«Если расти на 30% в год, к 2030 году мы станем компанией-единорогом»

— Рынок внутреннего туризма в 2025 году показал небольшой рост — на 4–5%. Бизнес «Туту» увеличился сопоставимо?

— Бизнес «Туту» за год вырос на 25–30% по всем ключевым показателям. Этот темп планируется сохранить и в дальнейшем. Но разные вертикали бизнеса показывают разную динамику. Например, в сегменте авиаперевозок мы увидели небольшое снижение в четвертом квартале 2025 года. Есть сокращение по железнодорожным поездкам.

— Почему сокращается число железнодорожных поездок? Кажется, с закрытием аэропортов они должны расти.

— Сократился спрос на южном направлении. Сыграло свою роль открытие аэропортов в Геленджике и Краснодаре.

— У вас становится больше партнеров?

— Мы увеличиваем количество авиакомпаний, подключенных к онлайн-тревел-агентствам (ОТА) напрямую, без посредников. Обычно партнер дает API, с которым можно взаимодействовать напрямую или через посредника, и массово делать прямые подключения нецелесообразно с учетом потраченного времени и ресурсов. Поэтому ОТА пользуются услугами агрегаторов. Тогда один API позволяет получить доступ условно к 100 авиакомпаниям.

— Почему сейчас прямых контрактов становится больше?

— Это связано как с желанием самих перевозчиков работать с крупными ОТА, так и с экономической целесообразностью. Прямое подключение позволяет убрать дополнительную комиссию агрегаторов и дать лучшее ценовое предложение клиентам.

— Сколько составляет эта комиссия?

— Она варьируется в зависимости от самолета, длины маршрута и т. д. Это довольно сложные расчеты.

— Считается, что в кризисные периоды авиапассажиры переходят на прямые бронирования. На вас это сказывается?

— Мы любим рассказывать такой случай: человек купил билет на автобус из Москвы в Санкт-Петербург. На заправке он вышел без документов и отстал. Он смог дозвониться в контакт-центр, где ему помогли заказать такси, чтобы догнать автобус. Наша клиентская поддержка старается отработать все случаи не формально, а реально помочь решить проблему.

— В поддержке отвечает искусственный интеллект?

— В контакт-центре работают 350 человек. Около 50% обращений у нас рассматриваются в автоматическом режиме. Искусственный интеллект важно отдельно обучать на собственных данных, в противном случае ответы могут быть некорректными. У меня самого был случай, когда ChatGPT составил мне программу в подмосковном городе, предусматривающую посещение «Кофемании». Но такого заведения там не было.

— На рынке ассоциируют «Туту» с продажей железнодорожных билетов. Она актуальна?

— «Туту» родился из расписания электричек: основатель компании Дмитрий Храпов, будучи студентом, решил его автоматизировать. Железнодорожный продукт сейчас наиболее зрелый. На втором месте по объему авиация, потом отели — это самый развивающийся сегмент, недавно через партнера подключили посуточную аренду. Наша задача так простроить пути клиентов, чтобы они могли в одном месте купить и билет, и размещение.

— Обычно железнодорожный сегмент слабо развит у ОТА. С чем это связано?

— Сам рынок не такой большой, как, например, сегмент размещения. Одновременно есть большая конкуренция со стороны самой РЖД.

— Почему делать железнодорожные перевозки сложнее?

— Это работа с расписанием, верхними и нижними местами. Отдельная вертикаль, которая должна развиваться как самостоятельный продукт. Требуется выстраивать отношения с перевозчиками. Это не только ФПК РЖД, есть еще «Гранд Сервис Экспресс» и «Тверской экспресс», больше 20 пригородных компаний.

— Как вы оцениваете свою долю на рынке железнодорожных билетов?

— Больше 50% от совокупного объема продаж ОТА. Этот показатель стабилен.

— Автобусный сегмент сейчас не слишком большой. Зачем его развивать?

— Он очень важен в рамках мультимодальных перевозок. Своего рода транспорт «последней мили». Среди всех автобусных билетов в онлайне мы продаем около 30%. За этот год пассажиры проехали с нами 1,4 млрд км.

— В отелях и авиабилетах доли меньше?

— В отелях наша доля рынка пока ниже, но за счет эффекта низкой базы это самый быстрорастущий сегмент. За год его объем увеличился на 40–50%. Высокие темпы сохранятся. В авиации мы стабильно входим в тройку крупнейших игроков.

— Кто ваш основной конкурент на рынке авиабилетов?

— «Авиасейлс», эта компания как раз из авиации ведет свой путь. Сейчас мы видим, что маркетплейсы за счет собственных маркетинговых инструментов активно выходят на тревел-рынок.

— Но, например, Ozon.Travel существует уже давно.

— Сейчас мы стали чувствовать его как активного игрока.

— Маркетплейсам удается увеличивать долю за счет скидок по собственным картам?

— У нас есть только гипотеза. Она сводится к тому, что речь идет о размере аудитории маркетплейсов, использовании ими разных маркетинговых механик.

