Кадровая политика против кризиса
HR в России становится ответом на многочисленные вызовы
Кадровая политика российских компаний в 2025 году все больше была похожа на инструмент антикризисного управления. Горизонт планирования сокращается до одного-двух лет, приоритетом становится производительность труда, а HR-функция становится операционной частью бизнеса. Исследование консалтинговой компании Neo, проведенное среди 73 крупных компаний, фиксирует, как рост издержек, демографические ограничения и дефицит ключевых специалистов меняют подходы к управлению персоналом — от моделей управления и мотивации до применения искусственного интеллекта в HR-процессах.
Фото: Дмитрий Лебедев, Коммерсантъ
Фото: Дмитрий Лебедев, Коммерсантъ
Неопределенность
Фокус кадровой политики российских компаний в 2025–2027 годах смещается на повышение эффективности, сдерживание затрат и управляемость в условиях высокой неопределенности. Это следует из недавнего исследования Neo, проведенного среди 73 крупных компаний: 78% организаций формируют кадровые стратегии на короткий срок — один-два года, а производительность труда для 64% участников стала приоритетом номер один на 2026–2027 годы.
В докладе зафиксированы четыре фактора, которые определяют современную кадровую политику. Первый — рост издержек (сырье, логистика, энергоресурсы, услуги подрядчиков), из-за чего компании ищут внутренние резервы экономии, включая оптимизацию численности и пересмотр фонда оплаты труда. Второй — заморозка или частичная отмена инвестиционных проектов: в отчете указано, что «каждая пятая компания сокращает инвестиционный бюджет». Третий — падение финансового результата в реальном секторе: у «пяти из шести компаний реального сектора» рентабельность операционной прибыли в среднем снизилась на десять процентных пунктов к предыдущему году. Четвертый — охлаждение найма: среднее число активных вакансий сократилось на треть к предыдущему году. В результате наблюдается сокращение горизонта планирования и перенос акцента с расширения на удержание и «выжимание» эффективности из текущих команд.
Neo фиксирует основное противоречие, которое будет определять кадровые решения в 2026 году: компании одновременно ставят во главу угла производительность труда и вынуждены удерживать человеческий капитал на фоне ухудшающейся демографии и дефицита персонала. В исследовании отдельно отмечается усиление демографического давления: 75% компаний сообщили, что средний возраст сотрудников сохраняется или растет, несмотря на попытки привлечь молодежь. При этом проблема — не только входящий поток, но и удержание. Треть молодых сотрудников увольняется в первые три месяца, а половина оставшихся уходит в течение года. Ключевой барьер, отмеченный авторами исследования,— низкое качество взаимодействия молодых специалистов с руководителями.
Удержание и привлечение
В части привлечения персонала наиболее эффективной мерой респонденты называют повышение зарплаты (64%), далее — улучшение бренда работодателя (64%) и условий труда на рабочем месте (51%). В удержании повышение зарплаты также на первом месте (77%), но на вторую и третью позиции выходят развитие социально-бытовой инфраструктуры (51%) и повышение культуры управления на уровне линейных руководителей (51%). Расширение пакета льгот и улучшение условий труда также входят в топ-5 мер удержания (47% и 44% соответственно). При этом ипотечные инструменты остаются нишевыми: софинансирование ипотеки как меру привлечения отметили 8% компаний; корпоративные жилищные программы как меру удержания — 33%.
Инвестиции в развитие линейных менеджеров и управленческой культуры как фактор удержания, а также улучшение условий труда и меры финансового благополучия, включая более частые выплаты вознаграждения «синим воротничкам» (в докладе отмечена практика выплат чаще двух раз в месяц),— основные практики. Отдельная новация, которую фиксируют авторы: для удержания пенсионного контингента компании применяют индивидуальные условия, удобный формат работы, дополнительные выплаты и корпоративные пенсионные программы.
В структуре каналов привлечения кандидатов лидируют внутренние инструменты: внутренний подбор и кадровый резерв используют 92% компаний, онлайн-платформы — 79%, реферальные программы — 77%, рекрутинг через агентства внутри РФ — 47%. Сервисы по подбору из-за рубежа — только 8%.
Несмотря на кадровый дефицит, массовое привлечение работников из-за рубежа остается ограниченным. В докладе указано, что 35% производственных компаний привлекают персонал из-за рубежа (при оговорке о небольшой выборке по отдельным секторам и что результаты могут меняться при расширении выборки). Среди направлений привлечения, указанных респондентами, названы Индия и Северная Корея (а также Узбекистан и прочие страны), при этом отмечено, что компании ориентируются скорее на «дальнее зарубежье», а не на СНГ. Основные барьеры: квоты, сложные процедуры оформления, адаптация иностранных сотрудников и повышенные риски безопасности на производстве.
