В начале этого года в московском представительстве Fujitsu Siemens Computers произошли серьезные кадровые перемены, повлекшие за собой масштабную перестройку всего бизнеса компании в России. В соответствии с новой стратегией развития новое руководство за несколько месяцев провело полную структурную реорганизацию – как в работе самого представительства, так и в партнерской сети.
В январе этого года российский офис Fujitsu Siemens Computers (представительство через своих торговых партнеров продает широкий спектр продукции, начиная от карманных и настольных ПК и заканчивая решениями корпоративного уровня) в одночасье лишился двух топ-менеджеров. С целью «рассмотрения новых возможностей развития карьеры» свои посты оставили Александр Казин, последние четыре года занимавший должность генерального менеджера представительства в России и СНГ, и директор по маркетингу Владимир Колин. Кадровые изменения, как утверждают в представительстве, были проведены в связи с необходимостью серьезного роста бизнеса. Впрочем, среди предположений о причинах кадровых изменений в московском офисе, ходивших в тот момент на рынке, было недовольство центрального офиса результатами работы представительства. В 2003 году представительство выиграло всего один тендер – на поставку систем хранения данных для ОАО «Казахтелеком». Не было порядка и в партнерских рядах. По словам одного из собеседников СФ, пожелавшего сохранить анонимность, причиной увольнения руководства офиса стало то, что менеджеры слишком вольно распоряжались доверенными им финансовыми средствами.
В феврале занять место главы представительства было предложено Виталию Фридлянду. Одна из самых известных персон российского ИТ-рынка, последние семь лет Фридлянд проработал в представительстве 3Com Corp. в России и СНГ – сначала в качестве коммерческого директора, затем – главы местного офиса американской компании. После переговоров с представителями компании Фридлянд получил карт-бланш на реорганизацию бизнеса Fujitsu Siemens в России. «По мысли руководства, потенциал компании позволял достичь тех результатов, которые существенно отличались бы от уже достигнутых,– объясняет Виталий Фридлянд.– Поэтому одной из задач, поставленных передо мной, являлось проведение радикальных изменений по всем аспектам бизнеса Fujitsu Siemens в России – объемам, партнерской политике, структурной организации и т. д.».
По образу и подобию
По признанию Фридлянда, первые несколько месяцев на новой должности ему пришлось исполнять роль кризис-менеджера. Смену приоритетов во взаимоотношениях с партнерами, в принципах отчетности, установление порядков, предполагающих жесткую структурную организацию ведения бизнеса, восприняли не все. С появлением во главе представительства нового топ-менеджера компанию покинуло более десятка сотрудников, и это, как утверждается, не предел: требования к квалификации сотрудников и объемам работы, которую им приходится ежедневно выполнять, существенно возросли.
Новый порядок работы представительства выстраивался исходя из задачи максимально полного обеспечения запросов клиентов Fujitsu Siemens (если небольшому предприятию достаточно локальной сети из нескольких ПК, то крупной компании требуется корпоративная сеть с тысячами машин). Более четко был структурирован отдел продаж – по корпоративному сегменту, продажам в канале и рознице. Кроме того, в соответствии с территориальными предпочтениями компании были разграничены функции менеджеров, отвечающих за развитие бизнеса компании в регионах.
Изменилась и техника принятия решений: если до сих пор все они принимались централизованно, с началом изменений это право было делегировано руководителям структурных подразделений. Коллегиальные решения по принципиальным для всех структур представительства вопросам принимаются на еженедельных заседаниях. Виталий Фридлянд: «Принципиально для меня не важно, на какой стадии находятся переговоры с заказчиком или партнером. Есть менеджеры, задача которых обеспечивать запланированные показатели. Необходимость контроля, а точнее, согласования с моей стороны возникает, если эти показатели выходят за пределы допустимых отклонений».
Количество в качество
Одновременно с реорганизацией работы представительства начались и изменения в канале продаж. Впрочем, говорить о наличии четкой канальной структуры и стратегии, по словам топ-менеджера, на тот момент было сложно: товаропроводящее звено представляло собой скорее некое партнерское community. Для создания полноценного канала была разработана модель двухуровневой дистрибуции, адаптированная к продуктовым линейкам Fujitsu Siemens и тем нишам, в которых работают на рынке партнеры компании. Все партнеры были четко разведены по нескольким категориям – дистрибуторы, реселлеры, розничные продавцы, субдистрибуторы и т. д.
Кроме того, изменился и список партнеров Fujitsu Siemens – из 300 компаний в результате ревизии отсеялось 15–20%. В основном жертвами «чистки» стали те, кто торговал, как говорится, на коленке, и чьи годовые обороты составляли менее 3–4 млн евро. Впрочем, оптимизация канала – процесс постоянный, и сейчас статуса партнера может быть лишен один из крупных игроков рынка. «То, как работает этот дилер – уровень 90-х годов прошлого века,– говорит Фридлянд.– А нас устраивает партнерство только с самыми сильными и продвинутыми ИТ-компаниями».
