«Мы активно ищем “своих людей”»

В новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди» Илья Иванинский и Анастасия Мануйлова беседуют с исполнительным директором группы компаний «Эфко» Сергеем Ивановым о том:

• почему 98% проектов в биотехе не доходят до стадии производства;
• чем работа как «пространство жизни» отличается от работы как «пространства охоты»;
• зачем «Эфко» инвестирует в собственный образовательный центр.

Анастасия Мануйлова: Добрый день, друзья, мы рады приветствовать вас в новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди». Наша задача — поговорить о том, какие сотрудники нужны сейчас бизнесу и как их создавать.

Илья Иванинский: Центральный университет — это вуз, созданный бизнесом для бизнеса. Для того чтобы подготовить наших выпускников к работе в ведущих компаниях, мы с первого дня обучения вовлекаем студентов в исследовательскую деятельность, практические проекты и регулярно общаемся с представителями бизнеса из самых разных отраслей.

Анастасия: Ведем выпуски, в ходе которых обсуждаем с бизнесом кадровые проблемы, мы — Анастасия Мануйлова, обозреватель отдела экономики газеты «Коммерсантъ», автор TG-канала «Человеческий фактор», и Илья Иванинский, глава Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета, партнер-эксперт «Яков и партнеры». Сегодня у нас в гостях Сергей Иванов, исполнительный директор группы компаний «Эфко». Здравствуйте, Сергей, большое спасибо, что нашли время с нами побеседовать.

Сергей Иванов: Спасибо за приглашение.

О бизнесе

Илья: «Эфко» — это целая система: и B2B-часть, и большие инвестиции в биотех, и порт Тамань — очень разнообразный бизнес. Как вы видите стратегию группы компаний «Эфко», на чем делаете акценты?

Сергей: Если рассказывать о компании в цифрах, то мы производим больше 4 млн тонн продовольствия: 4,6 млн ожидаем в этом году. В прошлом году выручка группы составила 340 млрд руб.

У нас 20 заводов, на которых работают 20 тыс. человек

Ключевые бизнес-направления — в первую очередь бренды, которые можно встретить на полках магазинов: «Слобода», Altero. Несколько месяцев назад в наш портфель добавились «Олейна» и Ideal. Подсолнечное масло бутилированное, майонез, соусы, кетчупы, растительная линейка — это примерно треть нашего бизнеса. Оставшуюся часть условно можно поровну разделить на переработку масличных и бизнес по производству жиров для пищевой промышленности. Также есть хорошая линейка направлений, которые в выручке менее заметны, но добавляют нашей модели устойчивости — ингредиенты, мыло, кормовые добавки.

Что касается стратегии, то на нее мы смотрим с другого ракурса.

Для нас стратегия — это способ действия, когда не достигнуть цели мы не можем, потому что не выживем, а ресурсов, чтобы это сделать, гарантированно не хватает. Поэтому стратегия всегда направлена на формирование новой ресурсности

В этой ситуации основной акцент мы делаем на нашем научно-образовательном центре. В фокусе нашего внимания — люди, образовательные программы, рекрутинг, подбор, развитие. А то, о чем вы говорите, на нашем языке это долгосрочное планирование. То есть когда цели понятны, ресурсы известны и доступны, вы можете ставить задачу эффективного распределения этих ресурсов для достижения целей на среднесрочную перспективу — пять, шесть, семь лет, а также строить долгосрочные планы.

Сегодня в рамках группы идет серьезная трансформация — мы из производственного холдинга трансформируемся в инвестиционно-инновационную компанию

Каждое направление — это самостоятельный бизнес, а руководителей этих направлений мы развиваем как самостоятельных руководителей.

Илья: Когда приходится определять, куда вложить больше денег в зависимости от возврата на инвестиции, у вас одинаковый подход к этим направлениям или разный?

Сергей: Мы оцениваем долгосрочный потенциал. Часто бывает, что краткосрочно экономические показатели привлекательные, но есть факторы, которые могут повлиять на прибыльность даже в среднесрочной перспективе. Бывает и наоборот. Например, когда мы заходили в бизнес растительных альтернатив — если честно, даже не делали бизнес-план и не прикидывали хотя бы примерную эффективность отдачи инвестиций, потому что ответили себе на два вопроса. Мы верим в то, что тренд существует? Да, мы верим в растительные альтернативы. Верим, что в оптимистичном сценарии до 10% традиционного потребления мяса уйдет в растительные альтернативы? Верим, потому что в молоке это произошло. Тогда размер рынка будет эквивалентным сегодняшнему рынку растительного масла. Огромные цифры.

Тогда сколько мы готовы ждать? Мы готовы десять лет ждать этого тренда? Да, готовы. Но надо бюджет около $10 млн. Мы этот шаг сделали и закрепились в сегменте, хотя он развивается медленнее, чем ожидали. Зато наша доля на нем абсолютно доминирующая, и, как только тренд начнет развиваться, мы его точно не пропустим.

