Чтобы предотвратить кризис и повысить эффективность бизнеса, группа компаний Synergenta решила упростить систему управления – ликвидировать центральные службы маркетинга, развития, финансов и передать их функции в торговые подразделения. Реорганизация позволила Synergenta удержать 25% рынка car audio – основного направления ее бизнеса.
История ГК Synergenta началась в 1993 году с образования компании «Русская игра». До 1996 года эта фирма отличалась относительно узкой специализацией – была дистрибутором на рынке аудио- и видеотехники, в первую очередь car audio. В 1996 году, после присоединения рекламного агентства Symbol, был образован холдинг, который получил название Synergenta. Год спустя в объединении появились компания Sound Lab, специализирующаяся на тюнинге и инсталляции автомобильных аудиосистем, и «Архитектурная электроника» – разрабатывающая новую для российского рынка тех лет концепцию «умного дома» (видеонаблюдение, управление микроклиматом, освещением, бытовой техникой и пр.). В 1998 году в группе компаний была создана «РГ сервис» – крупная сеть авторизованных сервис-центров, обслуживающих аппаратуру таких производителей бытовой электроники, как Pioneer, Kenwood, Sony и др. В 1999-м появилась торговая компания «Аура Сити» – специализированный дистрибутор осветительного оборудования. В 2000-м было создано и розничное направление – сети магазинов NEO и TokAtaka, торгующих бытовой электроникой, а также сеть магазинов car audio – iCar.
Одновременно с появлением розничных сетей в холдинге началось реформирование структуры управления. Была создана штаб-квартира, где сосредоточились практически все функциональные службы, такие как ИТ, маркетинг и развитие, управление инфраструктурой и пр.
Кроме того, были сформированы дивизионы – Car (аудиотехника, связанная с автомобилями), Special (дорогая и очень дорогая эксклюзивная электроника), General (товары таких марок, как Sony и Pioneer), Service (консалтинг и сервис), дивизион венчурных проектов. Объединенные в дивизионы стратегические бизнес-единицы (СБЕ) холдинга, в свою очередь, делились на непосредственно связанные с бизнесом и специализирующиеся в основном на внутрихолдинговых услугах (рекламное агентство, консалтинговая, транспортно-экспедиционная компания). При этом часть функциональных задач, к примеру тактический маркетинг (несложные рекламные кампании, не слишком масштабные маркетинговые мероприятия), подразделения выполняли самостоятельно. Другую часть выполняли по их заказам центральные функциональные службы (ЦФС) штаб-квартиры.
Для координации деятельности ЦФС и СБЕ появились комитеты – постоянно действующие и координационные. Постоянно действующие комитеты, например по маркетингу, заседали раз в две недели. В них участвовали представители соответствующих направлений бизнеса центральных служб и бизнес-единиц. Координационные (или «проблемные») собирались тогда, когда возникала проблема, которую можно было решить силами нескольких служб и СБЕ. В такие комитеты входили все, кто был связан с проблемой.
Со временем в холдинге появилась еще и проектная система. Уже в 2002 году любая бизнес-инициатива приобретала форму проекта. «В начале 2003 года представители дивизиона Car решили, что настало время выйти на рынок тюнинговых аксессуаров,– рассказывает Борис Афанасьев, вице-президент дивизиона автомобильной электроники (Car).– Они разработали инвестиционное предложение, доказали, что рынок тюнинга – перспективное направление и выходить на него необходимо масштабно – и тем компаниям, которые занимаются эксклюзивной техникой, и тем, кто продает более массовый товар. В итоге была создана рабочая группа из пяти человек – представителей ЦФС маркетинга и дивизиона Car».
Увлеченные стратегией
К началу 2003 года Synergenta занимала на российском рынке car audio лидирующие позиции. По словам Елены Муловой, директора общественных связей Ассоциации торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники (РАТЭК), доля компании в этом сегменте составляла 25%. Однако быстрое развитие породило и ряд проблем.
В отношениях между «коммерсантами» (представителями бизнес-подразделений), с одной стороны, и функциональными управленцами и консультантами, с другой, часто возникало непонимание. Проблема заключалась в том, что за маркетинг и развитие отвечали не коммерческие, а функциональные службы. «Функционалы» и «коммерсанты» часто расходились во мнениях о развитии компании. Еще одной причиной напряженности стала разница субкультур коммерческих служб и специалистов по развитию. Оказалось, что представители разных подразделений говорят «на разных языках» и с трудом понимают друг друга.
Другой большой проблемой стало «увлечение стратегией». В компании разрабатывали планы, писали программы стратегического развития на десять лет вперед, и это занимало столько времени и сил, что текущие вопросы зачастую уходили на второй план.
Еще одним проблемным полем оказалась система управления проектами. К 2003 году число инициированных проектов значительно превысило число законченных. Через один-два месяца после старта проекты начинали «зависать», этап стагнации мог длиться год и больше. Сложности с проектами в первую очередь были связаны со стремлением достичь идеального качества управления там, где можно было обойтись «приемлемым» уровнем. Все это осложняло жизнь тем, кто в этих проектах участвовал, вызывало у них разочарование в системе.
Большие перемены
«Точкой кипения» и поводом для серьезных изменений стала неожиданная приостановка работы в ноябре 2003 года логистического направления холдинга, вызванная внешними факторами. Практически месяц простоя принес компании значительные убытки. Тогда руководство Synergenta впервые серьезно задумалось об эффективности деятельности холдинга. «Мы решили оценить эффективность наших проектов развития и их текущее и перспективное влияние на бизнес,– рассказывает Сергей Бутузов, президент ГК Synergenta.– И цифры нас не устроили. Пришлось сделать вывод: мы слишком увлеклись развитием». Было решено сконцентрироваться на ключевой области деятельности – торговле потребительской электроникой, а для упрощения взаимодействия структур внутри холдинга усилить «вертикализацию».
