Когда интересы фирмы затронуты всерьез, порой возникает необходимость прояснить отношения с партнерами. Подобная беседа может вестись достаточно жестко, оставаясь при этом вполне корректной. Как выстроить грамотную тактику переговорного процесса, как противостоять давлению и попыткам манипулирования, к которым может прибегнуть противоположная сторона, рассказывает бизнес-тренер Центра делового развития «Мастер» Ольга Монакова.
«Достижение цели важнее сохранения отношений»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что такое жесткие переговоры?
ОЛЬГА МОНАКОВА:
СФ: Когда уместна жесткость в переговорном процессе?
ОМ: Если у вас за спиной значимый ресурс и точно известно, что партнер слабее, а его противостояние можно сломить. В принципе, «блефовать» тоже можно, но с существенной долей риска. Лучше договариваться.
СФ: Вы рассказывали о возможности открытого и скрытого влияния…
ОМ: Существует несколько принципов открытого влияния. Скажем, принцип благорасположения: мы любим людей, себе подобных. Вы «подстраиваетесь» под оппонента, его позу, жесты, мимику.
Второй – принцип дефицита. Вы чувствуете ограничение и автоматически стараетесь преодолеть его, получить именно тот ресурс, дефицит которого декларируется.
Наш социум воспитывает людей, не любящих быть кому-то обязанными. Вам оказали услугу – вы сделаете в десять раз больше, лишь бы не чувствовать себя должником. Здесь срабатывает принцип обмена.
Еще один действенный принцип – последовательность. Партнеру изначально навязывается определенная позиция. Предположим, вам говорят: «Вы производите впечатление очень целеустремленного человека, всегда добивающегося своего. Таким людям свойственно развивать себя для достижения цели. Могу ли я предполагать, что если я предложу вам какую-то программу, вы с ней хотя бы ознакомитесь и, может быть, даже придете ко мне на тренинг?»
Лучше всего называть качества, от которых нормальный человек не захочет отказываться: целеустремленность, доброта, решительность. Я изначально навязала вам позицию, причем сделала это вовсе не директивно. Вместо: «Вы целеустремленный человек» – на что вы можете ответить: «Это бред полнейший, я совершенно не такой!» – я говорю: «Вы производите впечатление». Из этого положения вытекает качество. Причем не «вам свойственно», а «таким людям свойственно». Из качества вытекает столь же мягкое побуждение к действию – «могу ли я предположить?». Человек сказал «а», должен говорить и «бэ»...
К открытым методам давления относятся шантаж, вымогательство, подкуп. В жестких переговорах, как я уже сказала, применяется и скрытое влияние – манипуляция.
«Силовое давление не предполагает обсуждения»
СФ: Как противостоять манипуляции и давлению?
ОМ: Первый этап – понять: вами манипулируют. Проанализируйте собственные эмоции. Если чувствуется дискомфорт, когда вроде бы все хорошо и причина неудобства не лежит на поверхности, велика вероятность попытки манипулирования.
В ответ можно использовать одну из техник психологической самообороны. Например, технику «наведения тумана». Вы соглашаетесь с частью высказывания партнера или просто отмечаете: то, на что он обратил внимание, действительно важно и содержит в себе рациональное зерно. Но по сути не отвечаете ни «да» ни «нет». «А тебе не кажется, что твой заместитель слишком много себе позволяет?» – «Я сама об этом часто думаю, но пока не пришла к однозначному выводу».
Можно применить технику «я-высказывания». В ответ на предложение, вызывающее сомнение (есть подозрение в скрытом влиянии, то есть манипуляции), попробуйте ответить: «Мне кажется, что это идет вразрез с интересами моей компании» или «Противоречит моим принципам, моей жизненной позиции. В ответ на навязываемое действие вы выражаете сомнение в том, что выполнение данного действия не нарушит ваших личных прав. Однако важнее не столько сами приемы, сколько выбор тактики поведения.
СФ: Чем обусловлен этот выбор?
ОМ: Техник ведения жестких переговоров достаточно много. Все зависит от ситуации, от того, насколько оппонент сильнее или слабее вас, от информации, времени на ее сбор и осмысление ситуации, от важности результата для вас. Одно дело, если вы ничего не знаете об оппоненте, другое – когда на руках не только исчерпывающие, но и нелицеприятные данные.
Помимо того, бывают ситуации, когда результат не то чтобы не важен, но можно не очень сильно волноваться, поберечь силы для чего-то более существенного. И конечно, выбор тактики зависит от финансирования – какая сумма выделена на сбор информации, подкуп и т. д., или деньги вообще не выделялись.
СФ: Допустим, преимущества (финансовые, политические или административные) на нашей стороне. Как себя вести?
ОМ: Если перевес значительный, и этот перевес способен заставить другую сторону отказаться от выбора и следовать «рекомендациям», можно применить тактику «под пистолетом». Она обычно используется монополистами в отношении небольших компаний. Вы выдвигаете первые предложения одновременно с условием, что не будете обсуждать ничего, пока не услышите нужный ответ.
СФ: Такому давлению как-то можно противодействовать?
ОМ: Выбор ответной позиции труден, поскольку силовое давление не предполагает обсуждения. Недаром техника имеет название «под пистолетом».
