По итогам 2003 года более половины сделок на рынке M&A в Центральной и Восточной Европе, по оценкам компании PricewaterhouseCoopers, пришлось на Россию; суммарная стоимость таких сделок в стране выросла за год с$7,5 млрд до $23,7 млрд. Компании, стремящиеся к быстрому росту, укрупняются именно за счет слияний,ожидая грядущей экономии на издержках и увеличения оборотов. Однако зачастую вместо этого получают одни проблемы. И тогда приходится спасать бизнес от катастрофических последствий объединения.
Год назад российский шинный холдинг «Амтел» и финский производитель шин Nokian объявили о договоренности начать совместный бизнес, изготовлять в России шины под финской маркой Nordman с использованием новейших технологий. Тогда настроения партнеров были самыми радужными. В совместных пресс-релизах и в выступлениях перед журналистами они сообщали о планах ежегодного увеличения объемов выпускаемой продукции и о занятии все более значительной доли рынка. А некоторые аналитики даже предполагали, что это СП – первый этап на пути возможного объединения обоих бизнесов в единую компанию.
В конце прошлого года ситуация изменилась кардинально. «Амтел» заявил, что так и не дождался от финнов выполнения прописанных в договоре обязательств – инвестиций в производство в виде поставок оборудования, предоставления технологий и права на выпуск шин под брэндом Nordman (северный партнер позволил СП выпускать шины лишь под менее известной маркой Nokian). Финская сторона, сначала игнорировавшая замечания партнера, через несколько месяцев объявила, что выходит из СП и сама будет строить завод по производству шин под брэндом Nordman в России.
В «Амтеле» сделали однозначный вывод: заниматься бизнесом совместно с потенциальным конкурентом компания больше не станет. «Никакого СП, никаких партнерских отношений быть уже не может. Только покупка или продажа бизнесов. Обоюдный интерес партнеров – это все сказки. На деле каждый соблюдает лишь свои интересы»,– объяснил СФ новую позицию российского холдинга директор департамента маркетинга и рекламы «Амтела» Алексей Шакиртдинов. И теперь «Амтел», как и Nokian, будет строить в России завод по производству шин премиум-класса самостоятельно.
Создание совместных предприятий, как и слияние, при котором собственники объединяющихся предприятий становятся совладельцами единого бизнеса, по мнению специалистов, сопряжено с большими проблемами для обеих сторон, чем в случае, когда компания полностью продается, и ее владельцы выходят из бизнеса. Ситуация невыполнения топ-менеджментом объединяющих бизнесы компаний принятых на себя обязательств, судя по данным исследования The Boston Consulting Group (BCG),– одна из типичных причин неудачи подобных сделок. Именно по этой причине оказался провальным совместный проект ИТ-компании Verysell и сети магазинов по продаже компьютерной техники «Компьюлинк» (см. материал здесь).
Нередко, заключая сделку, компании осознают наличие трудностей, однако все равно впоследствии обжигаются на них. В BCG обнаружили, что большинство ошибок происходит в процессе выработки стратегии слияний (неверный выбор цели и объекта слияния), при обсуждении и реализации финансовых аспектов сделок (слишком высокая стоимость приобретаемой компании или, наоборот, недостаточное финансирование объединения) и в период интеграции компаний после слияния. Допустив подобные ошибки, компании практически никогда не достигают результатов, ради которых шли на сделки.
Родственные связи
Риски, связанные с заключением договоров о слиянии, не останавливают желающих объединить свои предприятия российских бизнесменов. Доказательство тому – недавний отчет по сделкам M&A, подготовленный компанией PricewaterhouseCoopers. И хотя у исследователей нет отдельных д анных именно об объединении бизнесов, при которых оба владельца остаются «в деле», общая картина роста впечатляет. По результатам 2003 года Россия объявлена PricewaterhouseCoopers «главной движущей силой» рынка M&A в Центральной и Восточной Европе. На нашу страну пришлось в ушедшем году более половины таких договоров. Совокупная стоимость сделок увеличилась с $7,5 млрд в 2002 году до $23,7 млрд в 2003-м.
