HR остался без обратной связи
На вопросы сотрудников кадровых служб честно отвечают лишь 38% сотрудников
Если раньше опросы eNPS считались негласным стандартом измерения «эмоциональной температуры» в коллективе, то сейчас принятие управленческих решений на основе этого инструмента невозможно. Согласно исследованию медтех-компании MD, лишь каждый четвертый российский специалист честен в опросах HR-департаментов. Это, в частности, связано с тем, что сотрудники часто воспринимают такие опросы не как диалог с работодателем, а как потенциальный инструмент контроля.
Фото: iStock
Фото: iStock
Опросы eNPS (Employee Net Promoter Score) — это исследования, которые позволяют оценить уровень лояльности сотрудников компании. Метрика отражает готовность сотрудников рекомендовать компанию как работодателя друзьям или знакомым. В числе целей опросов eNPS — возможность определить уровень удовлетворенности сотрудников работой и коллективом, выявить проблемные зоны в корпоративной культуре и управлении, повысить эффективность работы и снизить текучесть кадров.
Как показали результаты исследования медтех-компании MD, всегда отвечают честно в опросах HR только 38% российских сотрудников. 44% в основном откровенны, но часто смягчают формулировки, еще 5% признают, что чаще выбирают социально желаемые ответы, чем отражающие реальное положение дел. 11% специалистов предпочитают не участвовать в таких опросах. Реже всего приукрашают правду о ситуации в компании сотрудники научных и юридических организаций (по 50%), чаще всего — менеджеры по персоналу (29%), специалисты по закупкам и сотрудники туристической отрасли (по 25%).
Несмотря на рост текучести кадров до 25% в 2025 году, согласно прошлогоднему исследованию MD и hh.ru, по состоянию на январь 2026 года более чем в половине российских компаний (56%) удовлетворенность сотрудников системно не отслеживается. Чаще всего качество рабочей среды для команды измеряется в ходе индивидуальных встреч с руководителями (21%) и анонимными опросами с разной степенью доверия (16%). 15% респондентов отмечают, что в их компании удовлетворенность работой измеряется количеством увольнений.
В разрезе возрастных категорий самыми честными оказались сотрудники в возрасте 35–44 лет — 45% респондентов этой категории всегда честны с HR-специалистами. Смягчают формулировки чаще всего работники 45–54 лет, а чаще всего избегают участия в подобных инициативах сотрудники старшего возраста — 65+. Лидерами по отсутствию системного мониторинга соответствия рабочего места запросам специалистов оказались отделы закупок и научные организации (выбрали этот вариант ответа по 75% респондентов), маркетинг и реклама (71%) и рабочий персонал (70%).
Фактически кадровые службы лишились измеримого инструмента для понимания реальной ситуации в коллективе. «Часто ни в ходе опросов, ни в ходе личных бесед руководители не могут оценить степень выгорания команды и спрогнозировать скорые увольнения, которые будут стоить компаниям десятки миллионов в год. Прогнозирование ухода на основе объективных скрининговых инструментов позволит на 15–25% сократить текучесть и обезопасить бизнес от смены ключевых членов команды,— комментирует Магомед-Амин Идилов, основатель и СЕО компании MD.
В зарубежных исследованиях почти половина сотрудников признает, что иногда удерживает честную обратную связь, опасаясь репрессий или недоверия к процессу. В российских реалиях значительная часть сотрудников действительно выбирает осторожные формулировки, а нередко и вовсе избегает опросов, если не видит гарантий анонимности и конкретных последствий, подтверждает руководитель отдела персонала IT-компании Safetech Кристина Лебедева. «Это неудивительно, поскольку восприятие опросов как формальности, не ведущей к реальным изменениям, подрывает их ценность»,— говорит она.
Сотрудники часто воспринимают HR-опросы не как безопасный диалог, а как потенциальный инструмент контроля, соглашается профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» Елена Витчак. «Люди дают социально желаемые ответы, когда боятся последствий для карьеры, мотивированы на фальшивую гармонию или уже сталкивались с тем, что честная обратная связь не приводила к изменениям»,— говорит она.
Опросы действительно не работают, подтверждает и гендиректор Pro-Vision Communications Владимир Виноградов. По его мнению, нежелание сотрудников открыто высказывать свое мнение, связано преимущественно с двумя факторами: страхом перед негативными последствиями и неуверенностью в соблюдении конфиденциальности. Российские работники традиционно проявляют осторожность, предпочитая избегать открытого конфликта с начальством и сохранения своего положения в коллективе. Этот аспект глубоко укоренился в культуре трудовых взаимоотношений нашей страны и оказывает существенное влияние на общую картину восприятия вопросов удовлетворения трудом.
В то же время, указывает господин Виноградов, сегодня наблюдается растущая тенденция к автоматизации процесса измерения удовлетворенности сотрудников. Современные компании активно внедряют цифровые инструменты для сбора обратной связи, однако эффективность этих решений пока вызывает сомнения. Сотрудники зачастую относятся скептически к таким методикам, считая их недостаточно надежными и объективными. Наибольшее доверие сохраняет традиционный подход — личное общение руководителя с подчиненными, однако масштабирование подобного формата представляет значительные организационные трудности.
Чтобы повысить доверие к внутренним HR-опросам, нужна системная работа, констатирует генеральный директор КРОС Екатерина Мовсесян. Во-первых, необходимо четко и наглядно объяснить, как именно обеспечивается анонимность (например, данные агрегируются, если в отделе меньше пяти человек, результаты не публикуются). Во-вторых, важно вести разъяснительную работу, зачем проводится опрос. И самое главное — по его результатам должно что-то меняться. Люди должны видеть, что они были услышаны.
Помимо опросов, которые часто бывают нерепрезентативны, в компаниях следует использовать и другие методы сбора обратной связи, добавляет госпожа Мовсесян. Хорошо работают регулярные встречи один на один, если руководитель открыт к мнению сотрудника. Внутренние амбассадоры могут подсветить, почему они доверяют компании. А интервью с уходящими сотрудниками может раскрыть неожиданную правду. Все это может помочь усовершенствовать систему мониторинга удовлетворенности в компании.