Группа «Руян», известная прежде всего своим брэндом «Раптор», занимающим первое место на российском рынке средств от комаров, владеет еще десятком марок, каждая из которых является лидером в своем направлении. Президент группы Александр Кравцов уверен, что конкурировать с его компанией очень сложно – в «Руяне» умеют наблюдать и выбирать правильные ниши. Принципы управления мультибрэндовым бизнесом господин Кравцов раскрыл «Секрету фирмы».
«Брэнд – это то, что дает независимость»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Как у вас возникла идея создания мультибрэндового бизнеса?
АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ:
СФ: И хорошо шли продажи?
АК: Великолепно. Тогда же сформировался один из главных постулатов коммерческой идеологии нашего бизнеса, которого я придерживаюсь и сейчас: не важно, что мы думаем по поводу того, как может продаваться та или иная вещь, важно иметь возможность посмотреть, как эта вещь уже где-то продается. В 1995 году нам с Андреем захотелось самостоятельности. Мы ощущали себя талантливыми, умными, сильными. Он организовал свой бизнес – нефтяную компанию, я – «Руян». Первым товаром «Руяна» была обувная косметика. Мы начали продавать косметику от Salamander не из-за любви к гуталину, а именно потому, что увидели, как хорошо идут продажи в челночной рознице. Чуть позже по тому же принципу начали продвигать небрэндированные средства от комаров. И к 1996 году стали в этих нишах лидерами по продажам в России. Однако продавать чужие товары скоро надоело. Для нас было очевидно, что брэнд – это то, что дает независимость, большую, чем производство, дистрибуция и прочее. И в 1997 году у нас появился первый собственный брэнд «Раптор» – средства от комаров. А к началу 2000-го – Salton и Patisson в нише обувной косметики. Поскольку торговые каналы уже были налажены, мы очень быстро стали лидерами по продажам новых товаров.
СФ: Сейчас «Руян» работает еще в нескольких направлениях. По каким принципам вы выбираете ниши, в которых хотите присутствовать?
АК: Принципов четыре. Первый – мы выбираем продукты на стыке ниш или отраслей. В самих нишах, как правило, уже есть укрепившиеся лидеры, а на стыках – нет. Например, Forester – товары для пикников и отдыха на свежем воздухе – находится на стыке хозтоваров и продуктов для отдыха.
Второй принцип – сезонность продукта. Спрос на сезонные товары намного выше, чем на всесезонные. Первая машина с косметикой Salamander пришла в мае. До этого мы внимательно изучали, как продаются товары по уходу за обувью. Особенно нас впечатлило, как они продаются в октябре. Но мы не предполагали, что летом обувная косметика будет продаваться настолько плохо. Если бы мы остались только импортерами или производителями товаров по уходу за обувью, нам просто нечего было бы делать летом. Мы стали наблюдать за рынком, искать продукты, которые бы хорошо продавались в теплое время года и соответствовали при этом нашим правилам выбора стыка ниш. И нашли средства от комаров. Сегодня в зависимости от сезона мы распределяем и мобилизуем свои ресурсы.
Третий принцип – выбор оптимального по емкости рынка. То есть емкость должна быть настолько небольшой, чтобы рынком не заинтересовались крупные международные корпорации, и одновременно достаточной для того, чтобы другие отечественные производители не смогли в этой нише стать лидерами, а компания «Руян», обладая соответствующими ресурсами, сделала бы это легко.
Четвертый принцип – рентабельность нового бизнеса должна быть не меньше 80%. Хотя в большинстве случаев рентабельность наших проектов превышает 100%.
СФ: Кто в компании занимается поиском новых ниш?
AK: В каждом случае по-разному. В 1999 году, к примеру, мы научились производить дешевые и качественные обувные ложки и «задавили» ими других российских производителей в этой области. Когда я обратил внимание на рынок шампуров, то под впечатлением успеха от ложек подумал: а почему мы не можем и здесь стать лидерами? Наша компания построена по принципу проектных групп. Идеей заинтересовался глава одной из этих групп Марат Шарипов. Дальнейшая раскрутка рынка и появление брэнда Forester – это уже заслуга Марата и его группы. Удивительно, но шампуры оказались не самой сильной вещью в нише товаров для пикников, лидерами стали решетки для гриля и древесный уголь.
