«Последнее, что меняется в людях,– менталитет. На интеграциюкорпоративных культур в процессе слияния или поглощенияуходят годы»,– говорит исполнительный директор по персоналу корпорации «Автобанк-НИКойл» Алла Стадник. Не так давно «Автобанк-НИКойл» и банковская группа «Уралсиб» объявили о планах по объединению. В HR-службе корпорации планируют воспользоваться отработанными технологиями.
«Мы хотели определить, к какому типу корпоративной культуры идти»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: При слиянии компании часто сталкиваются с проблемами интеграции корпоративных культур. Насколько близки по духу «Уралсиб» и «НИКойл»?
АЛЛА СТАДНИК: Принято считать, что все банки – консервативные и регламентированные организации – довольно похожи. Но иногда между западным и российским предприятием больше общего, чем между двумя российскими банками. В свое время корпорация «НИКойл» создавалась чередой слияний. В 1998 году приобрели банк «Родина». Через год в корпорацию влилась одна из крупнейших инвестиционных компаний «Ринако Плюс». А не так давно объединились с Автобанком, Промышленной страховой компанией (ПСК) и Страховой компанией правоохранительных органов (СКПО). И все это были союзы с довольно непохожими организациями.
СФ: В чем заключались различия?
АС: «НИКойл» начинал как инвестиционная компания со всеми присущими ей атрибутами корпоративного стиля – динамичностью, инновационностью, ориентацией на западный стиль управления. А Автобанк, ПСК и СКПО – довольно иерархичные структуры, со строгим подчинением.
СФ: И как вы с этим разбирались?
АС: В прошлом году мы провели исследование корпоративной культуры трех основных компаний, вошедших в корпорацию,– «НИКойла», Автобанка и ПСК. Проинтервьюировали более 150 менеджеров, провели анкетирование сотрудников – тогда у нас работало более 6 тыс. человек. Мы хотели выяснить, какой тип корпоративной культуры сложился в компании и к какому типу мы хотим идти. Также мы хотели определить ценности, которые исповедуют люди в трех компаниях, и насколько это близко к официальным корпоративными ценностями.
СФ: А какой типологией корпоративных культур вы пользовались?
АС: Традиционно выделяют четыре типа корпоративных культур. Первый тип – рыночный, ему соответствуют компании, стремящиеся к увеличению прибыли, доли на рынке, росту капитализации. Второй тип – адхократический (инновационный), это компании творческие, динамичные. Третий тип – клановый. Характерен для компаний в самом начале пути, когда фирма больше похожа на семью, хотя встречается и в «консервативных» отраслях вроде сельского хозяйства. Четвертый тип – бюрократическая корпоративная культура, госпредприятия. При этом компании с культурой только одного типа – редкость. Чаще это смесь.
СФ: И что показали исследования?
АС: ПСК и Автобанк тяготели к клановой бюрократической корпоративной культуре, что, в общем-то, понятно. Например, Автобанк – банк розничный, а розничный банк всегда более консервативен, чем инвестиционный. Розничный банк – это в первую очередь процедуры, технологии, стандарты. Также там сильна клановость – работает много близких людей. Что для корпорации «НИКойл», например, не так характерно. Ей соответствовала комбинация адхократического и рыночного типов. Так что профили корпоративных культур не совпали.
СФ: И что вы предприняли?
АС: Дело в том, что на второй вопрос исследования – к какой культуре вы стремитесь – мы получили совершенно удивительный ответ. Мы часто говорили, что, мол, «мы все такие разные, мы никогда не сможем быть вместе», но оказалось, что все наши три компании, несмотря на свои различия, хотят развиваться в одном направлении, провозглашают одни ценности – современных, рыночных компаний. И мы стали пропагандировать эту идеологию. Приглашали менеджмент в Москву, с программой семинаров четыре месяца колесили по всем нашим филиалам.
СФ: Что это дало?
АС: Мы поняли удивительную вещь: люди готовы к слиянию, принимают его, но ничего о нем не знают. С помощью семинаров мы заполнили информационный вакуум.
СФ: Вы хотите сказать, что люди охотно принимали перемены? Это человеческой натуре несвойственно.
АС: Конечно, последнее, что меняется в людях – это менталитет. Технически слияние с Автобанком уже завершено – созданы единые подразделения, единая структура. Но в сознании людей это слияние еще идет. Окончательно они его еще не приняли. Западные консультанты определяют этот срок в три года. Думаю, что это верно и для России.
