«Ключевая идея — найти оптимальную для бизнеса форму организации»

В условиях ограничения ресурсов многие российские компании стали задумываться об эффективной организации работы своих сотрудников. И если повышение производительности зачастую ограничено необходимостью новых расходов на оборудование, то реорганизация корпоративных функций возможна без значительных инвестиций. Вице-президент, директор департамента организационного развития «Ростелекома» Павел Бугаев рассказывает, как эту задачу решает организационное проектирование, каким компаниям оно необходимо и как с его помощью не только сделать более достижимыми бизнес-цели компании, но и повысить лояльность работников.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В чем смысл организационного проектирования? Каким компаниям оно нужно?

— Логичная и грамотно выстроенная система полезна всем. Однако важно критически оценивать трудозатраты на ее создание — они должны быть соизмеримы с выгодой для конкретного бизнеса.

Давайте начнем с ответа на вопрос, каким компаниям есть смысл инвестировать в свой организационный дизайн. Для компании с общей численностью сотрудников 200 человек это излишне: HR-директор и так всех знает. В компании, где работает тысяча сотрудников, организационное развитие обычно совмещают с другими функциями. А как самостоятельная функция оно будет востребовано в организациях с численностью от 10 тыс. сотрудников. Например, в «Ростелекоме» в общей сложности работают свыше 100 тыс. человек, то есть мы большая компания с большим количеством сотрудников, множеством структурных подразделений должностей и ролей, и навигация во всем этом многообразии становится критично важной. Поэтому в целом это история для крупных сложно устроенных команд.

Организационное проектирование неразрывно связано с реализацией стратегии компании, которая в независимости от того, что именно является ее целью, предполагает выполнения определенных процессов и набора действий. Чтобы реализовать их, нужны люди с определенными компетенциями, которые образуют конкретные функции.

Организационное проектирование служит подходом, который позволяет выстроить оптимальный набор функций внутри компании для достижения ее целей. Под оптимальностью при этом мы понимаем минимальную достаточность, непротиворечивость и комплементарность. Тем самым организационное проектирование определяет ДНК компании, обеспечивает ее стабильность, успешность и устойчивость во времени.

— И таким образом помогает, например, избежать дублирования функций?

— Да, в том числе, если это востребовано бизнесом. Впрочем, дублирование может быть изначально заложено в архитектуру организации. В ряде ситуаций оно позволяет компании получить более качественное решение задач, например, за счет внутренней конкуренции.

— В каких случаях такой подход может быть оправдан?

— В организационном развитии, как правило, нет единственно верного решения, есть решения осознанные и аргументированные. Иными словами, если компания допускает дублирование функционала и делает это осознанно, чтобы решить определенную задачу, это нормально. Если же один и тот же набор функций поддерживается в трех разных подразделениях просто потому, что так сложилось, это избыточное использование ресурсов внутри компании.

— Можете чуть подробнее рассказать, как работает ваш подход?

— Мы исходим из того, что ключевая идея оргпроектирования — поиск оптимальной формы организации для эффективной реализации бизнес-стратегии. Каждый раз мы связываем наши действия с целями компании, используя при этом определенную методологию. Важно не только понимать, как будет называться подразделение или какой будет его структура, но представлять, чем оно занимается, какие функции выполняет и виды деятельности ведет, и как эта деятельность соотносится с деятельностью других подразделений.

Возьмем классическую функцию — HR. Постановка вопроса будет такова: зачем нужен HR в крупной организации? На основе этого формируется ключевое функциональное направление, например, упор на укомплектованность персоналом. Цель может звучать так: обеспечить достаточное количество сотрудников в разных бизнес-сегментах с необходимым уровнем квалификации и оставаться в рамках бюджета. Далее эту формулировку нужно развивать. Например: чтобы добиться укомплектованности, необходимо управлять притоком и оттоком кадров.

Создается так называемый каскад целей и задач — функциональный граф, который ведет к конкретной должности. Например, для рекрутеров можно определить, какие задачи они должны выполнять, чтобы обеспечить достижение цели подразделения и в совокупности — помогать достигать общей цели.

Параллельно формируется классический организационный граф – цели и задачи «упаковываются» в подразделения и должности, настраивается иерархия с соблюдением требований эффективности – количества уровней управления и норм управляемости.

Если упражнение выполнено качественно, вы получите четкое описание участка работы, которое может стать предметом должностной инструкции, основой для профиля поиска кандидатур или частью оценочного профиля для анализа эффективности. Это идеальный сценарий, когда структура целей и задач обеспечивает ясность и управляемость.

— А с какими типичными проблемами компании обычно сталкиваются, когда занимаются организационным проектированием?

