Группа «Джамилько» за три года собирается наводнить всю Россию одежными магазинами, открыв их почти столько же, сколько за всю свою 13-летнюю историю. Причем ставку в региональной экспансии известный продавец люксовых товаров сделает на демократичные марки.
 |
С тех пор Слингерланд успел поработать финансовым директором Reebok Benelux и войти в совет директоров Griggs Group — компании—производителя обуви Dr. Martens. Теперь он снова вернулся в Россию, чтобы возглавить компанию ЛВБ — «дочку» группы «Джамилько», занимающейся дистрибуцией повседневной одежды западных брэндов.
С марок casual начинался дистрибуторский бизнес всей группы «Джамилько». Первым магазином, который она в 1993 году открыла в России, был демократичный Levi’s. В 1995-м Джамиль начал открывать магазины молодежного брэнда Naf Naf. Год спустя компания стала эксклюзивным дистрибутором Swatch и Chevignon.
После этого новых марок повседневной одежды в портфеле «Джамилько» не появлялось на протяжении десяти лет. Но за прошедшее время компания смогла открыть немало магазинов люксовых марок. «Джамилько» получила право представлять в России брэнды Burberry, Chaumet, Dormeuil, Hermes, J.M. Weston, Salvatore Ferragamo, Sonia Rykiel, Wolford и Escada.
За последние пару лет брэнды luxury один за другим начали выходить из-под опеки российских дистрибуторов — их владельцы все чаще предпочитают развиваться в России самостоятельно. Chanel не стала продлевать контракт с Mercury, лишив таким образом дистрибутора 1% от оборота. L’Oreal выкупила право эксклюзивной дистрибуции у компании «Эрмитаж», чтобы самостоятельно торговать марками Lancome, Ralph Lauren и Cacharel, после чего оборот «Эрмитажа» сократился вдвое. А группа «Джамилько» рассталась с брэндом Christian Dior, потеряв, по некоторым оценкам, 10% оборота.
В планах топ-менеджеров «Джамилько» на ближайший год открытие 60 собственных и франчайзинговых магазинов. Это четверть от торговых точек, открытых группой «Джамилько» за 13 лет. Сейчас у нее 209 собственных и франчайзинговых магазинов демократичных марок и около 30 бутиков, торгующих одеждой luxury.
Особые надежды теперь связаны с брэндами casual. Еще в 2004 году Джамиль создал дочернюю компанию ЛВБ, куда перевел все брэнды повседневной одежды. В ближайшие три года ЛВБ хочет открыть от 120 до 150 магазинов, продающих такие марки.
РЫНОК
Торговля одеждой, обувью и аксессуарами — второй по величине и
темпам роста сегмент российской розницы после продуктового ритейла.
В 2006 году объем рынка одежды, по разным оценкам, составил $20–25
млрд, из которых $9–12 млрд пришлось на Москву. По данным Fashion
Consulting Group, в прошлом году рынок одежды вырос на 12–18%.
Емкость сегмента массмаркет, к которому относятся западные марки
повседневной одежды, оценивается в $15 млрд, сегмента люксовой
одежды — в $2,5 млрд. Продажи одежды, обуви и аксессуаров luxury,
считает коммерческий директор Crocus International Эмин Агаларов,
ежегодно увеличиваются на 20%-25%.
По данным Discovery Research Group, оборот самых крупных одежных операторов не превышает $200 млн, а в среднем колеблется в районе $25–30 млн. Около 40% продаж в Москве и до 80% в регионах приходится на вещевые рынки, но, по прогнозу аналитического агентства «ГфК-Русь», их доля будет ежегодно уменьшаться на 10% в течение нескольких следующих лет. Согласно опросу ACNielsen, 74% россиян готовы потратить на одежду средства, оставшиеся после основных расходов.
Демократичная «дочка»
 |
Компания ЛВБ создавалась на протяжении четырех месяцев — с ноября 2003 года по февраль 2004-го. Генеральным директором новой компании стала Ольга Дунаева, ранее возглавлявшая российский Reebok (недавно она покинула компанию по истечении трехлетнего контракта, перейдя в финансовый бизнес). Сотрудники магазинов марок повседневной одежды «Джамилько» вошли в штат ЛВБ. Весь менеджерский состав компании — около 100 человек — был набран заново. Соглашения с партнерами-франчайзи и собственные магазины переписали на новое юридическое лицо.
