Джек-разрушитель

Москву посетил с краткосрочным визитом Джек Уэлч — человек, знающий ответы на все вопросы. Эти же ответы знают и все остальные — от него же. «Секрет фирмы» тоже задал Нейтронному Джеку несколько вопросов.

— Ну, можете задавать мне любые вопросы: о бизнесе, управлении, мировой экономике, хоть о личной жизни. О чем же вы хотели узнать? — бодро объявил 72-летний мужчина, вешая пиджак на спинку стула.

Гробовое молчание дало понять, что у собравшихся к нему вопросов нет. Так начался совместный завтрак бывшего главы GE Джека Уэлча с российскими бизнесменами, который должен был плавно перейти в мастер-класс. Главным сюрпризом завтрака стали отнюдь не вкусные оладьи, а отсутствие вопросов. Так что разогревать беседу пришлось главе компании «Тройка Диалог» Рубену Варданяну, организатору приезда гуру управления в Россию.

Первоначальную скованность российских представителей бизнеса можно объяснить неуверенностью части аудитории в том, что гость будет действительно интересен, а части — что гостю будут интересны вопросы участников.

Действительно, для большей части собравшихся Джек Уэлч — фигура слишком известная. Знать весь его карьерный путь и ключевые принципы его успеха — признак хорошего тона для менеджера любого звена. В этом-то и проблема. Автор нескольких книг-бестселлеров Джек Уэлч давно весь раздерган на цитаты, и на все возможные вопросы он уже многократно ответил в своих книгах и на лекциях. Причем одними и теми же словами. Поэтому людям, проштудировавшим книги Уэлча, кажется, что каждая новая книга повторяет предыдущие, а ответ на любой вопрос отдает банальностью.

Но, с другой стороны, все эти «банальности» придумал именно он и никто другой, а ведь когда-то они звучали ново и даже революционно. В конце концов, нетрудно представить, какие хитовые фразы лет 300 назад звучали свежо и остро: наверное, что-нибудь вроде «тише едешь — дальше будешь», «поспешишь — людей насмешишь» или «куй железо, пока горячо».

Джек самых честных правил

Восхищение современных менеджеров карьерой Джека Уэлча объясняется не только финансовыми результатами (за 20 лет руководства GE Джек увеличил капитализацию компании с $13 млрд в 1981 году до более $400 млрд в 2001 году), но и тем, как он их добился. Jack’s Rules хорошо известны менеджерам всего мира и тесно связаны с вехами развития GE.

Одно из «правил Джека» предписывает компании стремиться к первому или на худой конец ко второму месту на рынке. Если одно из подразделений вашей корпорации всего лишь третье — продавайте его скорее.

Другое известное правило — ранжирование сотрудников по принципу 20–70–10, то есть лучших (потенциальных лидеров), просто хороших и тех, кому, скажем так, следует задуматься либо сразу уходить из компании. За такой подход в начале 1980-х (период крупных сокращений в GE) Уэлч удостоился прозвища Нейтронный Джек: подобно одноименной бомбе, он избавлялся от людей, оставляя целыми здания и прочие материальные активы.

Кроме того, Джек Уэлч известен борьбой с бюрократизмом (своей важной заслугой он считает создание неформальной атмосферы, позволившей превратить «жирную» корпорацию в гибкую самообучающуюся организацию с корпоративной культурой «без границ»). Еще одним фактором успеха он считает выведение бизнеса на глобальный уровень — это повышает планку конкурентоспособности и открывает новые возможности. Другой ярлык: Джек Уэлч — убежденный апологет системы качества «Шесть сигм», которую подсмотрел в создавшей ее компании Motorola. Наконец, Джек Уэлч преподал урок всем крупным корпорациям, когда вместо традиционного производства «железяк» сделал ставку на предоставление услуг, от технологических до финансовых, что и стало движущей силой развития компании. Осталось только вспомнить специально созданные Уэлчем команды «разрушителей», они же команды destroyyourbusiness.com, призванные на месте традиционных подразделений построить модели нового бизнеса, используя преимущества электронной коммерции.

Характерно, что все эти революционные принципы уже неоднократно подвергались критике. В частности, в 2005 году автор Fortune Бетси Моррис выступила со статьей, в которой знаменитые Jack’s Rules фактически обозвала старьем, непригодным для «новой экономики».

Все эти тонкости мало волновали российскую аудиторию, и большинство вопросов напоминали отработанные пасы центрфорварду. Так, Джек с привычным удовольствием ответил на вопрос «Как вы относитесь к бюджету?». «Я ненавижу бюджет. Самая идиотская вещь. Как он принимается: я принаряжаюсь, прихожу к Рубену на совещание и жалуюсь, что конкуренция растет, экономическая конъюнктура давит, в общем, смогу в будущем году гарантировать 2 рубля. Рубен убеждает: вот тут у тебя есть резервы, там еще можно улучшить — в общем, с тебя 4 рубля. Часами сидим, препираемся, хотя результат уже предсказуем — 3 рубля! То есть никакого реального обсуждения перспектив, только попытка обдурить друг друга».

