«Будущее — за специалистами, которые умеют работать вместе с ИИ»

Финансовая сфера — одна из наиболее динамичных отраслей экономики России. Высокий уровень конкуренции между банками стимулирует их развивать сложные кадровые стратегии и искать новые технологии управления персоналом. HR-директор Совкомбанка Надия Имаметдинова рассказывает о том, как искусственный интеллект (ИИ) меняет наем в финорганизациях, почему офисы могут быть частью бренда работодателя и какие карьерные перспективы есть у поколения альфа.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Как вы оцениваете ситуацию на рынке труда? Видите ли вы сокращение спроса на сотрудников?

— Рынок действительно меняется, и это видно по тому, кого компании нанимают. Спрос на специалистов, которые выполняют рутинные операции, объективно снижается. Например, процессы вроде обработки заявок, ввода данных или первичной поддержки клиентов становятся менее востребованными: их все чаще передают ИИ.

Однако автоматизация не отменяет потребности в живом общении. Мы видим, что клиенты даже при наличии продвинутых чат-ботов и прочих способов удаленной поддержки продолжают ходить в офисы. Им важен контакт с реальным менеджером, и ценность таких специалистов по прежнему высока.

Поэтому главный тренд сейчас не столько наращивать штат, сколько повышать качество экспертизы.

— Банковская отрасль последние годы привлекает довольно много ИТ-специалистов. Сохраняется ли на них сейчас такой же высокий спрос, как, например, год назад?

— Рынок ИТ остывает после периода перегрева, но это не значит, что спрос исчез. Просто модель стала более сбалансированной. Как и раньше, на пике востребованности разработчики и специалисты по информационной безопасности. Здесь спрос подогревают и требования регуляторов, и постоянный рост киберугроз.

— Один из важных трендов последних лет на российском рынке труда — внедрение удаленной работы. Видите ли вы преимущества такого формата труда или выступаете за офлайн-присутствие?

— Мы видим ценность именно в работе в офисе, потому что живое общение, обмен идеями и синергия — это основа нашей корпоративной культуры. Поэтому наши пространства мы проектируем не как типичные рабочие зоны, а с акцентом на комфорт, технологичность и удобство для команды. Это подтверждается признанием индустрии: флагманский офис Совкомбанка вошёл в ежегодный рейтинг Forbes и Pridex «ТОП-50 штаб-квартир российских компаний» в категории «Золото» за инфраструктуру и удобство для сотрудников.

Кроме того, московский бэк-офис банка получил премию Best Office Awards в номинации «Комфорт и эргономика» — это профессиональное признание качества корпоративных пространств.

Эти награды отражают нашу мысль: офисы должны быть не просто функциональными, а привлекательными, вдохновляющими и удобными для людей.

Рабочее пространство — это часть корпоративной культуры. Там, где люди видят смысл и чувствуют себя комфортно, рождаются решения, которые двигают бизнес вперед.

Удаленные форматы также используются, например, для сотрудников Виртуального контакт-центра.

— Сейчас на российском рынке труда сосуществуют несколько поколений работников. Какие из них вы идентифицируете как свою аудиторию соискателей?

— Мы работаем в основном с тремя поколениями: миллениалы, зумеры и поколение X. Различия есть, но они не являются препятствием — главное, уметь находить индивидуальный подход и создавать условия, где каждый чувствует ценность своего вклада.

— Часто говорят, что зумерами сложно управлять. Согласны ли вы с этим утверждением?

— Я бы не говорила о сложности управления. Скорее речь идет о смене управленческой модели. По нашим наблюдениям, представители поколения Z ожидают быстрой обратной связи, прозрачных карьерных траекторий и возможности влиять на процессы. Они быстрее принимают решение о смене работодателя при отсутствии развития.

Считаю, что характеризовать зумеров как сложноуправляемое поколение не стоит — его представители просто требуют иного формата взаимодействия. Наша задача — не переломить ситуацию, а адаптировать среду, и тогда взаимодействие будет более чем продуктивным.

Мы выстраиваем взаимодействие с зумерами через геймификацию в обучении, менторство и прозрачные карьерные траектории. Также в Совкомбанке реализованы инициативы, где сотрудники могут напрямую влиять на процессы: конкурс стартапов «Лига достижений», «Чемпионат глупостей» по оптимизации процессов и другие форматы.

— А что вы думаете о карьерных перспективах поколения альфа?

— Поколение альфа — это дети, родившиеся после 2010 года и формирующиеся в цифровой среде. Моему сыну 10 лет, он представитель поколения альфа, и уже сейчас видно, насколько иначе он воспринимает технологии, информацию и скорость изменений. При этом я свободно нахожу общий язык с ним и его сверстниками.

Важно помнить, что когда-то и зумеры воспринимались как «новое и непонятное поколение». Сегодня ситуация изменилась: на текущий момент каждый третий сотрудник Совкомбанка — представитель поколения Z, и именно они во многом формируют культуру цифрового взаимодействия внутри компании.

Поколение альфа, вероятно, пойдет еще дальше — для них цифровая среда будет не преимуществом, а базовым условием.

Поэтому наша задача не просто адаптироваться к ожиданиям новых сотрудников, а заранее проектировать среду, в которой поколение альфа сможет реализовать свой потенциал.

