Типичный российский сюжет: муниципальные больницы и школы бедствуют, библиотеки и музеи разваливаются. В то, что существует другой вариант, сегодня мало кто верит. И напрасно. Профессиональный менеджмент может превратить нищую некоммерческую организацию в успешное предприятие. Это убедительно доказывают примеры, отобранные «Секретом фирмы».
В тесном кабинете на Новом Арбате у Александра Боровых, содиректора Центра поддержки некоммерческих организаций(НКО), множество книг по бизнесу. Немало иностранных, а у некоторых из российских книг на корешке – логотип центра. Это предназначенные для НКО учебники по управлению персоналом, финансовому менеджменту, технологиям привлечения ресурсов, или фандрайзингу. Последние несколько лет центр специализируется на том, что приобщает организации вроде фонда рационального природопользования «Трилистник» или «Женщины в беде» к инструментам эффективного управления.
Центр поддержки НКО является некоммерческой организаций и относится к категории инфраструктурных центров (консультации, обучение, техническая помощь). Центр реализует проект дистанционного обучения «Школа управления НКО», финансируемый Агентством по международному развитию США USAID.
Сам Александр Боровых в бизнесе практически не работал. Только однажды, очень давно, участвовал в одном проекте The Boston Consulting Group. Модификация известной матрицы этой американской консалтинговой фирмы приводится в учебнике центра по фандрайзингу – наряду со SWOT-анализом и другой классикой стратегического менеджмента. Очень возможно, что руки дойдут и до переложения на некоммерческую почву более сложной системы Balanced Scoreсard Нортона и Каплана. Такая работа уже проделана на Западе, но в России с ней спешить ни к чему. Формализация целей, проектная документация, смета, финансовая подотчетность – эти вопросы для наших НКО сегодня важнее, считает господин Боровых: «В российском фандрайзинге только приходит понимание, что деньги не дарят. По аналогии с бизнесом их отдают в доверительное управление. Донор ожидает, что они вернутся ему в виде социального капитала, и хочет видеть продукт, результат своих инвестиций в общество. Но как их измеришь, когда, скажем, речь идет о толерантном поведении детей-сирот? По идее, нужны такие методики, как Perfomance Measurement, позволяющие выявлять промежуточные и ключевые результаты эффективности. Но это сложные долгосрочные механизмы. До них нам еще далеко».
Менеджмент на слух
«Если ваше недоверие слишком велико, чтобы отважиться на двухчасовое погружение в филармоническое кресло, отведайте нетрадиционные формы слушания классики»,– гласит реклама Свердловской филармонии. В трудные для академической музыки времена публику приходится заманивать в концертные залы столиками и легким вином. Так называемый «Классик-Хит-Коктейль» неплохо продается – кассовые сборы растут. На долю подобных проектов приходится уже 25% доходов в бюджете филармонии, еще четверть поступает от благотворителей (другую половину расходов покрывает областная казна).
Свердловская государственная академическая филармония существует с 1936 года и является одним из крупнейших организаторов классических концертов в России (около 450 за сезон). Филармония объединяет Уральский филармонический оркестр, концертный зал, просветительский департамент и концертное агентство.
В начале 1990-х директор филармонии Александр Колотурский съездил в Чикаго для знакомства с экономикой американской сцены. По его собственному признанию, из США в Екатеринбург он вернулся другим человеком: на западный манер «очень прагматичным». 10 лет назад Свердловская филармония мало чем отличалась от других учреждений культуры, страдавших от бюджетного недофинансирования. Поправить ситуацию помогли фандрайзинг и некоммерческий маркетинг.
Алла Петрова, заместитель директора филармонии по развитию и работе с благотворителями, вспоминает: «Прийти к человеку и попросить денег просто потому, что мы прекрасная филармония, было бы смешно, я уяснила это сразу». С коллегами госпожа Петрова составила подробный банк данных о потенциальных благотворителях региона. Туда постарались поместить все: адреса электронной почты, рабочие и домашние телефоны и даже даты семейных праздников. Внимание к подобным вещам – азбука профессионального фандрайзера. Но филармония ей не ограничилась. Показателен такой тонкий прием в работе с потенциальными благотворителями, как организация дамского клуба (Свердловская филармония создала его совместно с Центром косметологии и пластической хирургии). Почти 60 его членов – преимущественно бизнес-леди и жены влиятельных персон в местном деловом сообществе. Благодаря такому составу клуб стал мощным каналом «адресной доставки» филантропических идей. Одного семейного разговора уже хватало, чтобы решить сложную финансовую проблему.
