pharma. Руководство "Нижфарма" уверяет, что дело здесь не в нехватке собственных мощностей. Как говорит Юрий Гайсинский, "не имеет смысла перенастраивать производство для некоторых препаратов. Проще разместить заказ там, где линии под их выпуск уже настроены".

АМ: Перенастройка производства для фармрынка  – вообще больная тема. Дело в том, что существуют значительные сезонные колебания спроса. Есть периоды, когда заказов становится меньше, и тогда складские остатки у нас достаточно большие. А бывает, от дистрибуторов поступает заказ на продукцию, а мы не успеваем ее произвести. Это проявления производственно-ориентированной компании. Компания, ориентированная на продажи, на рынок, никогда не допустит дефицита, потому что не просто следит за своими складскими остатками, а управляет ими. Складские остатки  – буфер между ритмом продаж и ритмом производства. В идеале их ритм должен совпадать, как, например, у компании Dell. Сколько произведено, столько и отгружается. Но это совсем другая отрасль. В фармацевтике ритмы продаж и производства часто не совпадают.

СФ: Почему?
АМ: Производство препарата  – такой процесс, который нельзя быстро остановить и тут же запустить снова. Нужно остановить выпуск одного препарата, перенастроить производство, начать выпуск другого... Это не отверточная сборка компьютеров из комплектующих по заранее известной технологии. Наш процесс зависит и от оборудования, и от сырья, и от людей. Можно сказать, что это управляемое искусство. Есть очень много параметров, по которым контролируется наша продукция, ведь она влияет на жизненно важные процессы в организме человека. Чем больше таких контрольных параметров, тем сложнеепроцесс производстваи тем больше его инерция. Например, показатель микробной обсемененности лекарства контролируется путем высевания  – образец помещают в питательную среду и смотрят, не станут ли в нем развиваться бактерии. Чтобы они успели развиться (или не развиться), нужно две недели, и этот срок не сократишь.

СФ: Но ведь каким-то образом вы все-таки планируете и производство, и продажи?
АМ: Ну вот смотрите. Допустим, департамент маркетинга спрогнозировал потребность рынка в некотором препарате на сентябрь 2003  года. Если бы мы были производственной компанией, которая каким-то чудом получила такую информацию, мы бы стали его производить в августе. Может быть, и успели бы. Но к этому сезону у нас производственные мощности уже загружены. Поэтому мы, как рыночная компания, производить начнем в феврале, в июле закончим, а до сентября продаж этого препарата почти не будет. Убыток? Нет, перераспределение ресурсов.

СФ: Прогноз на год вперед  – обычный уровень планирования в компании?
АМ: Вполне. Мы планируем куда более далеко отстоящие вещи. Например, в 2005  году все российские предприятия должны будут пройти сертификацию по стандарту GMP (Good Manufacturing Practice  – принятые в мировой практике стандарты производства; соответствуют российскому ОСТу "Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств"). Те, кто не пройдет, лишатся права производить лекарства. Так вот, таблеточное производство у нас прошло эту сертификацию еще в 2000  году. Другие цеха будут готовы к сертификации в 2003-м. А в 2005-м это будет мощное конкурентное преимущество. Это, кстати, демонстрирует, как можно извлечь выгоду из ошибки.

СФ: Из какой ошибки?
АМ: Из той, которую мы допустили, потратив и все деньги ЕБРР, и все собственные средства с 1998-го по 2000-й на реконструкцию производства. А о развитии новых продуктов и системы продаж мы как-то не подумали и только в 2000  году поняли, что это была ошибка, и стали ее исправлять. Мы считали, что производство первично, а на самом деле первичен потребитель с его запросами. Если твоему производству невыгодно самостоятельно выполнять запросы потребителя, можно разместить заказы на другом предприятии и сосредоточиться на выведении продукта на рынок и его продвижении.