Для тех, кто остался в строю, в представительстве разработали четко формализованную модель мотивации, понятную всем авторизованным дилерам. Для каждого уровня партнеров и каждой продуктовой ниши – реселлеров, системных интеграторов, субдистрибуторов, направления по продаже ноутбуков, продуктов с высокой добавленной стоимостью и т. д.– были определены четкие критерии по ассортименту, оборотам и прибыли. От того, насколько деятельность партнера соответствует или не соответствует предписанным нормам, зависит степень поощрения или санкций со стороны представительства (например, невыдача авторизационного подтверждения, без которого компания не допускается к участию в тендерах).
Основой разработанной системы мотивации партнеров Fujitsu Siemens стала схема, при которой в бизнес партнера реинвестируется часть прибыли, которую он заработал на продукции компании. За успехи в продажах партнеры могут рассчитывать на получение поддержки со стороны вендора в сервисе, технической экспертизе, маркетинговых и образовательных программах. Виталий Фридлянд: «Мы считаем обучение партнеров очень существенным моментом. Миф о высочайшей квалификации российских ИТ-специалистов давно развенчан. Когда дело доходит до серьезных программных приложений, людей необходимо учить. Правильные собственники понимают, что квалифицированные кадры – главное условие развития бизнеса, а мы понимаем, что, обучая на технологиях компании специалистов, получаем в хорошем смысле слова "пятую колонну"».
Инвестиционные программы, жестко завязанные со стратегией Fujitsu Siemens, по словам Фридлянда, являются плодом совместного творчества, где большая часть идей принадлежит партнерам. Поскольку, «сидя» на своих сегментах рынка, те лучше понимают, как необходимо действовать – закупить ли демооборудование, провести road-show по предприятиям, развернуть рекламную кампанию в местной прессе или организовать семинар в областной администрации. Впрочем, для представительства вопросы кредитования партнеров каждый раз определяются приоритетами с точки зрения общего бизнеса. «Мы можем аннулировать поддержку, например, конференции, если вдруг выясняется, что средства необходимы другому нашему партнеру для того, чтобы сделать дополнительный заказ,– говорит Фридлянд.– Партнер любим настолько, насколько он выгоден, насколько лоялен и корректен».
Выше рынка
Масштабная перестройка российского бизнеса FujitsuSiemens предусматривает серьезное увеличение объемов финансирования партнерской базы –до конца года на эти цели планируется потратить в пять раз больше средств. Увеличение расходной части бюджета должно быть компенсировано ростом продаж оборудования, в том числе в регионах. О том, что новая политика представительства начинает приносить свои плоды, свидетельствует значительный рост интереса партнеров к сотрудничеству с компанией. Если прошлогодняя партнерская конференция собрала около 100 компаний, в последней приняли участие представители 250 фирм, прежде всего региональных.
Проведенные преобразования, как полагают в представительстве, уже в ближайшее время окажут позитивное влияние на бизнес Fujitsu Siemens в России, динамика роста которого до сих пор совпадала с ростом рынка. «В настоящий момент продуктовое и корпоративное позиционирование компании таково, что мы можем достичь опережающих темпов развития,– рассуждает Виталий Фридлянд.– При росте рынка на 15–17% мы ожидаем 25–30-процентного роста бизнеса, а если конъюнктура сохранится – удвоения в течение трех-четырех лет».
О том, что со сменой руководства в местном офисе сотрудничество с компанией вышло на качественно новый уровень, говорят и партнеры Fujitsu Siemens. «Мы, как дистрибуторы, и наши дилеры уже почувствовали на себе эффект от работы в представительстве нового "кабинета",– говорит Максим Сорокин, вице-президент Национальной компьютерной ассоциации и президент дистрибуторской компании OCS.– Результат уже не замедлил сказаться – рост канальных продаж в НКК составил более 70% по отношению к первому полугодию 2003 года, а рост продаж в регионах составил более 100%». Свою роль, по словам Сорокина, сыграло и начало производства персональных компьютеров Fujitsu Siemens на подмосковном предприятии «Квант» (официальное открытие сборки для рынка произошло в апреле этого года). Техника для тендеров стала гораздо доступнее, а это играет существенную роль для дилеров и их заказчиков.
Как отмечает Дмитрий Ведев, директор по маркетингу компании «АйТи», предпринятые представительством действия являются весьма своевременными. «В настоящий момент на рынке ПК происходят процессы консолидации,– говорит Ведев.– Борьба с такими компаниями, как HP Compaq или IBM, требует адекватных мер со стороны любого производителя, в том числе в вопросе наведения порядка в торговом канале. Насколько я знаю команду 3Com, им удалось сформировать наиболее продуманную и взвешенную на российском рынке партнерскую политику, и те же технологии вполне могут быть адаптированы к бизнесу Fujitsu Siemens».
Виталий Фридлянд надеется оценить результаты проделанной работы поздней осенью, когда отправится в отпуск. «Года два назад, позвонив из отпуска на работу и ожидая гору проблем, которая может на меня свалиться, я обнаружил, что система прекрасно работает и без меня,– рассказывает господин Фридлянд.– Если в Fujitsu Siemens за время моего отсутствия не произойдет ничего экстраординарного и бизнес продолжит идти по нарастающей, основную часть работы можно считать выполненной».