Анализ ошибок, которые совершали компании в прошлом году, приводит к двум выводам. Первый: предприятия с участием государства, мягко говоря, плохо себя контролируют. Вторй: российским компаниям рекомендуется лучше договариваться на берегу, искать брод и десять раз подумать, прежде чем ввязываться в непрофильный бизнес.
Проект хуже губернаторского
Пшиком закончился проект строительства нового крупного металлургического предприятия, инициированный и горячо поддерживаемый властями Тульской области. Разговоры о том, что идея построить комбинат стоимостью почти $1 млрд отдает маниловщиной, шли еще с 2001 года. Окончательно же планы строительства «Новостали», крупного производства чистого брикетированного железа мощностью 3 млн тонн в год, рухнули в сентябре. Промышленная группа МАИР, когда-то вовлеченная в проект тульским губернатором Василием Стародубцевым, сообщила, что не намерена вкладывать средства в «Новосталь». Предполагалось, что группа обеспечит 10% необходимых инвестиций и в будущем станет поставлять лом на переработку. Однако президент компании Виктор Макушин заявил, что проект им больше не интересен.
Технология получения горячебрикетированного железа позволяет обойтись без обработки металла в домнах, экологически самого грязного этапа. Брикеты используются в производстве высококачественных сталей, спрос на них не покрывается мощностями имеющихся в мире заводов. В России производство брикетов налажено, например, на Лебединском горно-обогатительном комбинате, мощность которого 1 млн тонн в год. Впрочем, большинство российских металлургов данное сырье не используют, для них это пока завтрашний день, поэтому такое производство может быть ориентировано только на экспорт.
Тульский проект предполагал строительство металлургического комплекса на территории бывшего военного городка Тула-50 в Арсеньевском районе области. Необходимые инвестиции оценивались примерно в $900 млн. На подготовку проекта было потрачено почти два года. Предполагалось, что 90% инвестируемых средств под гарантии российского правительства выделят немецкие компании, сырье будет поступать с месторождений в соседних Орловской и Белгородской областях и от группы МАИР. Кредит должны были оплатить поставками вплоть до 2012 года продукции «Новостали» в Германию.
До июня все вроде бы шло нормально. В Тулу приезжали представители немецкого концерна Ferrostahl AG, которые изучали проект и выражали согласие инвестировать в его реализацию $500 млн. Тульский губернатор Василий Стародубцев говорил о проекте с Владимиром Путиным, рисуя радужные перспективы увеличения доли России в мировом металлургическом производстве. Он проявлял сверхактивность, делая обсуждение проекта центральным пунктом едва ли не всех своих официальных встреч.
Выход МАИРа из проекта в самой группе объясняли тем, что полагаться на экспортные поставки – значит чрезмерно зависеть от конъюнктуры мирового рынка, тем более что прогнозы здесь не самые благоприятные. К тому же экспортировать лом в чистом виде (чем и занимается сейчас МАИР) – вполне выгодный бизнес. Изменить положение могло только серьезное повышение экспортных пошлин, чего, видимо, и ожидал МАИР, когда «заходил» в проект. Но сейчас у правительства таких планов нет. Очевидно, в такой ситуации проект становится слишком рискованным для компании. А тульским властям теперь придется искать новый источник приложения своих лоббистских возможностей.
«Кристалл» без «Гжелки»
Еще одной серьезной ошибкой прошлого года эксперты называют потерю московским заводом «Кристалл» (51% его акций принадлежит ФГУП «Росспиртпром») прав на товарный знак «Гжелка». И еще одним доказательством того не раз подтвержденного факта, что государство – собственник неэффективный.