Интерес к объединениям понятен. Чаще всего компании исходят из возможности получить в перспективе существенные преимущества от слияния, будь то экономия на издержках, расширение доли рынка или выход в новые сегменты. Но такая ориентация на результат может давать сбои, если компании мало задумываются над тем, совпадут ли корпоративные культуры двух предприятий, не возникнут ли конфликты, способные затормозить развитие всего бизнеса.
Чтобы не попадать в подобные ситуации, консультанты и исследователи советуют как можно тщательнее готовиться к предстоящей сделке, изучать рынок и конкурентов, прежде чем приступать к переговорам с потенциальным кандидатом на объединение. Подобные знания могут пригодиться и в случае, если возникнет необходимость немедленно защититься от недружественного поглощения. «Есть компании, с которыми вы можете совместно существовать, а есть другие, с ними это невозможно. Но они могут стремиться к приобретению вашего бизнеса. Чтобы этого не произошло, вы, возможно, будете вынуждены объединяться с тем, кого считаете близким по духу, даже если это слияние и экономически нецелесообразно»,– объясняет тактику поведения в подобных случаях директор российского представительства A.T. Kearney Александр Толкачев.
Возможно, именно данной тактикой воспользуется франко-германская фармацевтическая компания Aventis, ищущая сейчас способ защититься от враждебного поглощения со стороны конкурента – группы Sanofi-Synthelabo. По оценкам Aventis, если слияние произойдет, обе фирмы потеряют огромное число сотрудников – от 10 до 12 тыс. человек (около 10% общего числа работников обеих компаний). Вот почему последовавшее вскоре после объявления о захватнических планах Sanofi предложение к Aventis продать свои акции другой фармацевтической компании, швейцарской Novartis расценили как спасение франко-немецкой компании. Novartis не планирует столь масштабных сокращений, что очень важно для акционеров Aventis, среди которых большой процент сотрудников компании, и обещает более мягкие условия интеграции, чем Sanofi.
Информационный вакуум
Заключать сделки по слиянию настолько сложно, что даже, казалось бы, продумав до мелочей все детали дальнейшей работы в рамках объединенной компании, найдя общий язык с владельцем присоединяемой фирмы, просчитав эффект синергии и убедившись, что сделка необходима, можно все равно натолкнуться на неожиданные препятствия.
Руководителям двух телекоммуникационных компаний – оператора цифровой сети «Комет» и оператора IP-телефонии «Корпорация ОСС» – казалось, что слияние их бизнесов вопрос уже решенный. О соглашении было объявлено в ноябре прошлого года. Предполагалось, что ОСС вольется в структуру «Комета», а акционеры оператора IP-телефонии получат некоторый пакет акций объединенной компании. Никаких видимых препятствий для интеграции не наблюдалось. По словам директора по маркетингу «Корпорации ОСС» Дмитрия Красильникова, обе компании давно сотрудничали в совместных проектах, хорошо знали бизнес друг друга и технологически были вполне готовы к объединению. Слившись, они бы смогли значительно расширить свою деятельность. Интеллектуальные разработки ОСС удалось бы реализовать на оборудовании «Комета», которого в ОСС не имелось. «Комет» сумел бы расширить предоставляемые им услуги за счет развитого сервиса IP-телефонии ОСС.
Технически объединение компаний, по словам господина Красильникова, уже практически завершилось:«Наш генеральный директор был назначен исполнительным директором объединенной компании. Мы начали объединять бизнес-процессы и уже практически стали рассаживаться по новым местам, почти переехав в новый офис». Но на собрании акционеров обеих компаний, где сделка должна была получить окончательное одобрение, часть присутствующих проголосовала против. Это были миноритарные акционеры, владеющие небольшими пакетами, но в сумме их голоса превысили 25-процентный барьер.