СФ: Раз люди противятся изменениям, компания должна им что-то предложить взамен – какие-то ценности, выгоды. Что предложили вы?
АС: На идеологическом уровне – то, что мы не такие уж и разные и стремимся к одним целям. Также мы говорили, что не навязываем свои принципы, а берем для создаваемой структуры лучшее, что есть у каждой компании. Например, у нас хорошо была развита система обучения. Когда мы предложили ее людям, работающим в Автобанке, они были благодарны.
СФ: А где обнаружили противодействие?
АС: Например, в правилах внутреннего распорядка.
СФ: Когда приходить на работу?
АС: Не «когда приходить», а, скорее, «когда уходить». Если сотрудники опаздывают – это плохая дисциплина. Другое дело – энтузиазм, с которым люди посвящают себя работе.
СФ: А по остальным направлениям?
АС: Мы старались везде ввести единые правила игры. Например, выравнивали системы мотивации – принципы формирования компенсационного пакета и начисления бонусов. Унифицировали процедуру поиска и подбора персонала. В Автобанке никогда не было системы классической западной оценки. Мы ее ввели. И это было непросто – требовался высокий уровень самостоятельности и зрелости сотрудников и демократизма системы. Для большинства российских компаний это до сих пор проблема. В Автобанке оценка тоже пока не доведена до уровня «НИКойла», надеемся, что в этом году сравняемся.
СФ: Есть точка зрения, что при интеграции систем можно тем не менее оставлять «островки самобытности», например в системе оплаты труда…
АС: В главном мы пошли по пути единообразия. Другое дело, что переход к этому единообразию занимает определенное время. В остальном же надо связывать систему оплаты труда со спецификой бизнеса. Понятно, что система мотивации инвестиционного банкира не может быть такой, как в розничном банке. Но розничный банкир и в «Автобанк-НИКойл», и «Уралсибе» после слияния будет получать зарплату по единым принципам.
«Мы скорее выступаем толмачами»
СФ: Как вы решаете проблему удержания ключевых сотрудников?
АС: Что бы там ни говорили, но ключевые сотрудники – это все-таки представители топ-менеджмента. Теряя такого человека, часто можно потерять и бизнес. В западных компаниях не совсем так. Но и там пишется программа удержания ключевых сотрудников. И всегда это штучная работа.
СФ: Вы разрабатывали такую программу?
АС: Старались. Не хочу сказать, что мы никого не потеряли,– корпорацию покидали и сотрудники достаточно высокого уровня. Но при слиянии это обязательно происходит. К тому же наиболее ценных сотрудников, мне кажется, мы удержали. Лично президент корпорации занимался этим вопросом, вел переговоры – о перспективах, о планах.
СФ: А программы вроде «золотого парашюта» или «золотых наручников» применяли?
АС: Система «золотых парашютов» развита в России гораздо меньше, чем в Америке. Наверное, такие примеры есть. Но, как правило, перспективы самореализации и роста мотивируют топ-менеджеров гораздо сильнее, чем компенсационный пакет. Люди, которые участвуют в подобных интеграционных процессах, получают опыт, который в конечном итоге выражается и в деньгах.
СФ: В каком объеме вы столкнулись с проблемой устранения дублирующих функций?
АС: Как и все компании в такой ситуации.
СФ: Сокращать персонал пришлось?
АС: Да. Ведь каковы основные задачи слияния? Первая – синергия, чтобы один плюс один давало три. Другая – оптимизация издержек.
СФ: Масштабные были сокращения?
АС: Точную цифру не назову, но скажу, что в 2002 году текучка кадров составляла 15–16% (для развивающейся российской компании хороший показатель). А в этом году вместе с уволенными и теми, кто ушел сам, она составила 25–26%.
СФ: Немного…
АС: Нам повезло, что в регионах филиалы «НИКойла» и Автобанка практически не дублировались. У «НИКойла» их было всего шесть. Да и в случае пересечений сокращать их никто не собирался. Мы же объединялись, чтобы развивать розницу.
СФ: С «Уралсибом», когда начнется слияние, видимо, будет другая история?
АС: В этом случае пересечений будет значительно больше. Но это не значит, что если у нас есть два филиала в одном городе, то один надо закрывать. Мы же собираемся наращивать бизнес. В Москве лишь несколько отделений находятся в «критической близости» друг от друга. Попробуем решить эту проблему за счет естественной текучки кадров. Не секрет, что в отделениях она довольно высокая. Возможно, введем за счет «избыточного персонала» дополнительные рабочие часы или работу в выходные дни. В любом случае не думаю, что будут значительные сокращения.