При этом Neo отдельно подчеркивает ограниченную эффективность программ кадрового резерва. Ключевые причины этого — формальный подход к формированию резерва и низкая вовлеченность бизнес-руководителей в назначение и отбор, особенно на уровне C-suite. В докладе отмечено, что успешные кейсы формирования нового топ-менеджмента преимущественно из внутренних кандидатов встречаются редко; чаще компании нанимают топ-руководителей с рынка.
На фоне охлаждения рынка труда доклад фиксирует стабилизацию добровольной текучести: 81% компаний сообщили, что в 2025 году по сравнению с 2024 годом она не выросла; рост текучести отмечает примерно каждая пятая компания.
Однако дефицит кадров никуда не исчез: 65% компаний заявили, что сталкиваются с нехваткой персонала. В промышленности наиболее дефицитны рабочие основного производства и ремонтно-обслуживающий персонал — потребность в них указали более 70% респондентов; также более половины компаний нуждаются в инженерах и специалистах по производственной автоматизации. Авторы связывают нехватку инженеров и автоматизаторов с тем, что она становится ограничением для роботизации и автоматизации производств из-за длительных сроков окупаемости проектов.
В непромышленных отраслях отдельным стратегическим вызовом названа нехватка IТ-специалистов на фоне цифровой и продуктовой трансформации; также значимыми считаются специалисты по продажам и инженеры. Отдельно отмечена новая практика: часть компаний непромышленного сектора предпочитает кандидатов, у которых есть IТ-навыки, включая умение работать с GenAI; требование распространяется на продуктовые команды и проекты трансформации.
Управление
Еще один тренд, который обнаруживают авторы доклада,— пересборка моделей управления. В промышленности 57% компаний сообщили о росте централизации принятия решений; в непромышленном секторе, наоборот, 86% организаций движутся к децентрализации либо сохраняют существующую модель. Авторы объясняют разворот промышленности к централизации снижением деловой активности, потребностью в более жестком контроле ресурсов и ускорении управленческих решений.
В докладе даны примеры «хорошей» и «плохой» централизации. К первой отнесены общие стандарты и платформы, эффект масштаба, синергии и усиление экспертизы; ко второй — решения без учета ситуации на местах, несоответствие ответственности и полномочий, избыточная бюрократия, доминирование функциональных вертикалей и унификация без учета специфики активов.
Neo фиксирует, что HR-функция чаще получает расширение зоны ответственности: 65% респондентов говорят о росте мандата HR, 35% — о передаче ответственности и полномочий (включая бюджеты) по HR-вопросам бизнес-лидерам. В терминах корпоративного центра в докладе описаны четыре роли HR во взаимодействии с активами: «контролер», «оператор», «методолог», «архитектор» (с распределением 35%, 28%, 21% и 16% соответственно).
Еще один тренд — эволюция центров компетенций. Рост их числа сочетается с переходом к «виртуальным командам экспертов», включая экспертов из активов. По логике доклада это позволяет не увеличивать численность корпоративных центров и общий фонд оплаты труда HR-функции, сохраняя знания и компетенции на местах.
Отдельный тренд — сокращение наборов метрик для управления кадровой стратегией. В докладе указано, что 67% компаний используют не более пяти ключевых метрик, а около 70% измеряют успех через базовые показатели: расходы на персонал (включая ФОТ), текучесть и укомплектованность штата (по каждому из этих показателей — около 70% упоминаний в выборке). Менее распространены eNPS, качество найма как комплексный показатель, разрыв навыков и удовлетворенность совета директоров компетенциями для реализации стратегических проектов.
В докладе зафиксирована ранняя стадия применения ИИ в HR-процессах. Практический опыт использования ИИ заявили 44% респондентов. При этом авторы подчеркивают, что чаще речь идет о точечных пилотах решений внешних подрядчиков, а не о системном применении. HR-руководители, по формулировке исследования, чаще выбирают классические системы автоматизации HR-процессов с понятным экономическим эффектом.
Среди компаний, которые применяют ИИ, наиболее распространены массовые и рутинные функции. В докладе приведена структура направлений: подбор персонала (скрининг резюме, чат-боты, оценка видеоинтервью) — 67%; автоматизация HR-администрирования (чат-боты, ответы на HR-вопросы) — 42%; адаптация новых сотрудников (рекомендации, программы онбординга) — 42%; обучение и развитие (персонализация курсов, оценка навыков) — 33%; HR-аналитика (прогнозирование текучести, анализ вовлеченности) — 25%; управление талантами (прогнозная аналитика карьерного роста) — 17%.
В качестве иллюстраций приведены кейсы: автоматизированный предскрининг резюме под требования вакансии; оценка видеособеседований (включая резюме сильных и слабых сторон кандидата и оценку качества работы рекрутера); чат-бот для назначения интервью и первичных ответов кандидатам; формирование оптимальных проектных команд с учетом навыков, профилей и опыта; персонализированные траектории обучения; прогнозирование выгорания на основе данных нагрузки, отсутствия активности в коммуникациях и опросов.