СФ: А получение сертификата ISO-9001 что-то реально изменило в компании?
АМ: Когда мы стали внедрять систему качества, оказалось, что она включает в себя лучший опыт ведения бизнеса во всем мире и остается только внедрить этот опыт у себя. Кроме того, благодаря ISO замечаются вещи, которые иначе могли бы остаться незамеченными. Например, о причинах падения производительности труда меня оповестили именно из отдела эксперта по качеству.

СФ: Почему не из производственного департамента?
АМ: Там могут только отметить факт падения производительности. А она оказалась связана с качеством сырья, точнее, с изменчивостью этого качества.

"Конкурировать на рынке небрэндованных дженериков бессмысленно"
После акционирования на "Нижфарме" была создана служба, которой раньше не существовало в принципе,– департамент маркетинга. Его задачей было превратить "Нижфарм" из производственно-ориентированной компании в рыночную.

АМ: Большинство предприятий в России выпускают дженерики (препараты под родовыми названиями, которые не защищены патентами), причем именно небрэндованные дженерики. Например, дротаверина гидрохлорид  – спазмолитическое лекарство. Его может выпускать кто угодно, и многие выпускают. А есть препарат но-шпа, абсолютно идентичный по составу. Но только за счет того, что производитель вложил деньги в продвижение торговой марки, но-шпа продается втрое дороже самого дорогого небрэндованного аналога. И но-шпы на российском рынке продается на десятки миллионов долларов в год, а аналогов  – на сотни тысяч. Покупатель не задумывается о составе препарата. Он знает, что но-шпа снимет боль, и брэнд "Но-шпа" помогает ему идентифицировать качественный продукт среди множества аналогов.

СФ: И как конкурировать на рынке небрэндованных дженериков?
АМ: Никак, потому что это бессмысленно  – здесь возможна только ценовая конкуренция. Но и разрабатывать принципиально новые формулы для российской компании практически невозможно. Разработка одного нового лекарственного препарата на основе новой химической формулы обходится в $350  млн, поэтому мы вынуждены выпускать брэндованные дженерики или новые формы существующих лекарственных средств. Действующее вещество в этих препаратах известно, срок патентной защиты на него кончился. Но мы дорабатываем рецептуру, изменяем форму, комбинируем вещества и продвигаем не под родовым названием, а под собственной торговой маркой. Это требует совершенно других вложений в разработку  – $100  тыс. или даже меньше. Разрабатывает такие препараты наш центр научных исследований и разработок  (ЦНИиР) по заказу департамента маркетинга.

Почти любое лекарство  – смесь небольшого количества действующего вещества и нейтрального вещества-носителя. Иногда к известному лекарственному средству достаточно добавить витамины, чтобы получить продукт, который будет иметь новые потребительские свойства. Иногда можно изменить форму лекарства. В некоторых случаях требуется адаптировать известную рецептуру к возможностям производства или найти эквивалентные по свойствам, но более дешевые ингредиенты. У ЦНИиРа есть план по разработке и адаптации препаратов для внедрения их в производство. В 2002  году было внедрено шесть препаратов, в 2001-м  –  12. В прошлом году на разработку и внедрение затрачено $550  тыс. Центр проводит и клинические испытания препарата.

СФ: Как вы меняете препараты?
АМ: Ну, например, была таблетка  – стали свечи. Формула та же самая, форма другая, и потребитель получает новый способ лечения, практически совершенно новое лекарство. Можно из мази сделать гель. Гель лучше: мазь оставляет на одежде жирные пятна, а гель  – нет.

СФ: А создание брэнда обходится в большие суммы?
АМ: Порядка $1  млн. Состоявшимся брэндом мы считаем препараты, объем продаж которых превысил или вплотную приблизился к $3  млн. Таких препаратов у нас сейчас три  – мазь хондроксид, свечи витапрост и капсулы эссливер. Из примерно 120  позиций, предлагаемых "Нижфармом", около 35  имеют зарегистрированные нами наименования. В денежном выражении картина совершенно другая: 54% продаж составляют брэндованные препараты.

