Технологическое лидерство: как управлять ростом, когда в игру вступает ИИ

С появлением генеративного ИИ скорость внедрения технологий стала кратно выше. С массовым распространением таких инструментов компании сталкиваются с новым типом управленческой нагрузки: темпы разработки растут, меняются процессы и роли внутри команд. Но за этим ускорением стоит более сложный вопрос — каким должен быть лидер, чтобы команда не потеряла смысл и фокус в этой гонке? В рамках конференции avito.tech.conf представители «Авито» и лидеры российского ИТ-рынка обсуждали, как в этих условиях трансформируется управление продуктами, людьми и ИИ-инструментами.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Как «Авито» стал частью повседневной жизни 80% Рунета

Успех платформы держится на пяти опорах — продукте, технологиях, данных, культуре и талантах, напомнил управляющий партнер «Авито» Иван Гуз. Культура, по его словам, определила стиль принятия решений: в компании принято не только создавать новое, но и системно упрощать неэффективные процессы.

Изначально компания рассматривала бизнес-модель аукциона, но спустя пару лет попробовала модель классифайда. Позже внутри команды сформировалось представление, что «Авито» должно стать «everyday app» — платформой, которой пользуются ежедневно. «Все восемнадцать лет компания менялась и переизобретала себя. Чтобы не потерять синергию от аудитории, решили специализироваться и развивать отдельные бизнес-направления в рамках одной платформы. Тогда же поняли, что фокус на продукте в «Авито» — это работа с повседневными потребностями людей», — отметил господин Гуз.

Модель оказалась жизнеспособной. «Авито» сегодня — часть повседневной жизни для 80% аудитории Рунета. Ежедневно платформой пользуются 28 млн человек. Компания ежедневно обрабатывает 55 млрд событий и проводит 4 тыс. экспериментов. Здесь важно не только качество данных, но и скорость реакции: команда умеет принимать решения быстро, опираясь на аналитику, экспертный опыт и здравый смысл, не впадая в «аналитический паралич».

Новая парадигма: управление людьми и ИИ-агентами

Если Иван Гуз описывает модель управления людьми, то управляющий директор по искусственному интеллекту «Авито» Андрей Рыбинцев говорит о следующем шаге — переходе к управлению людьми и ИИ-агентами одновременно. Мир меняется быстрее, чем привычные организационные циклы. «Лидерам предстоит управлять не только командами, но и контурами, где работают как люди, так и ИИ-коллеги», — отмечает он.

Первые примеры такой логики уже появляются — например, в Shopify действует правило: прежде чем просить ресурсы, докажи, что задачу нельзя выполнить с помощью ИИ.

Однако на практике внедрение генеративного ИИ далеко не всегда дает быструю отдачу. По данным Массачусетского университета, лишь около 5% подобных проектов показывают быстрый эффект. Причина — накопленная сложность: старый код, устоявшиеся процессы и культурные установки. Пока крупные компании «распутывают» это наследие, маленькие AI-first стартапы — вроде Cursor или Midjourney — сразу строят процессы вокруг ИИ и быстро масштабируются.

Будущий специалист — это человек, который умеет эффективно использовать современные ИИ-инструменты. Искусственный интеллект не заменяет дизайнеров и разработчиков, но снимает с них часть рутины и ускоряет работу. «Роль лидера остается прежней — помогать людям адаптироваться к изменениям и находить в них смысл», — подчеркивает Рыбинцев.

Эмпатия против «пиратского настроя»

Развитие технологий не снижает значимость человеческих качеств лидера — напротив, в условиях постоянных изменений она только возрастает. В своем выступлении руководитель классифайдного продукта «Авито Недвижимости» Ирина Вареник подчеркнула: сегодня результат все чаще достигается не жестким прямым управлением, а через создание среды, в которой люди могут учиться, пробовать новое и предлагать смелые идеи. Безопасный и поддерживающий контекст становится основой для обучающего поведения и инноваций. Именно через проявление искреннего интереса к людям, гибкости в подходах, собственной аутентичности и умения регулировать свое состояние лидер помогает команде лучше раскрывать свои способности и потенциал.

Подходы к инновациям у компаний на рынке различаются:

• В «Сбере», по словам технического директора направления b2c Владислава Плющева, допускают больше экспериментального хаоса: одни проекты закрываются ради инвестиций в другие, а параллельное создание схожих решений — нормальная практика, пока не появится лидер с результатом.
• В «Яндекс Крауде» ценят «пиратский настрой» — склонность нарушать привычные подходы и искать обходные пути.
• В «Альфа-Банке» делают ставку на «прагматичные инновации»: условный краудфандинг для R&D, где сотрудники сами инициируют идеи и получают поддержку, что повышает вовлеченность и лояльность.

Как подытожил Александр Капустин из Unirest IT (Rostics IT), культура нужна для удержания людей и повышения эффективности — но только при условии, что стратегия уже есть. Важно ставить прозрачные цели, давать мотивацию и показывать, какой эффект приносит команда.

Что определяет зрелость компании в эпоху ИИ

Итог конференции сводится к одному: зрелость компании в работе с ИИ определяется не масштабом внедрения и не числом моделей, а тем, как выстроены управленческие и культурные практики вокруг них.

ИИ ускоряет процессы, меняет структуру работы и усиливает специалистов, но ответственность за смысл, фокус и качество принятия решений остается за людьми. В «Авито» считают, что лидер будущего — это сочетание технологической компетентности и глубокого понимания человеческих факторов.