Одновременно работа велась над программой содержания мест в оркестре – что широко распространено в Америке. Ее суть такова: благотворитель выплачивает отдельно взятому музыканту прибавку к жалованию – становясь попечителем первой скрипки или, например, виолончели. В филармонии начали с главного дирижера. А затем обеспечили дополнительными деньгами концертмейстеров всех оркестровых групп, а также их помощников. Всего около 100 человек.
В попечительский совет филармонии сегодня входят 23 представителя крупного уральского бизнеса и кое-кто из местных чиновников высокого ранга. Но, по словам Аллы Петровой, стратегия привлечения средств постепенно меняется. В перспективе ставка будет делаться на помощь со стороны генерального спонсора. До конца этого года им остается Уралмашзавод. Решение когда-то принимал лично Каха Бендукидзе, и пока неясно, скажутся ли на партнерстве со Свердловской филармонией последние изменения в карьере известного промышленника.
«Вообще-то мы готовы к любым переменам,– говорит госпожа Петрова.– Каждые два–три года менеджмент филармонии проводит жесткую ревизию системы управления. Мы пристально следим за рынком, конъюнктурой. Стараемся не расслабляться и быть гибкими».
Совет директоров в учительской
Муниципальную школу под вывеской «Гимназия №9», расположенную в спальном и экологически неблагополучном районе Волгограда, трудно заподозрить в управленческих новациях. Однако интерес к «освоению современных менеджерских технологий» проявили именно там.
С 1960 года гимназия №9 имеет статус школы с изучением ряда предметов на английском языке. Свою цель гимназия видит в том, чтобы «сформировать у учащихся потребность в непрерывном гуманитарном образовании, способствующего становлению гражданской позиции, умению адаптироваться в быстро меняющемся социуме, способности жить и сотрудничать в условиях мирового сообщества». За последние четыре года школой выпущено 18 «золотых» и 24 «серебряных» медалистов. Практически 100% выпускников поступают в вузы.
Общеобразовательная школа, о которой идет речь, давно сформулировала миссию и определила стратегические цели. Директор гимназии Ольга Фокина читает книги по менеджменту и порой рассуждает как заправский HR. В свободное от управления школьным персоналом время госпожа Фокина еще преподает русский язык и литературу.
– Естественно, как лидер, я забочусь об организационном развитии своей школы,– деловито сообщает она.
– А что за менеджерские технологии вы используете?
– В основном технологии управления персоналом. В школе действует система диагностики профессионального и личностного развития преподавателей. Она же позволяет преодолевать сложности в работе учителя. Мы называем это управленческой поддержкой. Также стараемся вовлекать преподавателей в командные формы работы – при необходимости делегируя им менеджерские полномочия. Мы развиваем командную культуру и формируем под нее матричную оргструктуру.
Многие выпускники этой прогрессивной школы поступают в пединститут, чтобы потом вернуться в родную гимназию. Половина сегодняшнего преподавательского состава, начиная с директора, в свое время так и сделала. Воспитание кадрового резерва начинается с совета старшеклассников. «Есть у нас такой орган детского самоуправления, кстати, тоже основанный на командном взаимодействии»,– поясняет госпожа Фокина. Команды в школе повсюду – методические объединения, советы, творческие группы, отряды (например, девочек-скаутов). Родителям тоже положено проявлять инициативу. Ольга Фокина: «Для этого существует структурное подразделение – родительский комитет».
– А частную школу вы открыть не пробовали?
– Соблазн был. Но по своей природе я не предприниматель, я менеджер. Люблю развивать проекты, умею сколачивать команды. К тому же государственная школа отчасти защищает мои идеи от провала. Вообще-то в будущем мы можем представлять собой смесь муниципальной и негосударственной школ. Есть такая мысль.