— А давление экосистем банков?

— Рынок тревела довольно фрагментирован, на нем нет такой консолидации, как в сегменте финансовых услуг.

— Гостиничный рынок считается для ОТА наиболее доходным. Это связано с размером комиссии?

— Большой сам рынок, хорошая заполняемость, здесь появляются новые объекты. Но одновременно сегмент высоко конкурентный: российские игроки делают сильный продукт.

— Почему сложно сделать комплексный продукт?

— Все крупные игроки выросли откуда-то: мы из железнодорожного транспорта, «Яндекс Путешествия» — из отелей, «Авиасейлс» — из авиации. Все сегменты должны быть развиты одинаково, предлагать хорошую цену и ассортимент. Каждую вертикаль нужно вырастить отдельно, а затем еще все их соединить в один клиентский путь. Сейчас мы конкурируем с диваном: нужно мотивировать людей к поездкам, чтобы они были настолько интересными, что это казалось более привлекательным, чем остаться дома.

— За рубежом к комплексному продукту кто-то пришел?

— Trip.com и Booking.com.

— Недавно вы начали развивать аренду автомобилей. Но партнеров еще крайне мало.

— Мы начали с одного из наиболее технологичных игроков на рынке. После этого появились другие потенциальные партнеры. Пока не до конца понятно, продукт какого качества они предлагают. У клиентов много опасений относительно аренды автомобилей в поездке: что будет, если машина сломается, за что возьмут деньги и т. д. Мы понимаем, что существует высокий спрос на услугу, например, на Алтай или в Калининград туристам сложно добраться на своем автомобиле, но именно этот транспорт там необходим.

— Сегмент авторских туров в России практически перестал развиваться. Это связано со сроком, который получил соучредитель агрегатора «Спутник» Александр Ким после гибели экскурсантов в коллекторе в 2023 году?

— Мера ответственности онлайн-площадок сейчас законодательно не определена, и это большая проблема. Хотя спрос на услугу сейчас огромный. Базово человеку не нужно куда-то приезжать, чтобы сидеть в отеле, есть потребность посещать различные локации. Авторские туры позволяют выбрать лучшие варианты для каждого путешественника. Но отсутствие регулирования сдерживает нас от его развития.

— Вы не закрываете направление авторских туров, но и не продвигаете их?

— Пока мы наблюдаем за этим рынком.

— Какие задачи вы обсуждаете с властями?

— Профильному закону о туризме 30 лет. За это время появилась новая сущность, которая в нем не описана,— ОТА. Речь как раз о бизнесе, которым мы занимаемся. Основная задача — это урегулировать деятельность агрегаторов и вывести ее в правовое поле. Действующее законодательство уже предусматривает ряд обязанностей для ОТА. Но им необходимо обособиться внутри отрасли, провести четкие границы ответственности, перераспределить роли внутри туристического рынка.

— Закон о платформенной экономике проблемы тревел-агрегаторов решил?

— Турагрегаторы выступают крупными цифровыми платформами, но не подходят под дополнительные критерии их определения. Закон о платформенной экономике направлен на решение вызовов, связанных в первую очередь с маркетплейсами и товарными площадками. Мы контактируем с Минэкономики как по этому закону, так и по иным инициативам, затрагивающим нашу деятельность.

— Лучше ввести это понятие именно в профильный закон о туризме?

— Это определение может быть внесено только в профильный закон о туризме. В противном случае любые другие агрегаторы тоже захотят выделения в самостоятельное направление, притом что такой специфики, как у ОТА, а также самостоятельного правового регулирования у них нет.

— Почему это определение так сложно принять?

— Любое специальное регулирование требует тщательной проработки, а с учетом сложности отрасли, возраста регулирующего закона, количества субъектов отрасли такое согласование занимает гораздо больше времени.

— Вы планируете запускать новые направления?

— Мы идем за клиентом: смотрим, какие у людей есть задачи, и решаем их. Сейчас мы видим перспективу роста въездного туризма, в том числе за счет либерализации визового режима. Думаем о развитии этого направления.

— В чем заключается работа с интуристами, начнете принимать зарубежные банковские карты?

— Мы рассматриваем эту возможность, одновременно речь может пойти о переводе сервиса на английский, китайский и другие языки.

— Что нужно для того, чтобы начать работать с иностранцами, открыть компанию за рубежом?

— Нужны партнеры. ОТА в первую очередь партнерский бизнес.

— Вы можете конкурировать за китайский турпоток? В России активно работают многие местные игроки, тот же Trip.com.

— Можно стать, например, партнером Trip.com. Мы думаем над разными вариантами.

— На посуточной аренде сейчас можно заработать?

— Мы не видим себя как игрока, который мог бы заключать прямые контракты с владельцами квартир и апартаментов, но готовы работать с партнерами. Сейчас мы сотрудничаем с RealtyCalendar.

— Почему вы не хотите работать с собственниками напрямую?