В 2002  году "Нижфарм" вышел на новый для себя рынок, выпустив серию детской "космецевтики" (от "косметика" и "фармацевтика") "Незнайка", включающую семь средств по уходу за кожей. Но ее производством "Нижфарм" не занимается  – компания создала только дизайн серии, а рецептура была полностью разработана хорватским производителем Jadran, который выпускает "Незнайку" по заказу "Нижфарма". Предполагалось, что новая продукция будет продаваться в аптеках и крупных розничных сетях. Однако, по словам Юрия Гайсинского, о серьезных продажах речь пока не идет: "Цифра пока незначительна. Наибольшая часть продаж идет через ритейлеров  – сейчас 'Незнайка' есть во всех 'Рамсторах', сети универсальных магазинов 'Цезарь-парк', центральном 'Детском мире'. Мы рассчитывали на более серьезные продажи через аптеки". По данным СФ, продажи "Незнайки" за 2002  год составили не более $150  тыс. (менее 0,5% от общего оборота компании).

СФ: Зачем вы вышли на рынок детской косметики? Ведь на нем достаточно сильная конкуренция.
АМ: С одной стороны, мы умеем делать мягкие лекарственные формы, а это те же кремы и мази. С другой стороны, дети  – одна из наших перспективных аудиторий по тому сегменту, где мы занимаем уверенные позиции. Я имею в виду суппозитории (свечи). Так что выпуск "Незнайки"  – шаг достаточно закономерный. Естественно, что мы не получили быстрых результатов, но я и тем, что есть на сегодняшний день, вполне доволен. У меня есть только один повод для недовольства: те менеджеры, которые занимались этим проектом и не увидели сверхрезультатов, запаниковали. Они решили, что в чем-то ошиблись. Но это не так. Нынешний хит наших продаж препарат витапрост в первый год показал еще меньшие результаты, чем "Незнайка". Но тогда никто не паниковал, все работали.

СФ: Сколько компания тратит на маркетинг?
АМ: В 2002  году  – $4,2  млн. Из них существенная часть потрачена на прямую рекламу.

"Мы таких сковывающих рамок не имеем"
Активно заниматься созданием эффективной системы сбыта "Нижфарм" начал в 2000  году. За эталон был взят опыт западных фармкомпаний, которые развивают систему медицинских представителей. Задача медпредставителя  – убеждение специалистов, формирующих мнение о лекарствах (фармацевтов и врачей), в преимуществах продвигаемого препарата. На "Нижфарме" уверены, что при продвижении товара в чужих аптеках можно добиться лучших результатов, чем при создании собственной розничной сети. К тому же это дешевле: в 2002  году на поддержание сети медицинских представителей израсходовано порядка $1  млн. Сейчас у "Нижфарма" 57  медпредставителей в 24  городах России. Они встречаются с врачами, проводят "круглые столы" для фармацевтов по свойствам лекарств, навыкам продаж, психологии потребителя, мерчендайзингу. По данным компании "КОМКОН-Фарма" за апрель прошлого года, "Нижфарм" занимает четвертое место по знанию провизорами и фармацевтами препаратов компании (первые три достались крупным мультинациональным компаниям KRKA, Nycomed и UPSA). 93,11%  опрошенных специалистов знают продукцию "Нижфарма".

В работе с оптовиками тоже произошли изменения. Раньше департамент продаж занимался пассивным сбытом, соглашаясь или не соглашаясь на их предложения. "Нижфарм" провел опрос аптек в 24  крупнейших российских городах, чтобы выяснить, у кого из дистрибуторов они хотели бы покупать нижегородские препараты. Таким образом получили рейтинги региональных дистрибуторов, сравнили со списком имеющихся и стали приводить второй список в соответствие с первым. Для этого были введены достаточно жесткие требования к оптовикам  – например, приостановка отгрузки при просроченной дебиторской задолженности более 15  дней. Некоторые из не вошедших в рейтинг компаний таких условий не выдержали. Тех же, кто в рейтинге был, но с компанией не сотрудничал, обхаживали, пока не добились согласия. "Сейчас у нас очень высокое, процентов на  85, совпадение внутреннего рейтинга дистрибуторов по продажам наших препаратов и рейтинга 'Фармэксперта', который отражает положение дистрибуторов на рынке в целом",– говорит директор по продажам Александр Итин.

