Коротко

Новости

Подробно

Хрупкий бизнес

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 1011

В отличие от 1990-х годов, когда основными потребителями технологий были крупные корпорации, настала пора «копать газон перед каждым домом»


«Главный урок — недостаточно просто быть лучшим в том, что ты делаешь. Ты должен понимать бизнес-модель своих клиентов. И бизнес-модель клиентов твоих клиентов. Мы рисковали гораздо большим, чем просто деньги. Мы рисковали изменениями в жизни многих людей. Моя главная ошибка была в том, что я этого не понимал»,— говорит <B>Венделл Викс,<B> председатель совета директоров корпорации Corning, уже 159 лет работающей на американском рынке стекла и керамики. Такой высокий пост в компании он получил за то, что, возглавляя департамент телекоммуникаций, чуть ее не погубил.

Перед тем как рынок оптоволоконной продукции рухнул, бизнес Corning был сконцентрирован на оптоволокне, оно давало более 80% доходов и формировало львиную долю капитализации. «В момент пика мы стоили $120 млрд,— вспоминает Викс.— А в 2002 внезапно стали стоить не больше $1,5 млрд. Есть разница, не правда ли?» Кризис телекоммуникационного рынка не смогли пережить крупнейшие игроки: WorldCom, Global Crossing и другие Вероятнее всего, после такого провала в другой компании Венделл оказался бы на улице, но СЕО <B>Джейми Хьютон,<B> вызвав Викса на ковер, сказал: «Ты завалил — тебе и восстанавливать». И назначил его президентом корпорации.

Как ни странно, подъем компании начался опять же с оптоволокна. Главными потребителями Crossing были компании, занимающиеся прокладкой кабельных сетей. Но вместо того чтобы сосредоточиться на работе с крупнейшими игроками рынка, подключающими целые районы и предприятия, Викс решил идти напрямую к потребителю. В 2004 году он заключил контракт на поставку оптоволокна с компанией Verizon. У нее уже было проложено более 14 млн км собственных систем, но она поставила задачу сконцентрироваться на так называемой «последней миле» — от узлов к частным домам и небольшим зданиям. Порой речь шла о буквально о нескольких метрах сети, подсоединявших частных пользователей и малый бизнес. Венделл понимал, что в отличие от 1990-х годов, когда основными потребителями технологий были крупные корпорации, настала пора «копать газон перед каждым домом». Именно благодаря «газонному» подходу в 2005 году продажи Corning выросли на 24% и составили $1,1 млрд.

Викс провел тотальную реорганизацию, обратившись помимо оптоволокна к производству стекла для ЖК-экранов. «Я всегда знал, что с нашими технологиями мы должны войти в каждый дом, как с миской для мюсли, из которой вы каждое утро едите свои кукурузные хлопья»,— говорит нынешний председатель совета директоров. Работа над этими технологиями в компании велась 15 лет, но это направление никогда не казалось перспективным. Возможно, Виксу просто повезло, но, как он вспоминает, «буквально за одну ночь ЖК-экраны из аутсайдеров были выбраны лидерами».

За пять лет Венделлу Виксу удалось вывести Corning в мировые лидеры по производству ультратонкого стекла для дисплеев и широкоформатных экранов, сегодня производство жидкокристаллических экранов приносит компании более 70% прибыли. «Чистый доход сегодня примерно в три раза больше, чем во время бума оптоволокна»,— рассказывает Викс,— а рост компании составляет более 25% в год».

Венделл Викс
В течение 24 лет работает на руководящих постах в компании Corning. Под его началом департамент оптоволоконных технологий чуть не довел компанию до банкротства. С апреля 2002 года занял пост президента компании, занимался кризис-менеджментом и восстановлением компании, лично сократил штат на 20 тыс. сотрудников. Весной 2005 года стал первым CEO не из числа членов семьи, в апреле 2007 года — председателем совета директоров.

Анастасия Джмухадзе



Комментарии
Профиль пользователя