Управление по-соловецки
Репутация проповедника музейного менеджмента за 50-летним Михаилом Лопаткиным закрепилась давно. Еще когда он ставил систему управления карельским музеем-заповедником «Кижи». Последние три года господин Лопаткин успешно выводит из кризиса другую известную достопримечательность – Соловки. Говорит, хочет превратить этот музей-заповедник в туристическую Мекку.
Соловецкий государственный историко-архитектурный и природный музей-заповедник решением ЮНЕСКО включен в список памятников всемирного наследия. Общая территория комплекса составляет свыше 300 кв. км. Музей проводит экскурсии по Соловецкому монастырю, местам и памятникам, связанным с Соловецким ГУЛАГом, озерно-канальной системе и т. д.
«В большинстве музеев оперируют понятием "предмет", а мы – "памятник" и "территория". Продукт специфический, сложный. Чтобы его продать, нужно усердно работать над качеством сервиса»,– рассказывает директор Соловецкого музея-заповедника. Задача эта постепенно решается с помощью бизнеса. В островных условиях создавать и содержать громоздкую инфрастуктуру гостеприимства нерентабельно. Поэтому многие проекты сам музей только разрабатывает. Их реализация отдается на сторону. Михаил Лопаткин: «В сотрудничестве с бизнесом мы выступаем как программирующий институт – по ассортименту, режиму, стандартам качества, отношению к посетителю».
У музейного аутсорсинга уже есть результаты. Организованы морские и авиаперевозки посетителей (в том числе из московского аэропорта Шереметьево). Не так давно открылась трехзвездная гостиница. Ширится ассортимент полиграфической продукции и сувениров. Даже хлеб местное райпо продает с клеймом Соловецкого монастыря.
Параллельно музеем ведется непрерывная работа с потенциальными филантропами. Фандрайзингом тут занимается едва ли не весь административный персонал. Впрочем, наиболее перспективных благотворителей господин Лопаткин обычно берет на себя. Он лично проводит для них экскурсии. На Соловках подобных гостей бывает от трех до пяти за год. Михаил Лопаткин: «У нас есть целый пакет идей. Если видно – человек по-доброму относится к Соловкам, мы всегда сможем подобрать для него адекватный благотворительный проект. А это, кстати, бывает не всегда легко».
Пробудить участие в благотворителях помогает креативное мышление – почти как в работе копирайтера. Так, соединение понятий «святость» и «свет» (в данном случае электрический) оказалась удачным ходом в переговорах с менеджерами РАО ЕЭС. На освещение архитектурного ансамбля музею-заповеднику сейчас выделятся 2 млн рублей (в самой энергетической компании это подтвердили).
С 2000 года количество посетителей Соловков ежегодно растет на 30%. За этот год оно должно превысить 30 тыс. человек. Увеличивается доля интуристов и состоятельных гостей. В то же время музей активно развивает нишу социального туризма. Создан образовательный центр, который по льготным ценам обслуживает школьников, студентов и аспирантов.
За последние три года общий бюджет музея-заповедника утроился (с $700 тыс. до $2,5 млн), а доля внебюджетных доходов в нем возросла по меньшей мере в четыре раза. Михаил Лопаткин: «Мы участвуем в конкурсах, недавно выиграли грант на $15 тыс. у фонда Потанина. Со следующего года начнем активный маркетинг на корпоративном рынке. Сейчас делаем первую рекламу. Проблемы с финансированием самого Соловецкого музея по большей части решены. Сейчас перераспределяем средства на обустройство местной территории – а это огромный фронт работ».
Инкубатор
Для Ильи Чулькина, исполнительного директора фонда «Саратовская губерния», работа в некоммерческом секторе – своего рода курсы повышения управленческой квалификации.
Общественный фонд «Саратовская губерния» учрежден по технологии community foundation в 2001 году. Средства фонда формируются за счет пожертвований бизнеса и грантов международных благотворительных организаций. Эти деньги идут на финансирование проектов других НКО региона. За прошлый год сумма фонда составила порядка $50 тыс.