— Каждый собственник вряд ли готов работать больше чем с одним-двумя партнерами. Сейчас на этом рынке уже много игроков.

— Но без посуточной аренды ассортимент размещения уже будет неполным?

— Спрос есть, он довольно высокий. Это как классические туристы, так и бизнес-путешественники. Есть регионы, где качество и гибкость жилья в краткосрочную аренду выше, чем у классических гостиниц.

— Многие ОТА делают деловой туризм отдельным направлением. В этом есть смысл?

— Теоретически «Туту» это выгодно. Сейчас наш бизнес сезонный: основной спрос приходится на лето. Затем люди возвращаются на рабочие места и начинают ездить в командировки. Да, многие из них продолжают пользоваться «Туту» как физические лица и затем подают документы в бухгалтерию. Но в то же время развитие в деловом сегменте будет способствовать стабилизации спроса.

— Вы пришли в компанию в 2025 году из другой отрасли. Какие перед вами поставили задачи?

— Основная задача достаточно простая — обеспечить прибыльный рост. Минимум на 30% в год, быстрее рынка. Если эти темпы поддерживать, к 2030 году мы станем компанией-единорогом. У меня достаточно большой опыт в финансовой сфере, недвижимости. Сейчас в рамках «Туту» мы активно развиваем различные формы оплаты, в том числе кошелек. Основная задача этих инструментов — снизить расходы на эквайринг.

— Кошелек в этом помогает?

— Да, он помогает обеспечить быстрый возврат средств. Отрасль хорошо автоматизирована, но именно возвраты остаются непростым вопросом. Особенно если речь об авиабилетах, которыми не удалось воспользоваться по причине болезни. Мы до сих пор работаем с бумажными документами, на которые ставим печати. Здесь бы помогла интеграция с «Госуслугами».

— В редакции смеются, когда мы говорим, что бизнесу важно экономить 1,5–2% на эквайринге. Почему это важно?

— Для владельца отеля расходы на эквайринг некритичные. Но у ОТА ситуация другая. Расходы на эквайринг мы несем со всей стоимости размещения или билетов. Но наше вознаграждение — небольшая комиссия. Сейчас расходы на эквайринг могут составлять до 50% от нее.

— Как еще можно повысить маржинальность бизнеса?

— За счет масштаба. Мы планируем расти в количестве клиентов, поездок и т. д. Увеличивать число повторных поездок. Сейчас люди в России путешествуют в среднем четыре раза в год. Мы хотим, чтобы все они проходили с поддержкой «Туту».

— Появлялись сообщения о возможном выходе «Туту» на биржу. Вы рассматриваете такое событие в ближайшей перспективе?

— Мы думаем про два-три года. Жесткой необходимости, такой как отсутствие денег на развитие, у нас нет. Бизнесу нужна справедливая розничная оценка. Одновременно иметь компанию, которая максимально прозрачна для инвесторов и имеет совладельцев, которые реально пользуются ее услугами, было бы хорошо. Это были бы представители премиальной аудитории, которая путешествует гораздо чаще. Сейчас мы смотрим на IPO с этой точки зрения.

— Если IPO все же будет, о каких параметрах может пойти речь?

— Об этом говорить очень рано. Мы перестраиваем компанию, чтобы соответствовать всем нормам, работаем над публичностью. Перестраивается и бизнес-модель, у пользователей должно быть понимание, что мы сервис не одной вертикали. Когда эти процессы будут завершены, появится смысл идти на фондовый рынок.

— Обычно перед IPO все покупают другие компании. Вы планируете сделки?

— Мы готовы и активно смотрим. Речь о сегментах, где за счет сделок мы сможем ускорить развитие. Создание с нуля обычно занимает не меньше трех—пяти лет, приобрести готовый бизнес существенно быстрее. Например, мы купили ИИ-ассистента, которого сейчас активно развиваем.

— В отельном сегменте сейчас сложно занять долю рынка. Нужно кого-то купить?

— Возможно. Вопрос не в размере сделки, а в том, как она будет структурироваться и ее потенциальном эффекте. Не секрет, что три из четырех сделок M&A оказываются в итоге неэффективными. Синергия может быть переоценена на входе, либо командам не удается ее реализовать.

— Откуда у «Туту» деньги на развитие?

— Мы прибыльная компания, и вся прибыль инвестируется в развитие.

— А кредиты?

— Мы не используем заемное финансирование сейчас, они не требуются. Для некоторых тендеров получаем банковские гарантии.

— Как структурируется владение бизнесом?

— Изменений не было, компания частная и управляется через ЗПИФ.

— Кто им владеет?

— Структура ЗПИФ подразумевает, что его бенефициары защищены от излишнего внимания к своим инвестициям.

— Могут быть привлечены новые совладельцы?

— При наличии заинтересованности всех сторон это возможный вариант.

— На вас влияет рост налогового бремени?

— Да, приходится сокращать инвестиционную программу. Примерно на несколько сотен миллионов рублей. Их потребуется теперь потратить на налоги.