Надо ли говорить, что это практически прямая цитата из его книги Winning, только с введением нового условного героя в лице Рубена Варданяна и рублей вместо долларов.

Готовый ответ у Джека Уэлча оказался и на вопрос «Самая большая ошибка в вашей карьере?». «Покупка инвестбанка»,— с ходу сказал Джек. Это была история покупки Kidder, Peabody & Co., менеджеры которой были уличены в передаче инсайдерской информации. Именно в тот период, вспоминает Уэлч, он понял важность корпоративной культуры. «В период расцвета интернет-компаний наши инвестиционщики только и знали фразу „где мой бонус, где мой бонус?”. Мы их продали. Цифры могут работать на бумаге, показывать возврат на капитал, но нет такой колонки в отчетности — „культура компании”. А она важна не меньше, даже больше. Из-за банка мы отказались от ряда покупок в Силиконовой долине». Эта история тоже описана в книгах Winning и «Мои годы в GE».

Не стал сюрпризом и вопрос «Чего вы сами не знаете о менеджменте?». Как правильно выбрать нового лидера — был ответ. «Берешь человека, думаешь, справится — ан нет. Тут всегда 50 на 50. Правда, сейчас процент угадывания вырос до 75. Может, нос стал более чутким или просто стало труднее меня обмануть. Но я теперь никогда не назначаю сам, только в результате голосования. Это в молодости вечно мечтал кого-нибудь назначить».

Провокационный вопрос о пригодности правил Джека в «новой экономике» задал сам Рубен Варданян. «Вы всерьез верите в эту глупость, будто размер не имеет значения? — ехидно спросил Джек и обратился к залу.— А ну поднимите руки, кто хочет стать маленьким?»

Перемены в лицах

Входя в зал, где Джек Уэлч пил чай в компании жены и Рубена Варданяна, я постарался принять вид беззаботный и непринужденный, памятуя о нелюбви Джека к официозу. Первое, что я услышал от него: «Расслабьтесь, расслабьтесь. Don’t worry, be happy».

Я сразу напрягся.

«Расскажите про свой журнал»,— попросил Джек. Я рассказал. После чего гуру недоуменно поинтересовался, почему мы до сих пор не подписались на колонку, которую он и его жена ведут для Business Week и которая рассылается в десятки подписавшихся изданий по всему миру.

«Ладно, давайте ваши вопросы»,— перешел он к делу. Я лихорадочно зашуршал блокнотом, отыскивая вопросы,— они вдруг вылетели у меня из головы.

— Вы хорошо осведомлены о положении дел в российской экономике. А знаете ли вы лично кого-нибудь из российских менеджеров? Какого вы о них мнения?

— Знаю Рубена,— ответил Уэлч, кивнув в адрес главы «Тройки Диалог».— Один день.

Я ожидал, что он расскажет о своем первом приезде в СССР в 1989 году, о встрече с Михаилом Горбачевым. Хотя, конечно, назвать менеджером генсека ЦК КПСС можно с большой натяжкой.

— Имеет ли смысл говорить вообще о русском менеджменте или об американском, китайском, европейском?

— Нет. Это все одна и та же наука.

— Наука или искусство?

— Искусство.

— Все знают про ваше правило A, B и C и соотношение 20–70–10. Как вы определили это соотношение, почему, например, не 65 на 15? Верно ли это правило для любой ситуации, для любой компании?

— Да, я это определил как 20–70–10. Но вообще-то дело не в цифрах, вы можете подставить на их место другие. Важен принцип: у вас всегда есть люди выдающиеся, люди хорошие и люди с плохими показателями. И эти последние 10% вас так или иначе разочаровывают.

— А можно ли это правило применить к мировой конкурентоспособности? Например, какие из стран вы бы «уволили» из мировой экономики?

— Заковыристый вопрос…

— Вы много писали в своих книгах о скорости изменений в глобальной экономике. Меняются технологии, бизнес-технологии, появляются новые идеи. Но верите ли вы, что люди меняются тоже?

— Люди меняются. Подумайте о своей работе. Если работа начинает предъявлять к вам новые требования, вы разве не меняетесь вместе с этим?

— М-мм…

— Нет? Ну, тогда я сдаюсь…

Было похоже, что Джек уже зачислил меня в отстающие 10%. Он продолжил:

— Большинство людей, занятых сегодня в области технологий, в управлении, интеллектуальной сфере, работают быстрее, упорнее, в условиях более высокого прессинга, с большим глобальным ускорением. Ваша работа меняется, и ваше мышление тоже. Поэтому вы не можете не меняться.