— Типичная проблема — это необходимость выбирать между структурой и людьми. Допустим, наша цель — повысить эффективность организации, например, путем преобразования организационной структуры.

Мы проанализировали текущую структуру, выявили избыточный функционал, приняли решение, что поддержание этого функционала нецелесообразно. То есть какое-то подразделение или набор должностей в организации становится невостребованными и запускается процесс оптимизации.

Однако выясняется, что на одной из позиций работает сотрудник, который проработал в компании 20 лет, обладает бесценным опытом и профессиональной экспертизой и ценен для организации. Возникает вопрос: что делать с этим человеком? Худший сценарий — оставить все как есть и отказаться от преобразования, то есть не проводить оптимизацию вообще.

Лучший вариант — найти возможности для этого сотрудника внутри компании. Например, предложить ему реализовать себя на другом участке работы, где его знания и опыт будут применимы и востребованы. И конечно, сделать это необходимо до того, как возникнет необходимость увольнения, чтобы не ставить его перед фактом.

Модель организационного развития определяется менеджментом организации и во многом зависит от корпоративной культуры. Необходимо решить классическую дилемму — курица или яйцо, в нашем случае — система и правила или конкретная личность. Истина как всегда где-то посередине. Соблюсти этот баланс сложно, но можно.

— Означает ли это, что изменение организационной структуры обязательно приводит к сокращениям сотрудников?

— Нет, не означает. Если в компании выстроена четкая структура, в которой каждый сотрудник вне зависимости от иерархии понимает, за что отвечает и как влияет на достижение общей цели, руководителям проще управлять изменением штата, а сотрудникам — спроектировать собственные перспективы и карьерную траекторию. Конечно, кто-то может принять решение покинуть компанию, но мы стараемся беречь свой персонал и увольнение для нас — это скорее негативный результат преобразований.

— Как в этом отношении устроен «Ростелеком»? Как часто «Ростелеком» меняет организационную структуру?

— Любой бизнес работает над своей эффективностью и рациональным привлечением и использованием персонала.

Крупные компании много сил и энергии вкладывают в формирование комфортной среды для работы и жизни сотрудников, уделяют внимание развитию командного духа и в целом повышению интеллектуальной плотности команды.

«Ростелеком» не исключение, мы постоянно работаем над качеством бизнес-процессов и внедрением лучших автоматизированных инструментов и практик, чтобы работа в компании была плодотворной и интересной, приносила ценность нашим клиентам и государству.

Организационная структура для нас — один из ключевых элементов, способствующих росту эффективности бизнеса. Мы адепты системы и правил в этом направлении и постоянно ищем оптимальные организационные формы. Это закономерно — стагнация губительна для развития. Стараемся осознанно подходить к преобразованиям: не все предложения по изменению структуры реализуются, но мы всегда предлагаем варианты, которые поддерживают стратегии компании и сохраняют целостность системы.

— Звучит так, будто ключевым бенефициаром организационного проектирования является бизнес. А чем оно может быть полезно сотруднику компании?

— Информированием и возможностями. Открытая и актуальная информация помогает проще ориентироваться в многообразии «Ростелекома», успешно реализовывать собственные задачи, находить оптимальные для себя пути профессионального развития и повышать собственную ценность.

Наша задача — сделать функциональный ландшафт организации прозрачным и удобным для каждого сотрудника. Они часто ищут ответы на простые вопросы: «Кто консультирует по закупкам?», «Где найти маркетологов?», «За что отвечает соседний отдел?», «Какие требования для перехода в интересующую меня команду?» Запутанные организационные схемы затрудняют поиск этой информации. Мы стремимся упростить профессиональную жизнь коллег, предоставляя актуальные ответы через современный интерфейс с валидированными данными. А при проработке организационных решений максимизируем возможности для наших сотрудников.

Так, например, в рамках централизации функционала на базе единых центров компетенций мы, с одной стороны, уменьшили количество структурных подразделений, отказались от избыточных уровней управления, с другой — сделали акцент на развитии территориально-распределенных команд. Это позволило нам сохранить ключевых людей из функций, а сотрудники получили возможность перемещаться между территориями, оставаясь при этом в одном и том же подразделении. Таким образом организационное проектирование обеспечивает компании баланс между инновациями и системностью, сохраняя в фокусе человечность, — одну из ключевых ценностей «Ростелекома».

Создать красивую схему оргструктуры несложно, гораздо сложнее сделать ее действительно полезной, чтобы она поддерживала бизнес-процессы, обеспечивала эффективные коммуникационные потоки и не замедляла работу команд. Именно в этом одновременно состоит и главный вызов, и секрет успеха компании.

Интервью взяла Анастасия Мануйлова