Активность в создании эффективно работающей системы сбыта продиктована не только тем, что "Нижфарм" стремится как можно быстрее превратиться из производственной в производственно-сбытовую компанию, но и желанием рано или поздно получить лицензию на производство западных препаратов.

АМ: Раньше мы полагали, что достаточно привести производство в соответствие с международными стандартами  – и нам дадут лицензии. Сейчас мы это сделали, но переговоры по интересующим нас продуктам успехом не увенчались.

СФ: По каким причинам?
АМ: Летом 2002  года я еще раз встретился с многими директорами российских представительств международных компаний и задал им до неприличности простой вопрос: "Что же мне нужно, наконец, сделать, чтобы получить у вас лицензию, только честно?" Выяснилось  – надо доказать, что я могу не только производить, но и продавать эти продукты. Дело в том, что, кроме разового платежа за лицензию, выплачиваются еще и роялти. А чтобы получать роялти, лицензиар должен быть уверен, что ты сможешь продавать этот продукт. Для этого мы должны иметь успешно работающую сеть медицинских представителей, сконцентрированных на той фармакотерапевтической группе, куда входит препарат, на который ты хочешь получить лицензию. И когда мы наконец это поняли, то окончательно стали компанией, ориентированной на продажи.

Мы утвердили план развития sales forces, согласно которому к середине 2003  года сеть медпредставителей будет состоять из более чем 150  человек, а при успешной реализации проекта в 2004  году  – более чем из 200  человек. Причем если раньше это были универсальные представители, то теперь мы разделим сеть на пять подразделений, из которых только одно будет продолжать продвигать весь прайс-лист. Остальные сосредоточатся на своих группах: дерматологии и урологии, гинекологии, ревматологии и травматологии, а также гастроэнтерологии. Это и будет снятие последнего фактора, который мешает нам получить лицензию.

СФ: Лицензия вам нужна, чтобы подвинуть западных фармпроизводителей, имеющих сильные позиции на рынке?
АМ: Конкуренция с западными компаниями  – это больная тема. Российским производителям конкурировать с западными очень сложно. Наши производят все, что могут, а потом стараются это продать. Западные более клиентоориентированы. Если ситуация не изменится, то стратегический для страны фармрынок вскоре будет на 90-95% принадлежать зарубежным компаниям. Но у отечественных компаний очень большое преимущество в конкуренции с иностранными: для нас российский рынок является родным. Российский офис западной компании должен подчиняться указаниям головного офиса, расположенного в Америке или Европе. У них достаточно регламентированная политика продвижения, заданный ценовой коридор. Мы таких сковывающих рамок не имеем и можем более оперативно отреагировать на изменения рыночной ситуации. Насколько мы используем это преимущество, легко увидеть. По моим данным, за последние два года российские компании сократили совокупную долю рынка с 48  до 30%, наша же доля рынка выросла.

СФ: Вы продаете свои препараты не только в России. Насколько важны для вас иностранные рынки?
АМ: Завоевывать их можно только после российского, имея защищенные тылы. Пространство СНГ мы иностранным рынком не считаем. Сейчас мы открыли дочернюю фирму в Киеве, она будет иметь свой склад и прайс в гривнах. Раньше мы на Украину продавали из Нижнего Новгорода, цены были в рублях, и это затрудняло продвижение. Кроме того, в цепочку вовлекались дополнительные посредники. Следующий наш шаг  – Казахстан, там тоже будет создано дочернее предприятие. В дальнейшей перспективе  – страны Балтии.