Энергичный Илья Чулькин выжимает из своей работы максимум менеджерских знаний и навыков. Ему уже есть что рассказать об управленческом учете и стратегическом планировании. За те два года, что он возглавляет фонд, было время поупражняться в бюджетировании. Илья Чулькин обожает Питера Друкера, а отечественную литературу по экономико-финансовым основам в некоммерческом секторе находит слабоватой. Теории предпочитает практику.
«Аналогии с публичными корпорациями напрашиваются»
Василий Прутковский, заместитель генерального директора, партнер «БДО Юникон Консалтинг»
– Универсальность многих приемов и дисциплин менеджмента в управлении корпоративным и некоммерческим секторами является давно доказанным и неоспоримым постулатом. Если обратиться к нашей недавней истории, то можно без труда найти массу свидетельств того, что успешные менеджеры, работавшие в государственной и общественной сфере, с появлением бизнес-среды (соответствующих возможностей и структур) не менее успешно реализовали свой потенциал не только как бизнесмены, но и как управленцы. Именно они привнесли в практику бизнеса идеи современного управления, способствовали появлению соответствующего сегмента рынка труда и новой культуры отношений в управленческих командах. Наверное, нет еще точной статистики того, сколько врачей, историков, педагогов и представителей других «некоммерческих» профессий «ушли в бизнес», но мне их приходится встречать почти в каждой современной (и чаще всего успешной) компании.
До некоторых пор бизнес и общество существовали в относительно параллельных плоскостях, отношения между представителями которых определялись известным афоризмом «Обидеть гения, сиречь деятеля науки и культуры, может каждый, но лучше помочь материально». Я уже не говорю о социальной сфере. Здесь должны были пройти серьезные мировоззренческие изменения для того, чтобы понять, что от универсального принципа «государство должно заботиться обо всех» пора переходить к более эффективному принципу обоюдной ответственности общества и его социальных структур за обеспечение деятельности и ее результатов.
Соответственно, очень быстро появились руководители (а по сути менеджеры) сугубо некоммерческих организаций, которые научились адекватно оценивать деятельность своих структур, добиваться публичности такой оценки и изменения условий работы и финансирования по результатам этой оценки. Аналогии с публичными корпорациями напрашиваются сами собой. А раз так, то и механизмы повышения внутренней эффективности могут быть во многом сходны – многие приемы и методы рганизационного менеджмента и мотивации мало зависят от рода деятельности организации. Полагаю, что этот благотворный процесс может развиваться достаточно быстро и успешно именно в России, потому что наша страна традиционно склонна перераспределять значительную часть доходов, получаемых в бизнесе, в сферу социального, культурного и научного потребления.
– Пока я внедряю новые технологии, мне это интересно. Я учусь управлять людьми, деньгами, проектами и изменениями в относительно льготных условиях. В бизнесе вы так или иначе должны двигаться по направлению к прибыли, а затем непрерывно увеличивать ее. Здесь – нет. У меня есть определенная свобода маневра.
Господин Чулькин – как человек с персональной стратегией развития – спланировал карьеру на несколько лет вперед. Уже решил, что покинет фонд через три года: возможность самореализоваться он видит только в бизнесе. Илья Чулькин: «Я посещал Америку и был поражен уровнем подготовки руководителей некоммерческих организаций. Отставание наших НКО огромно – лет на пятнадцать. Может быть, больше. Ждать так долго я не хочу».
Ручная работа
Не согласиться трудно. Еще не скоро менеджмент российских НКО в основной массе сможет приблизиться к западному. «Спрос растет, но на базовые знания,– отмечает Олег Сестренский, консультант по фандрайзингу и главный редактор журнала «Деньги и благотворительность», издаваемого британским фондом Charities Aid Foundation. А директор архангельского центра поддержки НКО «Гарант» Марина Михайлова отрадным считает уже тот факт, что в муниципальных школах, детских садах и библиотеках начинают видеть связь между качеством управления и благосостоянием своих организаций.
Борис Цирульников, исполнительный директор «Общественного фонда Тольятти», сожалеет о времени, потраченном российскими НКО впустую. «Они долго считали, что бизнес, власть, все кругом им что-то должны только потому, что они решают социально важные задачи. Такой подход их испортил, развратил. Вместо того чтобы заниматься маркетингом, оценкой качества услуг и стратегическим планированием, люди предпочитали ходить с протянутой рукой».