Один из вопросов, который приходится решать в случае слияния или поглощения компаний,– как быть с прежней системой оплаты труда. Законсервировать ситуацию на поглощаемом предприятии? Внедрить успешную модель компании-поглотителя? Эксперты считают: оба решения, как правило, ведут к одинаковым проблемам, так что систему мотивации на предприятии, возникшем в результате слияния или поглощения, все равно придется разрабатывать заново.
Слияние и поглощение – серьезное испытание для менеджмента компании. Ревизии подвергается все – финансовая сфера, технологический процесс, маркетинг. Но одна из самых взрывоопасных процедур – изменение принципов оплаты труда. Люди – пожалуй, самая инертная система на предприятии, причем агрессивно инертная. Автор книги «Искусство слияний и поглощений» Стенли Фостер Рид пишет: «Работники противятся любым переменам. Поэтому можно не сомневаться, что всякая новая система оплаты труда натолкнется на сопротивление».
Менеджмент, как правило, эти проблемы осознает. И подходит к изменению заработной платы взвешенно. При слиянии – предпочитая по возможности сохранять сложившиеся культуры, при поглощении – внедрять опыт поглотителя, считая его успех достаточным для внедряемых моделей и принципов.
И тот, и другой метод работает, но, как выясняется, далеко не всегда и не так успешно. Стремление сохранить все как есть приводит либо к стагнации, либо к обострению социально-психологического климата. А опыт успешного предприятия не всегда соответствует задачам и специфике вновь образованной компании.
Греческий салат
Крупный завод по производству молочных продуктов купила греческая фирма. Дело происходило в довольно депрессивном регионе, и предыстория предприятия была тяжелой. В 1993 году предприятие приватизировали, акции раздали рабочим, после чего к работникам пришли делегаты местного банка и стали предлагать за акции деньги. Сотрудники акции продали, но потом банк привлекли к суду за скупку завода. Борьба тянулась несколько лет и закончилась появлением новых владельцев.
К этому времени персонал предприятия составлял 800 человек. Работавшие на двух новых технологических линиях (280 человек) получали в несколько раз больше остальных. Две трети этой высокой зарплаты составляла так называемая премия, т. е. фактически помесячно определяемый процент от прибыли. Проблема заключалась в том, что хотя продукция линий действительно приносила львиную долю прибыли, сами они в технологической цепочке обеспечивали лишь финальную операцию. Сырье готовили низкооплачиваемые работники на другом оборудовании.
Трудовая деятельность протекала в обстановке спокойной, уверенной ненависти и вялотекущего саботажа со стороны низкооплачиваемых. Однако серьезного конфликта не было, поскольку с помощью хаотично распределяемых надбавок отделу труда и заработной платы (ОТиЗ) удавалось запутать всех. До прихода нового менеджмента пару раз предпринимались попытки пересчитать расценки. В первый раз – в соответствии с квалификацией. «Низкооплачиваемые» сочли себя обиженными. Затем попробовали опираться на сводную шкалу квалификации и «трудового вклада». На этот раз возмутились и «черная кость», и «аристократы» (урезали переменную часть, поставив ее в зависимость от продаж всей продукции завода).
Греки оказались в сложном положении. К тому же центральный офис неожиданно отложил на два года планируемую технологическую реконструкцию, реструктуризацию и сокращение персонала. Можно было потянуть время, оставив все как есть. Менеджмент, однако, решил действовать.
За основу выбрали модель PFP (pay for performance), успешно работавшую во всех филиалах компании – в Греции, на Кипре, в Египте. В соответствии с шаблоном фонд зарплаты был несколько сокращен, премиальные привязаны к доходу и обороту. Привязка только к прибыли не соответствовала нормам корпоративной морали – рабочие не должны отвечать за рыночную конъюнктуру, поясняли Афины. Переменная часть для всех работников составила порядка 50% и рассчитывалась на основе агрегированных данных (перевыполнение нормы минус количество брака по данной категории товара). Были созданы достаточно сложные сетки распределения прибыли и ответственности за брак. Удалось сгладить противоречие между «аристократами» и основной массой сотрудников, причем работники высокотехнологичных линий почти не потеряли в доходах. Казалось бы, все хорошо. Но это только казалось.
Первая проблема состояла в том, что работников не информировали в достаточной степени об особенностях новой системы. Это вызвало общее недовольство, особенно у «аристократов». Однако через пару месяцев оно улеглось.