О перспективе. У "Нижфарма" есть долгосрочный стратегический план (на пять лет), который ежегодно корректируется, но незначительно. Согласно ожиданиям, в 2005  году компания должна стоить $190  млн, в 2007-м  – $250  млн. В качестве одной из отдаленных стратегических целей рассматривается выход на IPO.

АМ: IPO  – это в нашем случае не столько инвестиции, сколько один из способов получения независимой оценки компании. Есть разные способы  – ликвидационная стоимость (что будет, если все распродать), сравнительная (когда мы сравниваем компанию, не имеющую рыночной стоимости, с компанией, стоимость которой нам известна) и рыночная стоимость. Сравнительная оценка нам недоступна, потому что на российском рынке нет российских же фармкомпаний, которые имеют рыночную стоимость. Соответственно, наша не цель и даже не задача, но подзадача  – вывод акций на ликвидный рынок. Сейчас размещать акции на российском рынке было бы неверным, и мы поставили довольно высокую планку  – выход намеждународную торговую площадку. Если к тому времени, как мы подготовимся к публичному размещению, в России будет такой же уровень обслуживания и такой же доступ потенциальных инвесторов, мы, возможно, разместимся здесь. Почему нет?

"Часто приходилось слышать фразу 'Это  – не мое'"
СФ: Успех компании зависит не только от ее работы на рынке, не менее важна и внутренняя структура управления. Что изменилось в ней после вашего прихода на "Нижфарм"?
АМ: Сначала на смену линейно-функциональной структуре пришла дивизиональная: восемь департаментов, директора которых входят в правление, а председателем является генеральный директор. Сейчас организационная структура у нас почти матричная, то есть дивизиональная с наличием горизонтально организованных рабочих групп. Основные бизнес-процессы компании проходят сквозь все подразделения. Возьмем для примера продажи. Департамент продаж занимается собственно продажей. Департамент маркетинга  – разработкой и продвижением продукта. Финансовый департамент планирует инвестиции в продукт и отслеживает эффективность продвижения и продаж. Производственный департамент должен обеспечить производство нужного количества продукта в нужное время. Соответственно, необходимо горизонтальное взаимодействие. И все это должно быть очень слаженным. Например, во время рекламной кампании продукта должно быть много. Есть классическая ошибка в продвижении: идет рекламная кампания, а продукта на полках нет. У нас такие ошибки тоже были.

Мы долго думали, как объединить людей, как разрушить стену между подразделениями. Потому что приходилось часто слышать фразы вроде "Это  – не мое". Оказалось, что обсуждать вопросы на правлении и совете директоров  – недостаточно. И тогда мы стали проводить выездные семинары, где решаем конкретные вопросы: как планировать производство, как продвигать тот или иной продукт. Семинары проводятся регулярно, пять раз в год. Мы стали создавать рабочие группы и комитеты, руководители которых как раз являются ответственными за обеспечение тех или иных бизнес-процессов.

СФ: Руководители департаментов подчиняются вам?
АМ: Естественно. Высший орган оперативного управления  – правление, в который входят руководители всех департаментов и которым руковожу я. Это опять же связано с тем, что принимаемые решения затрагивают бизнес-процессы целиком, и вырабатывать его должны все участники конкретного бизнес-процесса. Поскольку правление  – орган коллегиальный, то и действует он не непрерывно, а собирается раз в неделю. Совет директоров собирается раз в месяц, принимает стратегические решения.

СФ: Насколько весом ваш голос в случаях, когда ваша точка зрения отличается от мнения прочих акционеров?
АМ: Мой голос эквивалентен по весу голосу любого из членов совета. У нас их восемь человек, два из них  – представители ЕБРР. Остальные представляют других акционеров. И имеет вес не мой голос как таковой, а то, что я лучше других знаю ситуацию в компании.