Эта, в общем-то, техническая операция должна была позволить группе «Джамилько» развивать брэнды демократичной одежды уже без оглядки на интересы люксовых брэндов. Вероятно, владельцы марок casual к тому моменту почувствовали недостаток внимания и стали подумывать о разрыве с дистрибутором. Например, уже в процессе создания ЛВБ Swatch Group известила «Джамилько» о том, что свои часы будет реализовывать в России сама. И в феврале 2006 года «Джамилько» продала Swatch Group свой бизнес, связанный с этим брэндом. В Swatch Group тогда объясняли разрыв желанием увеличить объем продаж и число магазинов, создав сеть независимых дилеров.
Впрочем, ожидания менеджеров «Джамилько» вскоре оправдались. Специализация только на повседневной одежде помогла ЛВБ получить сразу несколько новых контрактов. В сентябре 2005 года ЛВБ подписала соглашение с корпорацией Guess об эксклюзивном представлении одноименной марки в России. С учетом статуса эксклюзивного дистрибутора марки Levi’s компания ЛВБ стала крупнейшим продавцом джинсов в средней ценовой категории — $80–160 за пару.
Следующей маркой в портфеле демократичных брэндов стал Timberland, договор с которым ЛВБ подписала в мае 2006 года. В случае с каждой из пяти марок в своем портфеле — Levi’s, Naf Naf, Chevignon, Guess и Timberland — ЛВБ получила не только эксклюзивный дистрибуторский контракт, но и мастер-франшизу на открытие торговых точек в России. Фактически компания может развивать не пять, а целых семь розничных концепций. Под маркой Guess компания открывает стандартные магазины площадью 70–150 кв. м и развивает еще два мини-формата — Guess Accessories и Guess by Marciano.
Региональный охват
В 2006 году главным трендом одежного рынка, в особенности сегмента casual, стало освоение регионов. Ради этого фэшн-дистрибуторы и ритейлеры даже позабыли о конкуренции за места в торговых центрах, которая в Москве стала одной из главных проблем модной индустрии.
Дистрибуторы и владельцы одежных марок заходят в региональные торговые центры пулом, перед этим договариваясь между собой о приемлемых условиях аренды и месторасположении. «Нам очень важно быть вместе в небольших городах, чтобы целевая аудитория не распылялась,— говорит Денис Богатырев, генеральный директор компании „Энроф”, которая развивает в России Mexx и Calvin Klein.— Стараемся поддерживать хорошие отношения». Президент и совладелец компании R2 Сергей Санько даже выступил с инициативой юридически оформить союз одежных ритейлеров, которую, правда, никто не поддержал.
ЛВБ следует общей тенденции. «Где-то с конца 2005 года мы могли судить о росте покупательского спроса в регионах буквально по электронным письмам на нашем сайте,— говорит Ольга Мамонова.— В них потребители спрашивали, где в своем городе они могут купить одежду брэндов, которые мы представляем». Сейчас за пределами Москвы и Петербурга находится 120 магазинов ЛВБ — это немногим больше половины от общего числа.
Новые магазины ЛВБ собирается открывать и самостоятельно, и по субфранчайзингу. Сейчас из 209 магазинов ЛВБ 140 — франчайзи. Для сравнения: из 200 магазинов «Энроф» 120 франчайзинговые, но в дальнейшем компания будет открывать только свои. У Maratex (развивает брэнд Esprit) около 40 магазинов, и все в собственности.
«„Джамилько” начинала работать в 1990-е, когда найти финансирование было почти невозможно,— говорит генеральный директор Maratex Владимир Лунин.— Тогда можно было налаживать объемы лишь с помощью субфраншизы». Формирование розницы компания возлагала в основном на партнеров. До 2006 года ЛВБ развивалась в регионах только за счет дилеров.
Франчайзинг обычно позволяет совершенствоваться быстрее, но в случае с ЛВБ в последнее время это почему-то было не так. «Вот Екатеринбург, например, крупный город по населению и уровню доходов, но у нас нет там достойной представленности в виде монобрэндовых магазинов»,— сетует Ольга Мамонова.
Ситуацию должны исправить региональные офисы, которые ЛВБ собирается открыть во всех городах-миллионниках в течение ближайших трех лет. Их функции — поиск подходящих площадей под новые собственные магазины, работа с существующими и потенциальными франчайзи. Персонал в региональные офисы будет набираться из местных менеджеров, знающих свой рынок. Такие офисы у ЛВБ уже есть в Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Ростовский офис появился в декабре 2006 года, и с тех пор ЛВБ уже удалось открыть в этом городе 12 магазинов.