Далее возникли диспропорции роста производительности между некоторыми цехами. Удалось решить и эту проблему.
Главная опасность оказалась неожиданной. Линейный рост производительности, составивший за год почти 30%, не привел к росту доходности. «Схема вознаграждения оказалась порочной,– говорит Наталья Ильичева, начальник ОТиЗ предприятия.– Люди перевыполняли норму и получали большие деньги на всех участках производства, но не каждый из этих участков был значим для роста прибыли. В основном увеличили выпуск как раз тех видов продукции, которые были малодоходными. Производство прибыльных категорий даже несколько сократилось. В результате доходы завода свелись почти к нулю».
Со временем на предприятии поняли: всего этого удалось бы избежать, если бы при внедрении системы оплаты исходили из конкретных целей предприятия (продвижение более доходных категорий продукции). Беда в том, что сотрудникам ОТиЗа, внедрявшим систему, и в голову не пришло координировать свою работу с отделом маркетинга.
Просуществовав в подобном положении около двух лет, завод радикально решил свои проблемы лишь с помощью подоспевшей реконструкции. В результате руководство все же вернулось к системе, основанной на распределении прибыли, правда, разрабатывать ее пришлось заново, и с моделью оплаты труда в материнской компании она имела мало общего.
Бюрократы плюс коммерсанты
Слияние компаний – задача непростая сама по себе. Еще сложнее, если у предприятий разные корпоративные культуры.
Дмитрий Гольтвегер из консультационной компании ПАКК, принимавший участие в проекте по слиянию двух фирм, охарактеризовал одну как «коммерческую», а другую – «бюрократическую», с богатым советским наследием.
Сфера деятельности предприятий общая. В одной 5,5 тыс. человек, в другой 3,5 тыс. Оба подразделения территориально разбросаны по всему региону. Уровень доходов работников в обеих компаниях в целом совпадал. Главное различие заключалось в соотношении переменной и постоянной долей зарплаты. Работавшие по «коммерческому» принципу получали треть зарплаты гарантированно, две трети составляла переменная часть. У «бюрократов» – наоборот. К тому же сама система оплаты труда оказалась там довольно беспорядочной. Рядовой специалист одного отдела мог получать больше, чем начальник другого. Существовало множество надбавок, распределяемых согласно спорным традициям и личным взаимоотношениям.
До слияния оставалось три месяца. За это время надо было разработать концепцию, написать и утвердить регламентные документы. Начались совместные совещания консультантов и двух ОТиЗов. На каждое кадровики приходили с новыми предложениями, но смысл их сводился к одному – оставить все по-старому. Дмитрий Гольтвегер: «Удивительно, но к такому результату стремились обе стороны. Ну, "бюрократы" – понятно. Но я полагал, что люди на "коммерческом" предприятии должны смотреть на дело по-иному. Они высказывали много правильных идей. У них даже отдел назывался современно – не ОТиЗ, а отдел зарплаты и мотивации труда. Но как ни странно, точки соприкосновения антагонисты нашли быстро и предложили модель "вилок окладов": взять исторически сложившиеся максимумы и минимумы, принять общую вилку для двух предприятий и дальше в этом коридоре определять зарплаты по исторически сложившимся на заводах принципам». Предложенная схема не предусматривала даже унификацию принципов формирования переменной части.
Негодность системы была очевидна. Мало того, что минимальная оплата труда отличалась от максимальной в два раза. Так еще и вилка между минимумом и максимумом для каждого иерархического уровня перекрывала зарплаты следующего. «Похоже на сословный феодализм,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Сотрудники с одинаковыми функциями, сидящие за соседними столами, получали бы зарплату, отличающуюся в два раза, в зависимости от того, кто из какого предприятия пришел».
В конце концов кадровики сдались под нажимом руководства. Итоговая схема зарплаты, разработанная консультантами, основывалась на системе категорий. Каждой иерархической категории (низовой персонал, руководители отделов, начальники цехов и т. д.) назначили зарплатный диапазон, который поделили на шесть частей. Две самые высокие зарплаты низшей категории соответствовали двум самым низким следующей. Систему назвали «лестницей». «Лестница» позволяла поощрить опытных сотрудников и в то же время создать иерархию зарплат в зависимости от занимаемой должности. Сейчас объединенная компания успешно работает, хотя процесс слияния, занявший полтора года, оказался довольно болезненным.
Давление 20 на 80
Бороться со старым тяжело. Но еще тяжелее внедрять кажущуюся успешной модель, а затем преодолевать негативные последствия. Причем даже там, где модель до этого, казалось, неплохо работала.
