Председатель совета директоров и президент компании «АйTи» занимается взаимоисключающими вещами. Он управляет талантами, внедряет регламент и борется с бюрократизацией. А себя называет играющим тренером.
 |
Около 30% своего времени руководитель должен тратить на отношения с клиентами. Я лично встречаюсь с клиентами. ИТ-компания должна устранять проблемы, предлагать эффективные решения. А желания клиентов обычно утилитарны: им нужно не самое новое и передовое, а «чтобы работало». В отношениях с заказчиком я выступаю как играющий тренер. Многие вещи трудно изучить по книгам.
Мы работаем с талантами, а в «управлении талантами» уже заложено противоречие. Организовать таланты непросто, но нужно. Выход в том, чтобы разделять карьерные модели: таланты – это развитие, а те, кто ориентируется на стабильность, задействованы в операционном бизнесе.
Коллективное бессознательное страны определяет коллективное бессознательное компании. Когда мы стартовали в начале 1990-х, мы были небольшой лабораторией и нам хватало одного-двух проектов. Потом пришли люди, закончившие получать образование в 1990-е. Это было дезориентированное поколение, качество образования сильно упало. Сейчас поколение более спокойное, но и более прагматичное. Такая же ситуация была в кризисные 1930-е годы в США: слом привычного уклада, дезориентация населения. Но в те же годы были созданы такие компании, как GE и HP.
Меня расстраивает, когда люди не признают ошибок. Позиция, когда «я всегда против», или виноваты другие, или надо защитить честь мундира. Из-за внутренних амбиций и дискуссий теряется море времени и сил.
Вокруг лидера всегда создается легендарный имидж. Сам слышал легенды о себе. Мне передавали, как один сотрудник рассказывал знакомым, что я вечно провожу время на Канарах и мало занят в текущем бизнесе. Хотя работали мы в соседних помещениях, он просто не знал меня в лицо. Поэтому я понял, что в больших компаниях есть коммуникационный разрыв и непонимание, чем занимается топ-менеджмент. Я приложил много усилий, чтобы этот разрыв сократить.
Я вижу несколько задач лидера в нашей компании. Первая – создание ценностей. Вторая – сделать организацию более плоской, без лишних иерархических уровней. Третья задача – администрирование. Это называется задать ритм: планирование, отчетность, регламент. Четвертое – общение с внешним миром, формирование имиджа компании.
Иерархические модели – это удобно: вот мой начальник – все вопросы к нему. Такая форма защиты: начальник не даст в обиду. Удобно, но неэффективно. Межфункциональные команды – сложно, но эффективно.
Размер дает устойчивость. Есть идея, что компания – отражение руководителя. Но в большом бизнесе это сглаживается. Многие неидеальные по своим личностным качествам начальники отлично управляют. А сбалансировать и нивелировать недостатки руководителя помогает правильно подобранная команда управленцев.
Даже высокий профессионализм не оправдывает нелояльности. Если надо повысить профессионализм, мы научим – это займет год-два. Главное – желание работать в компании. Это командная игра, как футбол.
Есть выражение «с ним можно пойти в разведку». Многие, с кем я работаю, необязательно нравятся. Профессионал должен быть надежен, чтобы с ним можно было решать задачи.
Я сознательно разделяю личную жизнь и работу. Это легко смешать – дома как на работе, на работе как дома, получается колхоз. Работа занимает у нас большую часть жизни, и хочется защитить самое личное.
записал Владимир Гендлин