Весной минувшего года стало известно, что столичный завод «Кристалл» еще в 2002 году продал за 166,5 млн рублей права на 17 товарных знаков. Из них три знака (само слово «Гжелка», его графическое изображение и элементы оформления), относящиеся к самой продаваемой на российском рынке марке, были проданы за 131 млн рублей. Эти права перешли торгово-промышленной группе (ТПГ) «Кристалл», в которую вошли дистрибуторская компания «Гросс», калужский и обнинский заводы «Кристалл», завод по производству стекла «Ведапак» и Газэнергобанк. ТПГ контролируется бывшим гендиректором «Росспиртпрома» Сергеем Зивенко. В момент начала процедуры продажи марок он еще возглавлял это госпредприятие. Именно данный факт – весьма привлекательная торговая марка покидает предприятие вслед за экс-чиновником – и привлек к «Гжелке» внимание Счетной палаты.
Независимые эксперты оценивают коммерческую стоимость прав на торговую марку «Гжелка» от $20 млн, что по крайней мере в пять раз превышает реальную сумму сделки. Но аудиторы Счетной палаты смогли только констатировать, что продажа неэффективна и не была вызвана экономической необходимостью. Однако последствий мнение Счетной палаты не имело: нет никаких нормативных документов, которые регламентировали бы порядок определения стоимости брэнда, находящегося в собственности государства.
И руководители московского «Кристалла», и новые владельцы марки утверждали: причина продажи в том, что марка находится на заключительной стадии жизненного цикла и исчерпала свой потенциал. Однако ситуация представляется несколько иной. «Гжелка» сейчас на пике продаж и приносит заводу до $20 млн ежегодно. По данным компании «Бизнес-аналитика», «Гжелка» занимает треть московского рынка в своем ценовом сегменте и четверть – в крупнейших городах России. И хотя появилась тенденция к снижению продаж, в терминологии матрицы Boston Consultig Group это типичная «дойная корова». Такой товар приносит максимальные доходы, которые можно направлять на развитие новых марок.
Теперь столичный «Кристалл» платит за выпуск «Гжелки» роялти – 20 рублей за декалитр (1 рубль с бутылки 0,5 литра). В общей сложности за возможность использования этой марки завод выплачивает 70–80 млн рублей в год. К тому же в любой момент московский «Кристалл» может потерять право на выпуск «Гжелки». Ведь с прошлого года она выпускается и на заводе «Кристалл» в Калуге, принадлежащем ТПГ Сергея Зивенко. Вероятность разрыва лицензионного соглашения – неплохой рычаг давления на предприятие, которому 50% продаж обеспечивает проданная им на сторону марка.
При этом вызывает сомнение, что заводу удастся найти быструю и адекватную замену известной марке. Ценовой сегмент, в котором продается «Гжелка», очень конкурентный, и войти в него с новыми марками вроде «Грелочки» (именно ее называют на столичном «Кристалле» заменой «Гжелке») весьма сложно.
Пострадала и сама «Гжелка». Смена дизайна этикетки и формы бутылки, появление нового завода-изготовителя негативно отражаются на предпочтениях потребителя.
Не «копеечные» разногласия
Результаты недолгого «брака» между ЮКОСом и одним из лидеров продовольственного ритейла сетью «Копейка» заставляют задуматься о договорной культуре в российском бизнесе, а также являются иллюстрацией того, как плохая подготовка переговоров и заключительного этапа сделки может почти на год замедлить рост динамично развивающегося предприятия.
В момент заключения сделки, летом 2002 года, это был самый перспективный проект на рынке. Навыки менеджеров бурно растущей сети (за три предыдущих года ее обороты выросли в шесть раз), объединенные с финансовыми возможностями нефтяного гиганта, всерьез напугали конкурентов. Обещанные ЮКОСом инвестиции ($100 млн на протяжении первого года после совершения сделки и еще $400 млн в течение нескольких последующих лет) способны были вывести «Копейку» в национальные лидеры. Такие вложения в тот момент могли себе позволить только иностранные сети.
