Генеральный директор компании «Ингосстрах» – сторонник крайне жестких моральных критериев. Тогда как многие, напротив, считают для топ-менеджера важным умение идти на компромисс. Однако сам Григорьев полагает, что именно такой подход помог ему последовательно реализовать себя, в том числе когда он руководил такими проектами, как Межкомбанк, банк «Русский стандарт» и Дельтабанк.
 |
След остается не только от результата, но и от метода. Никогда не жалею, что не сумел договориться с партнером, если для этого надо нарушать закон или этические нормы. Гипертрофированное чувство справедливости – это личная проблема, но мой принцип – вести чистоплотный и «белый» бизнес.
В жизни были ошибки, может быть, даже «выше крыши». Например, не могу себе простить 1998 год, когда мы потеряли Межкомбанк. Не смог тогда предположить, что государство настолько «кинет» всех.
За подлецом последнего слова быть не должно. Нет разницы – украсть копейку или рубль. И нельзя быть утром подонком, а вечером – порядочным человеком. У каждого поле, в котором допустим компромисс, имеет границы. У меня эта «серая зона» минимальна.
Умение прощать ошибки пришло с возрастом. В 1996 году валютные дилеры Межкомбанка нарушили прямой запрет руководства и за один раз потеряли $10 млн. Им пришлось уйти – и их сразу пригласили в ОНЭКСИМ-банк. Я им дал хорошие рекомендации. Потому что знал, что они профессионалы и честные ребята, а идя на ту рискованную сделку, они хотели принести пользу банку. Но позволить им больше работать в нашем банке не мог.
Первым не бью, но в ответ бью намного сильнее. Можно прощать ошибки, на которых учатся. Но предательство и сознательное невыполнение обязательств не прощаю и сейчас. С точки зрения текущего момента иной раз стоило бы пойти на компромисс и сохранить сильного партнера – но друзей и партнеров не может быть много. Возможно, через десятки лет я подам руку тем, кому сейчас не подаю. Но пока так не умею. Зато те, кого ценю, становятся ближе.
Демократия в бизнесе малоприменима. На страховом комитете в нашей компании голосование не всегда в пользу моего предложения. В данном случае я демократ – в определении рисков один человек не может все знать и оценить. И здесь должность роли не играет, правомерны знания и опыт. Но в управлении демократия неприемлема.
Не верю в успешных нежестких менеджеров. При любом решении, а их приходится принимать по три десятка в день, кто-то страдает. И добрый к подчиненным, нежесткий не может стать успешным. Необязательно повышать голос или ругаться. Но если говорю, что у человека есть три минуты, чтобы написать заявление об уходе, все понимают, что это не шутка.
Дома я другой. Искренне радуюсь первым шагам младшей дочери Маши. Сын Сашка, как и любой пацан в три с половиной года, хулиганит, игрушки разбрасывает. Правда, знает, что потом все надо за собой убрать. Когда играю в хоккей, дерусь отчаянно. И крепкие выражения допускаю. Но это такая игра, резкая и бескомпромиссная.
В жизни нормального человека не бывает одной удачи, какой стала, например, Октябрьская революция для Ленина. У меня есть десятки удачных проектов. Да, сожалею, что пришлось уйти из «Русского стандарта», когда меня попросил Рустам Тарико,– я привык работать в компаниях-лидерах. Зато сумел за 14 месяцев сделать Дельтабанк, сильный проект на конкурентном рынке. Когда меня пригласили в «Ингосстрах», многие поздравляли с «самым большим успехом в жизни», но я так не считаю. Все проекты, которыми я руководил, были в полной мере успешными.
Я бы счел себя оцененным человеком. Но на самом деле единственная верная оценка – отношение потомков. «Бога не гневи», есть такая поговорка. Миллиардер может быть одиноким, известный политик – больным. Критерий успеха это не только материальное благополучие. Деньги профессионала и честного человека всегда найдут.
Честь не продается, но повышает стоимость. Уже сейчас все меньше акционеров, желающих нанимать не только менеджеров, но и контролеров за ними. И все больше акционеров готовы доплачивать менеджеру за доверие.
Записал Даниил Желобанов