Мария Баранова, бывший HR-директор розничной сети по продаже компьютерной техники, вспоминает: «Наш генеральный директор был очень живой человек, с массой талантов. Все сотрудники казались на его фоне вяловатыми». Одним из способов преодоления вялости и стала 80-процентная переменная часть зарплаты. Сеть быстро расширялась, за год количество сотрудников увеличилось с 800 до 1800. Продажи стабильно поднимались на всех точках, стабильно росла и зарплата.
Алексей Фомин, бывший заместитель HR-директора: «Гигантский премиальный фонд задавался процентом от прибыли. HR-служба, опрашивая продавцов, как они представляют себе принцип формирования зарплаты,– почему, собственно, им столько выплатили,– чего только не слышала в ответ. Скажем, в одном из магазинов девушки-продавщицы пребывали в уверенности, что каждую неделю к ним ходят тайные ревизоры и все примечают, а потом распределяют деньги».
Реальность, однако, оказалась еще фантастичнее, чем предполагали девушки. Принципов формирования премиального фонда не было вовсе. Поскольку прибыль росла, фонд увеличивался, подчас его размер оказывался даже больше, чем требовалось. Не стесненный необходимостью укладываться в жесткие квоты, директор распределял премиальный фонд между магазинами «на глазок». Так же «на глазок» менеджеры магазинов распределяли деньги между сотрудниками. Мария Баранова: «Все были довольны, кроме меня и моего заместителя. Нас воспринимали как зануд, которые хотят испортить людям успешный бизнес. Директор считал, что если рассказывать продавцам, как распределяются деньги, то начнутся свары, поскольку внимание будет привлечено к неравномерности вознаграждений».
Проблемы появились, когда сеть купила умирающего конкурента. Директор был уверен, что новые точки под его руководством сразу сделаются успешными. Но сразу не получилось. На новоприобретенную сеть распространили тот же принцип начисления зарплаты: «20 на 80». В результате реальная оплата труда оказалась в полтора раза ниже, чем в «родных» магазинах, и на четверть – чем была до того. Больше трети продавцов уволилось. Алексей Фомин: «Это был кошмар. Мы набирали новых. Половина увольнялась через месяц. А директор говорил, что мы находим не тех людей, что если бы мы набрали „правильный” персонал, продажи сразу бы поднялись».
Через два месяца Баранова и Фомин принесли генеральному директору заявления об уходе. Вот тогда он начал их слушать.
Как раз в это время прекратился бешеный рост на старых точках сети. Стало очевидно, что «20 на 80» – нереальное соотношение. Теперь половину зарплаты стали выплачивать фиксированно, а половину – в зависимости от перевыполнения плана. План же для каждой точки установили отдельно, исходя из среднего показателя продаж за последний год. Мария Баранова: «Пришлось долго приводить в порядок отчетность. Никто толком не знал даже оборотов по точкам».
По ходу выяснилось, что в наиболее успешных магазинах персонал в процентном отношении к прибыли получал значительно больше, чем в остальных. Так директор, довольный показателями, поощрял передовиков. «Он даже не замечал этого,– говорит Алексей.– Когда мы ему это доказали, он очень удивился».
Хотя при оптимизации старались никого не обидеть, зарплаты в некоторых магазинах все же снизились. Ушло несколько старых, заслуженных менеджеров и продавцов. Это вызвало ропот против службы HR. Фомин и Баранова в конце концов решили уволиться, хотя директор уже не хотел их отпускать. Через год продажи и зарплаты на отсталых точках выросли в среднем на 20–50%. Фомин уверен: если был бы создан алгоритм поэтапного изменения системы оплаты в обеих сетях, необходимый для приведения их со временем к одному знаменателю, компании удалось бы избежать кризиса, падения доходности и увольнения части ценных сотрудников.
Островки индивидуальности
Итак, мало кто считает, что в случае создания системы мотивации при слиянии компании – впрочем, как и в любом другом случае,– существуют простые технологии, которые можно применять автоматически. Но то, что механически перенести систему оплаты труда на присоединяемое предприятие невозможно,– пока еще вопрос дискутируемый. Тот же Стенли Фостер Рид допускает возможность сохранения «островков индивидуальности» при неполной интеграции сливающихся систем. Однако после определенного переходного периода объединенная компания все равно придет к единой системе мотивации. И, скорее всего, она будет существенно отличаться от обеих исходных.