Так начался первый этап реорганизации ГК Synergenta. Управляющая компания NTT была ликвидирована, управление розничными сетями передали в соответствующие продуктовые дивизионы. Место штаб-квартиры холдинга заняла существенно «похудевшая» УК Synergenta. Итогом изменений в Synergenta стало сокращение около 150 сотрудников (осталось около 600) и приостановление большинства проектов развития.
Непрофильное расставание
Сокращение горизонта стратегического планирования и появление краткосрочных проектов, позволяющих решить ситуацию здесь и сейчас, уже к началу 2004 года дало первые положительные результаты. Так, в начале года начала активно развиваться сеть магазинов «Академия домашнего кинотеатра» (в которых Hi-Fi оборудование от разных производителей продается под одним дополнительным брэндом) – это направление появилось в Synergenta еще в 2000 году. В формате «Академии» открыто 15 новых магазинов в Москве и регионах. Итоги 2003 года показали, что, несмотря на сокращение процессов и служб, план продаж в целом по холдингу был выполнен.
Окрыленные успехами руководители Synergenta решили в 2004 году продолжить изменения. Второй этап реорганизации проходил с марта по май. Была ликвидирована управляющая компания Synergenta, ее функции – в том числе маркетинг, финансы и др.– были переданы в бизнес-дивизионы и службы. При этом примерно десять менеджеров УК оказались «не готовыми к изменениям» и были вынуждены покинуть компанию. «Перед началом реформы приходилось долго беседовать с каждым топ-менеджером,– рассказывает Сергей Бутузов.– Некоторые оказались не готовы к тому, что изменения должны произойти в первую очередь в их головах. С людьми расставаться намного труднее, чем с деньгами. И все же, когда видишь, что человек не хочет меняться, остается единственный выход – расставание». Оставшимся менеджерам изменения тоже дались нелегко. Борис Афанасьев: «К моменту реорганизации я понимал, что определенные перемены необходимы, но даже для меня масштаб преобразований оказался неожиданным».
Кроме этого, холдинг начал избавляться от непрофильных активов. Так, было продано рекламное агентство, которое раньше входило в состав группы.
Одной из задач второго этапа изменений стало обеспечение прозрачности всех происходящих перемен. «У Synergenta большое количество партнеров,– говорит исполнительный вице-президент группы компаний Наталья Привалова,– и основной моей задачей было донести до них информацию о происходящих у нас изменениях, разъяснить позиции и видение дальнейшего развития».
В итоге преобразований, по словам представителей РАТЭК, рыночная доля холдинга практически не изменилась. Сейчас в Synergenta начался новый этап реорганизации – он проходит в дивизионах компании. Бизнес-подразделения осваиваются с новыми, дополнительными функциями, комплектуют штаты, вводят новые процедуры и учатся решать те проблемы, которые раньше за них решали другие. Но насколько успешно закончится этот этап, с какими потерями и приобретениями компания завершит глобальную реорганизацию, покажет время.
«Любой централизации есть пределы»
Анатолий Милюков, главный управляющий директор «Альфа-Капитал»
– В жизни любой компании всегда есть время для централизации и децентрализации. Если на определенном этапе пришло время, когда HR-служба больше не в состоянии эффективно рекрутировать людей в рамках, к примеру, разрастающегося бизнеса, зачем ее содержать – лучше упразднить и создать что-то другое. Сейчас бизнес настолько быстро меняется, что любой централизации есть пределы.
Если бизнес становится все более независимым, то дезинтеграция может принести определенную пользу. В условиях меняющихся рынков сбыта, изменений в потребителях и характере рынка труда компании иногда вынуждены давать своим бизнес-единицам больше свободы и возможностей самим оперативно реагировать на те или иные ситуации. Но надо понимать, что в случае дезинтеграции фиксированные издержки все равно возрастают. Вы же не можете, к примеру, полностью избавиться от функции HR? Если на предприятии четыре цеха, и консультанты советуют руководству ликвидировать один из них по причине его убыточности, то все административно-хозяйственные издержки, которые нельзя сократить, непременно распределятся по трем оставшимся цехам. В результате становится убыточной та бизнес-единица, на которую было переложено больше всего издержек. Если мы снова сокращаем убыточный цех, получаем замкнутый круг. В теории это называется «мертвая спираль».
Кроме того, если вы передаете одну из функций бизнес-подразделениям, на деле у вас создается огромное количество маленьких отделов, которые все же потребуют дополнительных вложений. Рано или поздно внутри них может снова появиться отдельный человек, который будет заниматься этой функцией, и мало-помалу разрозненные элементы начнут снова интегрироваться. Если это происходит с HR-службой, скорее всего так и будет. Ведь кадры требуют к себе постоянного пристального внимания.
Почему-то на Западе мы не видим огромного количества компаний, которые уничтожают функциональные подразделения. Напротив, все только централизуются, и бизнесы, особенно в финансовой сфере, постоянно объединяются. И все они занимаются тем, что сокращают издержки прежде всего за счет централизации функциональных подразделений. Хорошие функционалы во всем мире большая редкость. А если у вас десять бизнес-подразделений и вы дезинтегрируете по ним одну функцию, то получаете десять посредственных менеджеров внутри каждого отдела.