"Персонал  – главный капитал компании"
Так сказано во всех нижфармовских проспектах. Главный капитал  – это 1200  человек. Из них производственно-технический персонал  – около 700  человек. Остальные 500  – менеджеры; приблизительно 200  из них в главном здании бывают нечасто  – занимаются продажами в регионах России. Средняя зарплата по Нижегородской области  – чуть больше $100, на "Нижфарме"  – около $200. Менеджеры, особенно сотрудники департаментов маркетинга и продаж, как говорят в компании, "получают зарплату, которая конкурентоспособна и находится на одном уровне с зарплатами крупных мультинациональных компаний" (сейлз-менеджер российского представительства западной компании получает $1-1,5  тыс.– СФ).

СФ: Как вы оцениваете своих сотрудников?
АМ: У нас есть несколько видов аттестаций. После того как человек три месяца проработал на предприятии, он проходит аттестацию, которая завершает его испытательный срок. Есть ежегодные аттестации. Сейчас появилась аттестация для руководителей  – всесторонняя комплексная оценка персонала  (ВКОП). Обычные аттестации проводят генеральный директор или его представитель, руководители аттестуемого и представители департамента персонала, а ВКОП  – специально обученные эксперты из числа сотрудников нашей компании. И еще один вид  – это аттестация для сотрудников кадрового резерва, которая проходит раз в три месяца.

СФ: А у вас есть кадровый резерв?
АМ: Многие руководители компании, особенно те, кто обладает ключевыми знаниями о производстве, технологии, разработке препаратов, в солидном возрасте  – им далеко за 50. У них колоссальный опыт, но могут быть проблемы со здоровьем, негибкость в принятии новых решений. Да и просто на пенсию они уйти могут в любой момент. А людей, которые могли бы их сменить, нет. Сами руководители признали, что те, кому 40  лет, не способны их заменить  – у них нет достаточной гибкости; а те, кому 30, способны, но не готовы  – нет опыта.

Мы стали искать молодых людей, способных заменить руководителей, и прикреплять их к этим руководителям. У каждого из них персональный план карьерного роста. Как правило, после двух лет работы такой человек назначается на руководящую должность, а подготовивший его руководитель становится заместителем. Он ничего не теряет в зарплате и может работать в компании сколь угодно долго.

СФ: Как вы мотивируете персонал?
АМ: Мы большое внимание уделяем нематериальным формам мотивации, ведь человеку важно удовлетворение, которое он будет получать от работы. Вот я, например, всегда ратовал за то, чтобы начальники подразделений благодарили своих сотрудников за работу. Мы сделали доску почета с фотографиями  – она обновляется раз в квартал. Существует номинация "Лучший работник года" среди рабочих и среди управленцев. Лучший получает общественное признание, а также выбирает страну, в которую поедет отдыхать вдвоем с членом семьи.

СФ: А как насчет материальных форм мотивации?
АМ: В нашей системе оплаты труда есть четко выраженная матричная конструкция. Существуют разряды, которые присваиваются каждой должности. Каждый разряд имеет три градации оплаты  – нижнюю, среднюю и верхнюю. Соответственно, работник, не меняя должности, может передвигаться с уровня на уровень. Более того, он может, не меняя должности, повысить разряд, если повышается статус отдела. Вот простой пример. Работник приходит в компанию, не имея опыта. Он попадает на минимальную для своей должности градацию оплаты. Потом растет и достигает максимума. Может ли он расти дальше? Да, если статус подразделения повышается  – сетка смещается, и его зарплата становится минимальным уровнем уже следующей ступени. Предположим, подразделение состоит из трех человек, один из которых имеет максимальную ставку, а два других  – минимальную. Тогда в целом по подразделению ставка  – ниже средней. Если два сотрудника начинают расти и средняя ставка приближается к высшей, то подразделение может быть переведено в следующий разряд, и тогда у сотрудников снова появится возможность материального роста. Таким образом, мы стимулируем развитие не отдельных сотрудников, а целых подразделений.

Владимир Ермилов