СФ: Где же тогда они будут значительными?
АС: В головном офисе без оптимизации численности персонала не обойтись. Например, когда мы съехались с Автобанком, то хозяйственные службы пришлось значительно сократить. Из двух осталась одна.
СФ: А как принимаются решения об увольнении? Обычно это поле для самых изощренных интриг – оставить своих, вытеснить чужих…
АС: Правление определило лидеров процессов, приняло решения о том, какие расходы надо сокращать. Дальше задача лидера процесса – руководителя соответствующего подразделения – принимать решения.
СФ: Но менеджеры в такой ситуации могут руководствоваться личными или клановыми целями, а не объективной ценностью сотрудника.
АС: А вы, если бы набирали команду, как поступили? Неужели взяли бы человека, с которым вам неудобно работать?
СФ: А вдруг их Иванов сильнее моего Петрова? Но я его не знаю, поэтому предпочел своего.
АС: Этот выбор зависит от зрелости менеджера. Профессионал постарается обратить Иванова в свою веру, если он действительно настолько значимый специалист. На этот счет существуют целые теории команды. Понятно, что оставляешь людей, которые не только хороши, но и с которыми тебе удобно работать.
СФ: У вас эта практика не достигла критических масштабов?
АС: Нет. Да и HR у нас старается не вмешиваться, а помогать, поддерживать процесс. Мы скорее выступаем толмачами. HR, конечно, важный элемент в этом процессе. Но решать все же должен менеджер. Это его ответственность.
СФ: А в какой пропорции распределились лидеры процессов между объединяющимися банками?
АС: В розничном бизнесе лидером процесса стал Автобанк, в инвестиционном – «НИКойл». Это и так очевидно. В поддерживающих структурах, где шли сокращения, мне кажется, половина на половину. Например, в сфере ИТ доминировал Автобанк. А в сфере управления персоналом – «НИКойл».
«О результатах можно будет говорить через год»
СФ: При слиянии с «Уралсибом» таких дублирующих функций, видимо, будет гораздо больше?
АС: Да нет.
СФ: Почему? Ведь и у них, и у вас одинаково развит ритейл.
АС: Да, только в разных регионах. Сеть «Уралсиба» расположена в основном на Урале и в Сибири. А «Автобанк-НИКойл» – это Центр и Юг. Пересечения, конечно, есть. Но они не критичны.
СФ: А кто выступит лидером процесса здесь?
АС: Не знаю. Процесс только начался. Пройдена процедура due diligence (проверка компаний перед слиянием). Разработан план, создан ряд рабочих групп, люди знакомятся друг с другом. Летают из Москвы в Башкирию так часто, что, по-моему, скоро придется покупать корпоративный самолет. О реальных же результатах говорить пока рано. 24 декабря только подписано соглашение о стратегическом партнерстве. Еще МАП сделку не одобрил. Мы делать-то толком еще ничего не можем.
СФ: Когда появятся первые результаты?
АС: В сфере управления персоналом – только через год. Тогда можно будет говорить, насколько успешно прошли эти процессы.
СФ: Система мотивации в новой компании будет построена на базе принципов «НИКойла»?
АС: Нет, она будет другая. Что касается розничного направления, я думаю, мы создадим новую, третью модель, которая будет основана на опыте обеих структур.
СФ: Уровень зарплат?
АС: Сейчас примерно одинаков. Системы мотивации разные, но годовые компенсационные пакеты близки.
СФ: Система оценки?
АС: Такой развитой, как у нас, в «Уралсибе» нет. Но там давно собирались внедрять нечто подобное. Так что морально они готовы.
СФ: Образование?
АС: Хорошо поставлено и там, и здесь. Но с акцентом на совершенно разные направления обучения. В «Уралсибе» блестящая банковская школа, где преподают продукт – такое массовое технологичное обучение. У нас сильны технологии личностного развития, менеджмент.
СФ: «Уралсиб» в прошлом государственный банк Башкирии. Сказывается ли это на типе мышления его сотрудников?
АС: Мы собираемся в марте провести исследование, аналогичное тому, что проводили при слиянии с Автобанком. Пока же на уровне ощущений «Уралсиб» не производит впечатления ни государственного, ни регионального банка. Он хорошо отстроен, люди хорошо мотивированы. И не только заработной платой. По духу это рыночная структура. Мы найдем общий язык.