Здесь для атакуемого самое важное понять, блефует противоположная сторона или нет. Поэтому требуется получить как можно больше времени на обдумывание ответа, а фактически на сбор информации о реальном положении дел. Если уступать, то только действительно сильному противнику.
Крупная фирма по отношению к мелкой может применить тактику «уступишь в цене – заработаешь морально». Вы предлагаете низкую ставку, соглашаетесь с тем, что она мала, но настаиваете на ней. И доказываете партнеру: имиджевые выгоды от самого факта отношений с вашей крупной компанией стоят уступок в финансовом вопросе. Контрмерой может стать благожелательная неуступчивость и постоянное напоминание о финансовых проблемах, заставляющих дорожить каждой копейкой.
«Не уступайте больше, чем уступает противоположная сторона»
СФ: Что делать, когда силы оппонентов равны?
ОМ: Подойдет технология «позитивной атаки». Для ее применения нужны время и хорошая информированность о состоянии дел партнера. Подобные переговоры лучше проводить поэтапно и на своей территории. Отталкиваясь от условий оппонента, в перерывах стоит поискать факты, которые ослабят его позицию и усилят вашу. Такой процесс похож на армрестлинг: противники долго присматриваются друг к другу, выясняют, кто на что способен, чтобы, уловив момент, нажать куда следует.
Внешне позиция может формулироваться так: «Мне не доставляет удовольствия быть здесь сейчас при подобных обстоятельствах. Но меня уполномочили попробовать поговорить с вами еще раз для достижения консенсуса. У меня есть несколько предложений, которые, я надеюсь, вы рассмотрите достаточно благожелательно. Если вы окажетесь неблагоразумны, то мне доставит удовольствие прибегнуть к другим мерам, на которые я также уполномочен».
Кроме того, в условиях равенства сил используется техника «салями». Удобнее есть сырокопченую колбасу, если она нарезана тонкими ломтиками. Откусить большой кусок трудно – зубы могут увязнуть. Каждое требование, которое оппоненту сложно переварить сразу, делится на части, и таким образом постепенно партнер подводится к желаемому для себя результату.
СФ: Придется ли нам самим в данном случае идти на уступки?
ОМ: Возможно, да. Но при грамотном подходе они окажутся невелики. Вы отступаете понемножку, поэтапно, чтобы противоположной стороне казалось, будто их и ваши уступки равнозначны.
СФ: Как действовать, если тактика «салями» навязана нам самим?
ОМ: Бороться с ней не стоит, достаточно контролировать ситуацию и не давать взамен больше, чем стоят уступки партнера. Если вы располагаете временем и переговоры состоят из нескольких этапов, можно применить технику «плохой парень – хороший парень» (она же «плохой полицейский – хороший полицейский»).
Первый этап переговоров – стороны «прощупывают» друг друга и приходят к первичным соглашениям, после чего берут тайм-аут. На втором этапе появляется другой представитель компании, он начинает эмоционально давить и отказываться от того, о чем, казалось бы, уже сговорились. Противоположной стороне кажется, что все рухнуло, но тут «плохого парня» сменяет «хороший». «Плохой» искусственно удаляется – его посылают заказать кофе, просят помолчать и т. д. «Хороший» заявляет, что благодаря позиции фирмы, его личному позитивному настрою и собственным симпатиям дело вам придется иметь с ним.
Человек, попавший в подобную ситуацию, невольно начинает испытывать симпатию и чувство солидарности с «хорошим» оппонентом. Такой поворот способен вызвать избыточную доверчивость, желание приоткрыть карты, стремление сделать уступку.
Схема защиты в данном случае проста. По возможности избегать переговоров, где необходимо противостоять двум оппонентам. Соблюдать равенство по количеству участников и их рангу (человек с более высокой должностью изначально имеет существенное психологическое преимущество).
СФ: Допустим, вы заинтересованы в достижении соглашения, для вас важно не сорвать сделку, но существует расхождение во мнениях по нескольким пунктам. Уместны ли при этом жесткие переговоры или лучше идти другим путем?
ОМ: Уместны, но несколько иные техники. Подойдет технология «ложки меда в бочку дегтя», когда вы играете на нервах противной стороны. На первой сессии переговоров вы выставляете чудовищные условия. Можно изначально заявить категоричное «нет», после чего любая ваша «уступка» будет воспринята на ура. Только нужно быть осторожным, чтобы не создать у потенциального партнера ощущение бессмысленности происходящего. Наиболее успешно такое поведение в случаях, когда стороны уже связаны, и ваш оппонент всерьез заинтересован в продолжении отношений. Противодействием может быть предложение начать переговоры «с нуля». Это выбьет партнера из колеи.
СФ: Каковы типичные ошибки при проведении жестких переговоров?
ОМ: Очень часто проблемы связаны с информацией. Причем ошибка заключается не в выборе информатора, а в неправильной интерпретации полученных сведений. Другой типичный просчет – затягивание переговорного процесса. Вы увлекаетесь сбором данных, а в этот момент противник наносит ответный удар.
Кроме того, никогда, ни при каких условиях нельзя показывать свою некомпетентность. Заявления вроде «этим занимаюсь не я, а мой помощник», «в этом вопросе я не ориентируюсь» недопустимы. Это проигрышная позиция.
Но, на мой взгляд, самая большая оплошность – применение неапробированной техники в условиях важных переговоров. Прежде чем применять методику, нужно ее не один раз проверить, отработать в менее жестких условиях.