СФ: Какими будут следующие рынки?
АК: Если я сейчас назову нишу, то те подражатели, которые за нами следят, а таких много, постараются ее быстро занять. Скажу лишь, что это будет косметика, которую мы выставим в аптеках и супермаркетах.
СФ: У вас очень своеобразная рекламная тактика – снимаете ролик, запускаете его и крутите несколько лет. Так было, к примеру, с «Раптором» и Salton. Создается впечатление, что, раскрутив новый брэнд, вы тут же перестаете его поддерживать и развивать. Так ли это?
АК: Не совсем так. Брэнды мы поддерживаем и развиваем, иначе давно бы потеряли лидерство на рынках. Если говорить о «Рапторе», то ролик с лягушкой оказался настолько хорош, что смысла его менять не было. Мы бы и сейчас его крутили в усовершенствованном виде, если бы «Мотилиум» не запустил рекламу с похожей лягушкой. А так пришлось в прошлом году создавать новые ролики по мотивам «Тараканища» Корнея Чуковского, где режиссер в кадре спрашивал «Где комарики?». Знаете, есть брэнды, которые рекламируются круглый год. И здесь ролики нужно обновлять довольно часто. А о проблемах с комарами человек забывает с осени до лета. Нам выгоднее было повторять ролик, чтобы вызывать ассоциацию у потребителей со старым, хорошо знакомым продуктом. В этом году, правда, мы запускаем два новых ролика «Раптора». От старых принципов тоже надо иногда отходить.
СФ: Вам не мешает развивать другие проекты то, что вас знают в первую очередь как производителя средств от тараканов?
АК: Нет. Разные товары производят разные группы, никак не пересекающиеся в бизнесе. Сегодня мы запускаем новую линию экологически чистых продуктов питания. Я не думаю, что у кого-то эти товары будут ассоциироваться с «Раптором». И, кстати, «Раптор» – в первую очередь лидер среди средств от комаров, а не тараканов. Если весь мировой рынок средств от насекомых принять за 100%, то примерно 2% из них «занимают» муравьи, по 10% – моль и мухи, остальные доли делятся пополам между комарами и тараканами. Но в России комары в силу климатических условий «доходят» до 60%. «Раптор» от тараканов занимает в России пятое место, а «Раптор» от комаров – первое. И здесь лидерство абсолютное – объемы продаж «Раптора» только в категории комаров превышают в три раза объемы продаж ближайших конкурентов (например, компании SC Johnson – брэнды Raid и Bygon) во всех средствах от насекомых вместе взятых.
«С нами очень трудно конкурировать»
СФ: Как складываются ваши отношения с конкурентами?
АК: Замечательно. Для нас конкуренты – это те, кому по разным причинам не удалось стать нашими партнерами, но мечта-то осталась. А если серьезно, то есть конкуренты, которых мы уважаем. Есть те, у кого мы учимся. И есть конкуренты, которым мы сочувствуем, точнее, людям, работающим в таких компаниях. В основном наши конкуренты – американские мультинационалы. И мы сочувствуем русским, которые работают в таких неповоротливых и бездуховных компаниях. А еще есть конкуренты, которых мы не уважаем, и те, которых мы презираем. Не уважаем в большинстве случаев тех, кто первый капитал сделал путем нечестной приватизации и эксплуатирует это. А презираем те компании, которые используют недостойные, с нашей точкизрения, приемы конкурентной борьбы – силовые, криминальные методы.
СФ: Рынок обувной косметики – один из немногих потребительских сегментов в России, в котором лидируют иностранные компании. Почему, на ваш взгляд, сложилась такая ситуация? Нашим производителям неинтересен этот рынок?