Акционеры, не принимавшие никакого участия в оперативном управлении компаниями и часто узнававшие о переменах в «Комете» и ОСС лишь на ежегодных собраниях, выразили недовольство тем, что их заблаговременно не предупредили о столь масштабных изменениях, не посвятили в подробности сделки, не объяснили преимущества объединения. В итоге компании перенесли слияние на конец текущего года. За это время они, поработав в двух совместных проектах, рассчитывают собрать данные о результатах совместной деятельности и представить их на следующем собрании акционерам, чтобы убедить миноритариев в необходимости объединения. Таким образом, сделка еще может состояться, но вот усилия и средства, уже израсходованные на интеграцию, компаниям не вернуть. К тому же появился риск упустить время. За год конкуренты, зная о планах ОСС и «Комета» объединиться, могут попытаться усилить свои позиции.
Недостаточное внимание, уделяемое коммуникациям, и отсутствие справедливого подхода к информированию всех вовлеченных в сделку сторон – достаточно распространенные ошибки, отмечает Штефан Дертниг, вице-президент и директор московского офиса BCG. «При слиянии двух зарубежных компаний, работающих в химическом секторе, регулярные внутрикорпоративные коммуникации проводились с обеих сторон через информационные бюллетени и видео-материалы,– предлагает он пример.– Между тем единого лидера, который указал бы направление дальнейшего развития новой компании, не имелось. Когда персонал узнал, что между управляющими обоих предприятий существуют разногласия, моральный дух в компании понизился. Начались увольнения, затруднившие реализацию планов по слиянию фирм».
В другом случае, который приводят в BCG, увольнения спровоцировал недостаток информации о будущем самих сотрудников. Штефан Дертниг: «Американская хай-тек фирма, сливавшаяся с европейским конкурентом, не объявляла коллективу о том, кто останется в новой компании, а кто должен будет ее покинуть, пока не были согласованы все детали по оплате труда и соцпакету. В итоге в этот промежуток времени из компании ушла значительная часть ценных сотрудников».
Не расслабляться!
Иногда уже технически завершившееся слияние несет потенциальную опасность для объединенного бизнеса. Руководство, сконцентрировавшее все усилия на как можно менее болезненной для деятельности предприятия процедуре интеграции сливающихся компаний, может упустить из виду недостатки в оперативной работе фирмы. Президент «Голден Телеком» Александр Виноградов признался СФ, что из-за двух идущих подряд объединений, работа над которыми отнимала массу времени и усилий топ-менеджмента, в компании не успевали следить за качеством работы с клиентами. Оно стало неуклонно снижаться (о том, какие еще сложности возникли у «Голден Телеком» в процессе интеграции приобретенных компаний, читайте здесь).
А корпорация Royal Dutch/Shell хотя и преуспела в извлечении выгоды от приобретений по всему миру, все же не сумела сохранить контроль за работой высшего менеджерского состава, что привело к скандалу. На протяжении нескольких лет руководители региональных подразделений компании завышали показатели доказанных запасов нефти. Махинации вскрылись лишь недавно, и Shell пришлось признать, что ее реальные ресурсы на 20% ниже, чем сообщалось прежде. Главный руководящий орган компании, комитет управляющих директоров, на протяжении нескольких лет ни разу не усомнился в достоверности данных. Одной из важнейших причин сложившейся ситуации в Shell считают управленческую структуру компании с ее двумя штаб-квартирами и двумя советами директоров. Теперь в компании изучают структуру сразу нескольких крупных международных корпораций, надеясь перенять их опыт в организации единого руководства несколькими региональными подразделениями.
В любом случае, какой бы ни была природа ошибок при объединении бизнесов, серьезнейшим барьером на пути удачного завершения подобных сделок всегда остается человеческий фактор. Именно поэтому специалисты считают, что основная гарантия от неудач – это тщательнейшая подготовка к сделке и проработка ее деталей. Штефан Дертниг: «Слияние чем-то схоже с женитьбой. О семейной жизни можно сказать, что она состоит из подготовки и проведения свадьбы, первой брачной ночи и всего последующего периода. Чтобы это время было счастливым, необходимо тщательно подготовиться на самом раннем этапе».