«Я не приезжал раньше потому, что был убежден: Россия не готова принять и услышать мои идеи». Такими словами начал свою лекцию гарвардский профессор Майкл Портер, приехавший на прошлой неделе в Москву. Раз приехал, значит, считает, что Россия уже готова.
Портер высокий, худой и очень подвижный. И с такими же горящими глазами, как на обложке единственной изданной в России его книги «Porter on Competition».
Его слушает человек двести пятьдесят. Самое большое число сотрудников на лекцию отправили ЛУКОЙЛ и «Мегафон» (кто-то, возможно, скажет, что им деньги некуда девать, но когда большинство российских компаний начнут так «беситься с жиру», обучая своих сотрудников и открывая им доступ к самым свежим менеджерским идеям, можно будет сказать, что и в нашем бизнесе все пошло на лад). Но крупным бизнесом дело вовсе не ограничилось. Был, например, генеральный директор «Кофемании» – одной из лучших московских кофеен; было много людей из региональных компаний. И Майкл Портер их подбодрил, заявив, что известный ему опыт других стран показывает, что успешные компании появляются не в столицах, а часто именно в регионах.
Ничего революционного Портер на московской лекции не говорил, зато говорил так, как и должен настоящий гуру. Особенно – про основные ошибки разработчиков корпоративных стратегий. Их, по мнению Майкла Портера, пять.
Основная и наиболее часто встречающаяся – неумение разделить операционную эффективность и стратегию. Операционная эффективность – это скорость и качество работы, то, для чего внедряются современные компьютерные системы, тратятся миллионы на обучение персонала, применяются самые современные станки. «Если вы плохи в операциях, то проиграете с любой стратегией»,– говорит Майкл Портер. Но применять передовую практику и иметь лучшее качество – не стратегия. В этой гонке невозможно оторваться, все фирмы становятся похожими друг на друга, и это ночной кошмар стратега, раз нет отличий – нет и стратегии. При этом Портер назвал разработку корпоративной миссии пустой тратой времени и процедурой, не имеющей к разработке стратегии никакого отношения.
Еще одна ошибка – это неумение определить, что компания делать не будет («все хотят быть лучшими, а надо быть уникальными»). Компании с успешными стратегиями не производят идеальный продукт, они производят продукт, который больше всего подходит под требования определенной категории покупателей. Попутно досталось двум стереотипам. Согласно Портеру, покупатель не всегда прав, и некоторые жалобы можно смело выкидывать в мусорную корзину. Несмотря на давление со стороны и собственных менеджеров, и покупателей, призывающих копировать успешный опыт, нужно помнить, что некоторые из них могут разрушить вашу стратегию. Не верит Портер и в другую максиму: «Если ты не первый и не второй на рынке, тебя просто нет». По его мнению, рыночная доля иногда важна, иногда нет.
С этим утверждением многие поспорят. Зато большинству российских менеджеров по вкусу придется идея Майкла Портера о том, что «консенсус убивает стратегию». Он считает, что в окончательной разработке должна участвовать команда из пяти-шести человек, не более. Наступает момент, когда главный говорит: «Все! У нас есть стратегия». Тот, кто после этого начинает рассуждать о ее правильности, стремительно убывает на работу в компанию с более приемлемой для него стратегией.
Четвертый смертный грех – гонка за ростом ради роста. По дороге теряется уникальность компании и прибыльность. «Зачем быть большим и неприбыльным? – спрашивает Портер.– Рост компании хорош, когда он сопровождается прибылью на вложенный капитал, превышающей среднюю по отрасли».
Наконец, стратегию нельзя держать в секрете. Чтобы она служила своей цели, босс должен как можно чаще в разговорах с работниками, поставщиками, покупателями ссылаться на нее.
«Ваш бизнес очень оппортунистичный: увидел возможность – использовал возможность,– быстро рисует портрет Портер.– Поэтому и появляются конгломераты с собственными банками, транспортными компаниями, компаниями-импортерами и фаст-фудом». Впрочем, по словам Майкла Портера, так же обстоят дела в большинстве развивающихся стран. Но это вовсе не конкуренция. Настоящее соперничество, пророчествует он, начнется совсем скоро – и очень немногие из сегодняшних лидеров смогут конкурировать на международном уровне. Если, надо добавить, не воспользуются рекомендациями главного стратега делового мира.