АК: Если считать «Руян» иностранной компанией, то на рынке обувной косметики действительно наблюдается засилье иностранцев. Мы контролируем чуть больше 45% рынка. Абсолютный брэнд номер один в России – Salamander, мы являемся эксклюзивным представителем компании в России. Товаров под своими брэндами – Salton и Patisson – в штуках мы продаем больше, чем Salamander, но в деньгах пока меньше. Почему не приходят на рынок другие российские производители? Во-первых, потому что с нашими брэндами очень трудно конкурировать. А с нами и с Salamander вместе взятыми просто невозможно. Во-вторых, российские производители есть. Они просто не очень эффективные. Есть всего одна компания, которую мы уважаем,– «Дивидик». Она сильна в производстве губок для чистки обуви. «Дивидик», как и все остальные, пытается копировать нас, но делает это более талантливо. Все остальные пытаются просто тупо передирать. Причина неэффективности российских производителей обувной косметики в том, что качественные ингредиенты у нас в стране не выпускают. И намного проще взять немецкий воск, смешать его с качественными итальянскими красителями и изготовить крем где-нибудь в Европе. Привезти хорошее западное сырье и отдать его в руки российских рабочих – не очень хорошая идея, потому что не знаешь, каким получится готовый продукт.
СФ: А ваше производство где располагается?
АК: Какой смысл вы вкладываете в понятие производства?
СФ: Цеха, заводы, фабрики.
АК: А кто тогда производит бензин? Вы скажете, что нефтеперерабатывающий завод, а я отвечу, что геологи, которые нашли нефть. И каждый из нас будет по-своему прав. Но это все фрагменты производственных процессов. Производство для нас – это весь цикл от рождения идеи до выпуска готового продукта. Интересующие вас заводы и фабрики есть – предприятие «Орленга» в Нахабино под Москвой, где проходит предпродажная подготовка некоторых наших товаров. Основную часть заказов на выпуск товаров мы размещаем на европейских и азиатских заводах и называем это глобальным распределенным производством.
СФ: Единственное зарубежное представительство «Руян» находится в Шанхае. Почему именно Китай?
АК: Вы не правы, что оно единственное,– у нас есть еще представительство в Украине. А что касается Китая, то могу объяснить наш выбор так. Есть вещи, которые хорошо поддаются автоматизации, их лучше делать в Европе или Японии. А есть товары, которые требуют ручного труда, их выгоднее производить в Китае. Мы так и делаем. Поскольку китайское производство требует непрерывного контроля качества, три года назад мы открыли в Шанхае свой офис. Сегодня там на постоянной основе работают двое наших сотрудников.
«Хорошая у нас работа – острова открывать»
СФ: Насколько сложно управлять несколькими брэндами одновременно?
АК: «Руян» – это совокупность человеческих групп. Для меня не существует проблемы управления брэндами, для меня существует вопрос управления проектными группами, которые занимаются той или иной деятельностью. В «Руяне» таких групп несколько, в большинстве случаев это отдельные юридические лица с отдельными бюджетами и своими лидерами. Проект «Раптор» – это одни люди, Salton – другие, Forester – третьи и т. д. Все решения, касающиеся данных брэндов, могут принимать только участники конкретных групп (по брэнду «Раптор» – группа «Раптор» и т. д.). У Forester, к примеру, была блестящая, на мой взгляд, рекламная идея. Реклама Forester, которая идет сегодня на ТВ, намного слабее той, что была задумана ранее. Сюжет такой: журналист ведет репортаж о том, как офис Forester подвергся нападению баранов. Стоят неприятные, недружелюбные бараны с транспарантами: «Запретить шашлыки. Запретить пикники. Запретить Forester». Голос за кадром и надпись на экране: «Forester – только бараны против». Очень жаль, что реклама не пошла.
СФ: Почему не пошла?
АК: Потому что так решил Марат Шарипов, первое лицо группы Forester. Я, конечно, могу принять любое решение, но нет ничего более глупого, чем сказать: «Марат, мне не нравится это. Сделай так». В этом случае мне придется самому управлять Forester, а потом, если буду дальше вмешиваться, и «Раптором», и всем остальным. Сегодня я занимаюсь созданием среды существования этих проектных групп. Меняется структура управления «Руяна». В скором будущем в корпорации, в которой в общей сложности работает 250 сотрудников, не останется ни одной компании численностью более 16 человек. На мой взгляд, чтобы эффективно управлять бизнесом, число сотрудников не должно превышать этой цифры, потому что взаимодействие внутри большей группы затрудняется появлением различных бюрократических процедур.
СФ: Вы лично ведете какие-то брэнды?
АК: Да – «Руян» и зонтичный брэнд «Экспедиция».
СФ: Но брэнд «Руян» на рынке не очень известен.