— Мне представляется, что люди могут спокойно принимать технологические изменения и приспосабливаться к ним, но сами не меняются,— возразил я.

— Люди меняются, и они растут,— упрямо ответил Джек уже с видимым раздражением.— Это несомненно. Определенно да.

— О’кей,— сказал я. Не хотелось выводить из себя Нейтронного Джека.— Давайте еще об изменениях. Будет ли ваш опыт полезен и актуален через 10–20 лет?

— Он будет актуален всегда.

— Почему?

— Потому что мне приходилось иметь дело с человеческим капиталом, глобализацией, глобальной экономикой, созданием новых бизнесов, созданием и изменением (корпоративных.— СФ) культур. Если сложить все это, вы получаете опыт, стоящий на общих принципах. И людям всегда придется иметь дело с теми же самыми общими принципами.

— Вот я и говорю,— радостно подхватил я.— Принципы не меняются, потому и ваш опыт — навсегда…

— Но люди-то меняются! Люди растут!

Его глаза сверкнули, и я уже пожалел, что затеял этот спор. Какая, в конце концов, разница, меняются люди или нет?

Тут вмешалась его жена Сюзи:

— Мне кажется, вы говорите о разных вещах. Он хочет сказать, что не меняется человеческая природа.

Я и правда хотел всего лишь сказать, что технологические изменения — самая легкая штука в бизнесе, поскольку их можно планировать, а вот люди всегда и во все времена — проблема. Ведь принципы формулируют люди, чтобы управлять людьми, и раз принципы не меняются, значит, и люди не меняются.

— А я хотел сказать, что новые технологии заставляют работать быстрее,— настаивал Джек Уэлч.— Понятно, что люди стремятся растить детей, быть более обеспеченными и защищенными, я этого не отрицаю. Но с другой стороны, технологии заставляют вас шевелиться.

Пора было спросить что-нибудь комплиментарное.

— И последний вопрос: когда вы начинали свою бизнес-карьеру, какова была ваша движущая идея, чего вы мечтали достичь? Осуществили ли вы свою мечту?

Он ответил довольно устало:

— Да не было у меня никакой идеи, когда начинал карьеру.

Позже я убедился, что и на этот вопрос Джек Уэлч отвечал уже множество раз. Вот цитата из его книги «Мои годы в GE»: «Придя в GE в 1960 году в возрасте 24 лет, я не очень-то задумывался о будущем. Как младший инженер я зарабатывал $10 500 в год и к 30 годам хотел довести эту сумму до $30 тыс.— можно сказать, что это и была моя цель». Я понял усталость Джека: «Внимательнее читайте первоисточники, юноши и девушки, там все написано».

Выйдя из зала, я тут же понял, как был прав Джек. Люди меняются, причем порой в считанные секунды. Готовясь к интервью, я ощущал себя достаточно зрелым собеседником для общения с гуру. Уже через пару секунд почувствовал себя студентом, пришедшим сдавать экзамен. А к концу беседы — двоечником, завалившим этот экзамен. Не говоря уже о том, что явился в костюме и при галстуке, хотя, как и сам Джек Уэлч, терпеть этого не могу. Любопытно, что и Уэлч был одет так же.

Впрочем, и на такой парадокс у Джека есть уже описанная история. Однажды, еще до назначения председателем GE, Уэлч пришел на первое заседание совета директоров. Желая показаться респектабельным, он надел костюм и галстук. На банкете после заседания к нему подошел глава Coca-Cola Пол Остин, входивший в совет GE, и сказал: «Джек, я вас не узнаю. Вам больше идет, когда вы остаетесь самим собой».

Цитатник Джека Уэлча
О доминировании США

Вызовы США бросают четыре страны — Бразилия, Китай, Индия и Россия. Бразилия и Китай догонят США к 2050 году, Россия — к концу века. Если вы сели играть, на кого вы поставите — на Китай (10% роста в год), Бразилию (8%), Россию (6%)? Я бы поставил вот на эту кривую…

О долларе и закате США
Я не очень понимаю настоящую ценность доллара. Я не эксперт. Во Франции и Германии дефицит больше, чем в США. Куда бы инвестировали для надежного небольшого дохода? Мы никогда не будем лидерами в бизнесе вчерашнего дня, но мы будем изобретать новые бизнесы.

О GE
Изменилась ли GE после моего ухода? Конечно! Но умение приспосабливаться — важнейшее качество компании. В России меняется правительство — и сразу все меняется. Я ушел не оттого, что устал, просто нужен новый взгляд. Но стратегия GE в целом осталась прежней.

О себе
Чем я могу гордиться? Людьми. 50 тыс. человек выросли, работая со мной. Удовольствие наблюдать, как люди растут, меняют стиль жизни, делают карьеру в других компаниях. Это самое увлекательное, это и есть успех.

Москва, 21 мая 2007 года

Владимир Гендлин

Картина дня

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...