Однако выяснилось, что перспективы альянса партнеры видят по-разному. ЮКОС хотел развивать магазины на автозаправках, а основатель «Копейки» Александр Самонов рассчитывал, что в ближайшее после заключения сделки время будут активно развиваться привычные супермаркеты. На создание «автозаправочных» магазинов уйдет не менее года, поскольку менеджеры должны тщательно отработать новый для сети формат. Нефтяников же супермаркеты совершенно не интересовали.
Самое удивительное, что эти разногласия выявились лишь после подписания договора и совершения сделки. При этом переговоры не были совсем уж скоротечными – они продолжались не меньше года. Но подписанные документы внятного механизма разрешения противоречий между совладельцами не предусматривали. Топ-менеджмент «Копейки» тратил время на то, чтобы найти выход из тупика. Это не могло не замедлить темпы роста сети – к радости конкурентов.
К счастью для «Копейки», у партнеров хватило деловой культуры, чтобы выработать приемлемый для обеих сторон вариант «развода». Почти весь пакет акций «Копейки», принадлежащий ЮКОСу, был продан «НИКойлу». В данном случае он выступает исключительно как инвестор. «НИКойл» интересует не стратегия развития сети, а результат, формулируемый в процентах роста оборота и доходности сети. Как достичь этой цели, менеджеры «Копейки» будут решать сами. «НИКойл» обещает только подставлять плечо, когда потребуется.
Семь раз отмерь
Просуществовав меньше года, в сентябре распалось одно из самых амбициозных содружеств розничного рынка – альянс столичной сети «Седьмой континент» и группы «Гиперцентр», основанной бывшими топ-менеджерами «Альфа-групп» для строительства торговых центров. Планы компании «Мосмарт», созданной сторонами на паритетных началах, предусматривали открытие в Москве к 2005 году восьми торговых центров «Мосмарт», а затем экспансию в регионы (за пределами столицы предполагалось работать под маркой «Росмарт»).
Первый совместный объект на Ярославском шоссе стоимостью $30 млн (около половины этой суммы составил кредит Сбербанка) открылся в июне прошлого года. Через месяц, заручившись дальнейшей поддержкой Сбербанка в размере $100 млн, глава «Гиперцентра» Михаил Безелянский заявил о намерении построить сто магазинов за десять лет. А еще через пару месяцев стало известно, что «Седьмой континент» продает свою долю в проекте – осваивать перспективную нишу экс-партнеры будут порознь. Марка «Мосмарт», как и все зарезервированные участки для совместного строительства (пять в Москве и один в Санкт-Петербурге), остаются у компании Безелянского, которой и принадлежала инициатива «развода». По мысли руководства «Гиперцентра» преимущественно проект должен был развиваться на заемные средства. Партнера же, обремененного сетью, такой подход не устраивал. И хотя «Седьмой континент» планирует продолжить строительство уже собственных гипермаркетов, темпы будут заметно ниже. Первый объект появится в Москве в 2005 году, а до 2007-го должно быть открыто пять гипермаркетов.
Осенью 2003 года выяснилось, что не заладился и другой масштабный проект «Седьмого континента» – организация собственного сельскохозяйственного производства. В 2000 году, выкупив у Внешэкономбанка примерно за $1 млн задолженность совхоза «Щапово-Агротехно» и получив 83% акций этого хозяйства, компания намеревалась создать на его базе производство мясной и молочной продукции, которая продавалась бы под маркой сети в ее магазинах. Однако в октябре «Седьмой континент», к тому времени вложивший в аграрный проект около $300 тыс., продал акции подмосковного сельхозпредприятия инвестиционной группе «Атон». «Покупка агрофермы была для нас в тот момент профильной инвестицией,– говорит Галина Ильяшенко, гендиректор "Седьмого континента".– Компания не разочаровалась в агробизнесе, просто "Седьмой континент" достиг того этапа развития, когда необходимо сосредоточить на основном бизнесе все ресурсы: и человеческие, и материальные». Однако, как полагают на рынке, причина могла быть иной. Компания сочла за лучшее продать бизнес, не сумев организовать эффективное производство, требовавшее непосильных для сети инвестиций.