АК: Он известен как брэнд работодателя. И мы его умышленно так позиционируем. Недавно к нам пришла на собеседование одна женщина, которая сказала: «Я хочу у вас работать, потому что мне кажется, что вы строите волшебную страну». И я не могу с ней не согласиться.
СФ: А что такого волшебного вы делаете?
АК: Мы открываем острова. Несколько лет назад я и еще двое товарищей из «Руяна» попали в Финский залив. Мы хотели там купить один из островов архипелага для будущих проектов. Тогда и прозвучала фраза, которая стала девизом компании: «Хорошая у нас работа – острова открывать». Новые бизнесы – как новые острова. Сегодня афоризм наполнился еще одним смыслом. В прошлом году мы провели летнюю презентацию для дистрибуторов на плотах. А потом придумали из плотов создавать искусственные острова, похожие на настоящие. Нам так понравилась эта идея, что в этом году мы вновь построим остров. Поставим на одном из подмосковных водоемов несколько сцепленных друг с другом плотов, застелим их газонной травой и разместим на них ресторан. На берегу, недалеко от острова, разобьем чум-стойбище. Проект носит коммерческий характер. Острова – своего рода базы отдыха. Сейчас мы патентуем это ноу-хау. Я лично этим занимаюсь, потому что верю, что данный бизнес через три года сможет приносить больше $10 млн в год.
СФ: Почему из всех товарных брэндов для себя лично вы выбрали «Экспедицию»?
АК: Этот «зонтик» меня больше всего увлек. Пока он состоит из одноименных журнала, ресторана, бани, двух магазинов, товаров для экстрима и «Экспедиции-Трофи». В будущем планируется открыть до ста проектов под брэндом «Экспедиция». Проект «Экспедиция-Трофи» сегодня для меня наиболее важен – я считаю его глобальным маркетинговым экспериментом. На презентации журнала в конце прошлого года мы устроили гонку из четырех этапов, призом был 1 кг золота. Я увидел, как эта гонка зажгла людей. Тогда я подумал, что неплохо было бы организовать большую гонку в рамках страны. Так родилась идея «Экспедиции-Трофи» – от маяка в Мурманске до маяка во Владивостоке. Это будет самое громкое событие в России в будущем году. Тридцать команд должны будут на машинах преодолеть путь, 75% которого – сплошной гололед. Призовой фонд гонки – 15 кг золота. Правила будут такими, что выиграть смогут не профессионалы-гонщики, а те, у кого будет наиболее сильная по духу группа. Из легенды, которую мы сегодня создаем вокруг «Экспедиции-Трофи», вырастет несколько продуктовых категорий. Каких, я пока не знаю.
СФ: А что за легенда?
АК: Легенда – это ответ на вопрос: что такое экспедиция? Для нас это настоящая жизнь настоящих людей. Ценность экспедиции – в ее подлинности во всем: в приключениях, в воспоминаниях, встречах и знакомствах с другими настоящими людьми, в экологически чистых продуктах питания, добытых самостоятельно. Экспедиция – это возможность прикоснуться к сказке, к мечте. А еще экспедиция – это продление жизни. Недавно я познакомился с человеком, который живет на яхте. Ему 68 лет, но он очень молодой. И останется таким, пока будет плавать на яхте.
СФ: Какова коммерческая цель всего этого?
АК: Мы строим глобальный мировой брэнд. В гонке будут участвовать иностранные команды. На каждой из машин будет размещен логотип «Экспедиции». В марте этого года мы проехали по маршруту Москва–Владивосток и «поставили» трассу. Я и еще пять сотрудников «Руяна» за 12 дней пересекли всю страну на двух джипах. Мы останавливались в крупных городах и давали пресс-конференции. И все местные каналы рассказали про нас. Уже сегодня, например, в Иркутске узнаваемость брэнда «Экспедиция» стопроцентная. Капитализация брэнда в этом регионе выросла значительно. Понимаете, мы не работаем за деньги. Но именно потому много зарабатываем. Мы куражимся, и чем больше куражимся, тем больше зарабатываем.
СФ: И сколько вам принесет кураж на «Экспедиции-Трофи»?
АК: Я думаю, что уже в следующем году «Экспедиция-Трофи» принесет прибыли больше $5 млн. Но это будет не самоцель, а следствие всенародной увлеченности этой гонкой.