«Мы смотрим не на "красивые" метрики, а на те, которые показывают качество сервиса для бизнеса»

В условиях импортозамещения компаниям особо необходима поддержка собственного технологического направления и его поэтапное развитие. Вместе с модернизацией ИТ-инфраструктуры развиваются и бизнес-процессы организации, особенно это заметно для тех компаний, которые охватывают большое количество кластеров аудитории по всей стране. В этом контексте наиболее позитивно показала себя «Почта России», которая смогла в короткие сроки адаптироваться под новые требования отечественных систем и при этом сохранить эффективность своего бизнеса. Несмотря на то что у логистического оператора механизм работы бизнес-процессов выстраивался десятилетиями, благодаря его ИТ-подразделению «Почта Сервис» компании удалось быстро и с минимальным набором рисков адаптироваться к новым вызовам, требованиям регулятора и ИТ-трендам на рынке. О том, как «Почта России» растит метрики качества по ИТ-направлению и одновременно перестраивает собственный технологический ландшафт, “Ъ” рассказал заместитель гендиректора «Почты России» Дмитрий Чудинов.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— «Почта Сервис» отвечает за обслуживание ИТ-инфраструктуры «Почты России» по всей стране: от серверов и каналов связи до рабочих мест в отделениях. Если говорить простыми словами, в чем сегодня специфика логистических ИТ и чем они отличаются от «классических» корпоративных ИТ-систем?

— Когда говорят о «Почте», ее по привычке сводят к доставке. На практике это гораздо более сложная система. Это логистика, финансовые сервисы, розничный контур, клиентские цифровые каналы, сеть отделений по всей стране, сортировочные мощности, транспорт, платежная инфраструктура. Все эти составляющие должны работать одновременно, синхронно и без долгих пауз. Поэтому наши ИТ — это не «бэк-офис» в классическом понимании. Это среда, которая в реальном времени поддерживает движение отправлений, работу отделений, расчеты, клиентские сервисы и значительную часть повседневных операций. В обычных корпоративных системах задержка в обработке данных неприятна, но чаще всего некритична. У нас даже короткий сбой быстро становится операционной проблемой, так как это начинает влиять на сортировку, маршруты, обслуживание в отделении, а значит — на клиента. Именно поэтому в «Почте» технологии давно перестали быть вспомогательной функцией — теперь это один из базовых элементов устойчивости всего бизнеса.

— Какие из реализованных проектов за 2025 год вы считаете прорывными с точки зрения влияния на логистику и качество сервиса для клиентов?

— Я бы выделил те проекты, которые дали не локальное улучшение, а системный эффект.

Во-первых, это все, что связано с автоматизацией и интеллектуализацией логистического контура: сортировка, управление потоками, более точная работа с нагрузкой.

Во-вторых, цифровизация клиентского пути и фронтовых операций. Здесь хорошим примером стала QR-идентификация: «Почта» публично сообщала, что она позволила ускорить выдачу отправлений в три раза, а к концу 2024 года сервисом регулярно пользовались 6 млн человек. Это как раз тот случай, когда технология заметна не только внутри компании, но и самому клиенту.

В-третьих, мы уделили достаточно внимания развитию мобильных и полевых решений, которые меняют последнюю милю: подтверждение доставки, фотофиксация, прозрачность маршрута, работа с сервисами на месте.

И, конечно, я бы отдельно назвал развитие ситуационного центра мониторинга ИТ-систем: за последние два года доступность критичных систем выросла с 99,93% до 99,98%. На бумаге это выглядит как несколько сотых процента, но для инфраструктуры такого масштаба — это кратное снижение времени простоя. Этот эффект достигался не за счет «заливания деньгами», а за счет более точной настройки процессов, архитектуры и приоритизации инвестиций, которые позволили существенно снизить фактические операционные расходы.

— В таком случае какие метрики свидетельствуют о высокой эффективности «Почты» в ИТ на текущий момент? За счет каких подходов к организации сервис-деска и ИТ-процессов удается ее удерживать?

— Мы стараемся смотреть не на «красивые» метрики, а на те, которые действительно показывают качество сервиса для бизнеса. Комплексный показатель качества услуг по итогам 2025 года достиг более 99%, удовлетворенность внутренних пользователей также превышает 99%, производительность труда в ИТ выросла на 18,6% год к году. За этим стоит не один какой-то волшебный проект, а достаточно прагматичная работа: нормальная маршрутизация обращений, сильная первая линия, живая база знаний, роботизация типовых операций, постоянная обратная связь и регулярный аудит качества с участием менеджеров услуг и бизнеса. В итоге 52% запросов по 123 услугам решаются уже на первой линии, а средний срок решения типовых обращений сокращен до двух часов. При этом реализация в масштабе федерального и критически важного контура — это уже показатель высокой операционной зрелости и общего подхода компании к росту эффективности.

— Одна из тем повестки — импортозамещение и переход на отечественные технологии. Насколько сложным оказался этот переход в вашей логистической экосистеме и какие эффекты он дал бизнесу?

— Сложным — безусловно. Однако для «Почты» импортозамещение — это не история про формальную замену одного поставщика другим. Это глубокая перенастройка технологического ландшафта, причем в условиях, когда нельзя поставить бизнес «на паузу» и спокойно все перестроить. Нужно было одновременно сохранить совместимость с унаследованными системами, не потерять доступность критичных сервисов, выполнить требования регуляторов и при этом не замедлить развитие.

По итогу мы перевели более 8,5 тыс. серверов на «РЕД ОС», а общий уровень импортозамещения программного обеспечения превысил 95%, в части ПО ЗОО КИИ — все 100%.

При этом одним из ключевых требований проекта была доступность бизнес-систем не ниже 99,98%. Для компании это означает не только снижение зависимости от внешних вендоров, но еще и более управляемую среду, более предсказуемое развитие, более быструю адаптацию решений под специфику «Почты», а в ряде случаев и более рациональную экономику владения. Если совсем по-простому: импортозамещение стало для нас не только вопросом технологического суверенитета, но и способом собрать более устойчивую и более практичную ИТ-платформу.

— Не секрет, что на рынке сервисных ИТ-услуг для логистики есть высокая конкуренция. В чем вы видите конкурентное отличие «Почта Сервиса»?

— Мы не смотрим на «Почту» со стороны, а находимся внутри: это важное различие. Внешний интегратор может хорошо знать технологию, но у нас, помимо самой технологии, есть еще и понимание того, как в реальности живет огромная почтовая сеть: что происходит в сортировочном центре в пик загрузки, как чувствует себя отделение в регионе с нестабильной связью, как сбой в одном звене может отозваться в другом.

Поэтому наше преимущество — в сочетании трех вещей.

Первое — глубокое понимание самой логистики и совместной работы смежных бизнесов «Почты».

Второе — опыт взаимодействия с промышленным, критически значимым ИТ-контуром федерального масштаба.

Третье — способность не просто внедрять, а доводить решения до устойчивой эксплуатации.

Если говорить честно, на рынке много тех, кто умеет красиво презентовать проект: существенно меньше тех, кто умеет потом годами держать и совершенствоваться на такой территории и в условиях высокой плотности процессов. Это и есть наша сильная сторона.

Беседовала Василиса Аксенова