Мы системно работаем со школьниками и студентами. Развиваем профориентационные программы, проводим карьерные мероприятия и образовательные инициативы. Особое внимание уделяем Костромскому государственному университету (КГУ), поскольку Кострома — родина Совкомбанка. Мы поддерживаем КГУ комплексно, а в 2024 году при поддержке Совкомбанка там был открыт новый учебный корпус Высшей ИТ-школы. Это инвестиция в долгосрочную подготовку будущих специалистов.

Мы видим высокий отклик со стороны молодежи: индекс удовлетворенности нашими карьерными мероприятиями составляет 9,8 из 10. За последние три года мы сделали более 1 тыс. мероприятий по всей России.

— Одна из особенностей восприятия карьеры более молодыми поколениями — спрос на быстрое продвижение в корпоративной иерархии. Отсюда вопрос: у каких сотрудников в Совкомбанке есть перспектива занять руководящие позиции?

— Руководитель должен уметь эффективно работать с людьми, принимать решения в условиях неопределенности и соответствовать корпоративным ценностям. Для нас важно не только профессиональное мастерство, но и управленческая зрелость, способность брать ответственность и развивать команду.

Карьерный рост — это управляемый процесс. Внутренние программы обучения существенно повышают вероятность продвижения.

Мы делаем ставку на развитие внутренних кадров как стратегический приоритет. Сегодня 70% руководителей выросли внутри Совкомбанка — это осознанная управленческая политика.

В компании действует собственный Учебный центр, который готовит тимлидов и будущих руководителей, формируя у них управленческие и лидерские компетенции. Кроме того, работает Корпоративный университет, где программы читают ведущие бизнес-тренеры и топ-менеджеры группы.

Результаты подтверждают эффективность системы: 50% участников управленческих программ получают карьерное продвижение.

Мы последовательно формируем внутренний кадровый резерв, потому что сильный лидер — это прежде всего человек, выросший внутри культуры компании и разделяющий ее ценности.

— Что составляет суть вашего бренда работодателя?

— Наш HR-бренд строится на трех опорах: технологичность, социальная ориентированность и человекоцентричность.

Мы уделяем большое внимание корпоративной культуре и развитию горизонтальных связей. В компании регулярно проходят корпоративные мероприятия, профессиональные и командные активности. Такой формат укрепляет доверие, формирует настоящую команду и помогает нашим сотрудникам обрести друзей в компании.

Кстати, этому способствуют спорт и активный образ жизни. Сегодня 35% сотрудников вовлечены в спортивные инициативы, в группе действует 330 корпоративных секций и клубов.

Мы регулярно измеряем уровень лояльности и вовлеченности. По итогам 2025 года индекс NPS составил 94, а индекс вовлеченности — 88. Эти показатели подтверждают: сотрудники не просто работают в компании — они готовы рекомендовать ее как работодателя и разделяют ее ценности.

Отдельное стратегическое направление — работа со студентами и школьниками. Мы проводим карьерные мероприятия, хакатоны, стажировки, развиваем образовательные проекты. Для нас важно формировать интерес к профессии задолго до выхода на рынок труда и сопровождать будущих специалистов на этапе их профессионального становления.

— Разделяете ли вы концепцию «сотрудник как клиент» и оперируете ли понятием «опыт сотрудника»?

— Безусловно.

Опыт сотрудника — это совокупность всех взаимодействий человека с компанией на протяжении его профессионального пути: от первого контакта с брендом работодателя до карьерного роста внутри организации.

Путь сотрудника и путь клиента мы прорабатываем одинаково тщательно. Мы сознательно применяем к внутренним процессам те же стандарты качества, что и к клиентским продуктам.

Каждый сервис, инструмент или программа внутри компании разрабатывается так, как если бы мы создавали его для себя или своих близких. Этот подход закреплен в корпоративной культуре и является частью нашей философии: мы не просто выполняем задачи, а создаем решения, которыми сами готовы пользоваться.

Компании, которые проектируют опыт сотрудника с той же внимательностью, что и клиентский сервис, выигрывают конкуренцию за таланты.

Именно поэтому концепция «сотрудник как клиент» для нас не термин, а практическая модель управления.

— Какого внимания к своим потребностям сегодня ждут сотрудники? Что включает понятие well being?

— Well being сотрудников — это системная политика компании по обеспечению физического, психологического, финансового и социального благополучия.

Сегодня сотрудники ожидают не только заработной платы, но и ощущения безопасности, баланса, поддержки и понятных перспектив развития. Это уже базовый стандарт конкурентного работодателя.

В Совкомбанке действует более 50 социальных программ, которые формируют целостную экосистему поддержки сотрудников. Это расширенный ДМС, страхование жизни, корпоративные психологи, спортивные инициативы и другое.

Мы помогаем сотрудникам при вступлении в брак, рождении детей, поддерживаем подготовку к школе и экзаменам, софинансируем путевки в детские лагеря и программы долгосрочных накоплений. В группе есть собственный благотворительный фонд «Мы — Совкомбанк», который помогает сотрудникам и их семьям в сложных жизненных ситуациях.

У наших сотрудников более 26 тыс. детей. Для нас важно сопровождать наших сотрудников и их семьи на всех этапах жизни.

По нашим расчетам, при активном использовании программ сотрудник может экономить до 1,7 млн руб. в год.

Well being для нас — это не HR-проект, а часть корпоративной культуры. Поддержка человека и его семьи встроена в стратегию компании.

Интервью взяла Елена Воробей