Застарелая болезнь
В скором времени ЛВБ собирается не просто изменить схему контроля над региональными магазинами, а сформировать общую бизнес-модель для региональных офисов. Это ускорит региональное развитие — офисы будут отрываться и работать по единым стандартам. Их организацией, в частности, займется Мартен Слингерланд.
Работая в Griggs Group, он реформировал систему дистрибуции: нескольких дилеров — по одному в каждой стране Европы — компания сменила на одного общеевропейского. «В Reebok я занимался совсем другими вещами»,— говорит Слингерланд. Он готовил финансовую отчетность по региональным подразделениям для головного офиса этой компании сначала в России, а потом в Южной Африке и Индии.
«У меня был опыт, может быть, не аналогичный, но полезный для ЛВБ»,— объясняет Слингерланд. Отслеживая финансовые результаты Reebok в разных странах, он пришел к выводу, что они напрямую зависят от слаженности работы отделов компании. И несмотря на то что Слингерланд почти не говорит по-русски, он поставил себе целью сплотить коллектив ЛВБ и надеется, что это принесет плоды в виде высоких финансовых результатов и новых дистрибуторских контрактов.
«Моя первая задача — провести аудит бизнес-процессов внутри компании»,— говорит Мартен Слигерланд. После чего для каждого из новых проектов, будь то запуск нового брэнда или магазина, новый гендиректор хочет организовать «проектные группы». В них войдет по несколько менеджеров от каждого из отделов — маркетинга, продаж, логистики и остальных.
Новая организация менеджмента в том числе должна обеспечить индивидуальный подход к каждому брэнду в портфеле ЛВБ. Если это так, то Мартен Слингерланд затеял свои реформы вовремя, потому что ЛВБ понемногу одолевает та же болезнь, которой когда-то страдала группа «Джамилько». Брэндовый портфель ЛВБ состоит исключительно из финансово мощных марок, которые занимают все внимание компании-дистрибутора.
В июне 2006 года на российский рынок вышел британский одежный брэнд Topshop: первый магазин под этой маркой открылся в торговом центре «Европейский» в Москве. Когда владельцы брэнда искали дистрибутора, который занялся бы развитием марки в России, партнерством с ними, по словам участников рынка, интересовалась и ЛВБ. Но в итоге ЛВБ даже не стала участвовать в тендере, и мастер-фрашиза досталась компании «Энроф».
Мечта дистрибутора
Время от времени заключать новые контракты — необходимость для одежного дистрибутора. Участники рынка не строят иллюзий, что мастер-франшиза на иностранную марку достается навсегда. Любой партнер рано или поздно может захотеть развиваться самостоятельно. Это признают и в ЛВБ: «Каждый контракт — это проект, который должен иметь завершение».
В такой ситуации многие одежные дистрибуторы не гнушаются брэндами, которые мало известны не только в России, но и на своей родине. «Мода штука очень волатильная,— говорит Владимир Лунин.— Кто вчера был ничем, завтра может стать очень большой компанией». Так глава Maratex объясняет тот факт, что одновременно с маркой Esprit, которая на европейском рынке одежды занимает третье место по обороту, он занялся малоизвестной Peacocks.
Менеджеры ЛВБ так делать не могут и не хотят. «Нам интересны марки с мировым оборотом от $1 млрд,— говорит Ольга Мамонова.— Это позволит развиваться дальше быстро и мощно». Однако подобных брэндов, пока не представленных на российском рынке, осталось совсем немного.
Среди них гиганты — H&M и Gap с оборотом $8 и $16 млрд соответственно. Однако их владельцы не желают развиваться через партнеров-дистрибуторов, выжидая момент для самостоятельного выхода на рынок. «Если бы хотели, то давно бы уже работали,— говорит про H&M Владимир Лунин.— Контракты с этими марками мечтают заполучить все дистрибуторы». По некоторым данным, H&M уже подыскивает помещение для собственного магазина в Москве.
По словам Ольги Мамоновой, сейчас ЛВБ ведет переговоры с несколькими компаниями с многомиллиардными оборотами. Но эти переговоры, по ее признанию, могут продлиться от трех до пяти лет. Похоже, что сейчас первоочередная задача ЛВБ — увеличивать оборот за счет новых регионов, а не марок. Главное, чтобы в сегменте casual не начала прослеживаться та же тенденция, что и в сегменте luxury, где владельцам брэндов захотелось самостоятельности.