То есть в этой логике мы по-другому смотрели на перспективность проекта. Все инновационные направления мы так и изучаем: какой масштаб и амбиции имеет та или иная тема, насколько это бизнес-направление имеет потенциал стать «второй ногой» основному бизнесу.

Илья: Если говорить про B2B-часть вашего бизнеса, как вы выстраиваете стратегии, когда работаете с производителями?

Сергей: Мы любое новое дело начинаем с концепции деятельности. Это документ, в котором отвечаем себе на вопрос, почему в этом деле мы должны победить. В чем наши причины конкурентоспособности. Обязательный элемент концепции деятельности в В2В — это центр прикладных исследований (в жирах, в кормах, в хореке). Например, везде, где можно использовать наши жиры, мы про технологии знаем максимум возможного. Все, что в мире происходит, тренды, потребительские предпочтения. Когда мы приходим к нашим партнерам, мы должны быть им интересны. Мы не коробку жира продаем, мы продаем технологическое решение и свою экспертизу.

Поэтому один из ключевых элементов стратегии в В2В — это собственная экспертиза. Мы должны знать про бизнес больше, чем наш партнер,— с точки зрения технологий, рынка, будущего и трендов

Илья: Возвращаясь к вопросу о том, реально ли в России организовать массовый переход на растительные альтернативы, не могу не спросить: вы видите, как меняются пищевые привычки?

Сергей: В Европе спред продается дороже сливочного масла, потому что он позиционируется как продукт правильного питания. У нас спред — это что-то дешевое, некий заменитель натуральных жиров. Причем это все 25 лет назад началось, когда появлялись первые спреды, и вместо того, чтобы заниматься маркетингом, объяснять, образовывать потребителя, мы просто продавали его как заменитель сливочного масла. С растительным мясом еще сложнее и медленнее, но это следствие того, что у нас развита культура мясоедства. Человека сложно переубедить. Конечно, есть фактор поста, веганы, но это пока небольшая доля потребителей рынка растительных альтернатив. Хотя для них наши продукты просто спасение.

Наша страна очень консервативна во всем, что касается еды, особенно если речь заходит про традиционные продукты питания

Но как можно влиять на потребительские предпочтения, особенно сегодняшнего горожанина? Люди мало двигаются, у нас практически нет перерывов между приемами пищи, при этом мы катастрофически недоедаем пищевых волокон.

Добавим сюда, что еда, которая к городскому жителю попадает на стол, как правило, переработанная, потому что накормить его «с грядки» невозможно. Это всегда узкий сегмент, очень премиальная, дорогая еда. Потребительская корзина сегодняшнего горожанина складывается из более простых продуктов.

С точки зрения влияния на потребительские предпочтения важны образование и популяризация правильного питания

Природа жутких мифов о еде — это следствие того, что мы все от нее зависимы, любим вкусно поесть, тогда как знания о питании все больше и больше в дефиците.

Илья: При этом мы все больше ленимся эти знания получать. Не могу не спросить про биотех. Это очень большая история с точки зрения инвестиций. Насколько я знаю, вы достаточно уверенно в него идете. Вы знаете что-то, чего не знают другие?

Сергей: Мы можем ошибаться в прогнозах, оценках рисков и возможностей. Но разворот в эту сторону в компании начался примерно семь лет назад. Точкой входа в новую стратегию стало знакомство со стартапом американского акселератора, который разрабатывал жиры из микроорганизмов. Компания до сих пор достаточно крепко на ногах стоит. Тогда Фонд Билла Гейтса инвестировал в него $20 млн.

Мы пришли в биотех чуть раньше — где-то после 2014 года. Нас тогда напугал прогноз, что Запад может остановить поставки критически важного ингредиента — фермента фосфолипазы А2. Это фермент для производства майонеза, если выпускать его на сыром желтке. Желток — это эмульгирующие свойства продукта, фосфолипаза добавляет желтку стабилизирующие свойства. На тот момент такой фермент выпускали всего две страны, и они могли включить режим санкций. Тогда мы решили, что нужно производить фосфолипазу самостоятельно. Обратились к ученым, причем к нескольким.

И у нас получилось разработать свою фосфолипазу. Мы были первыми за 30 лет в нашей стране, кто сертифицировал этот фермент

Мы построили ферментный завод. Это технология прецизионной ферментации. Весь инсулин сейчас производится по этой технологии. Так вот из истории с американским стартапом про жиры из микроорганизмов сделали для себя простой вывод:

Если мы занимаемся едой, мы не имеем права не заниматься биотехом

Илья: А как вы выбираете проекты под инвестиции?

Сергей: В нашей модели поиска идей был венчурный фонд как инструмент конкурентной разведки. Пока могли посещать западные конференции, инвестировать в международные стартапы, можно было знакомиться и изучать разные идеи. Плюс в нашей аналитической службе заняты около 30 человек и все, что публикуется в областях, которые нам интересны, мы видим. Это все переносится в дайджесты, анализируется перспективность идей, взвешивается. Информацию мы согласовываем с учеными, проверяем, формируем рейтинг направлений.

Порядка четырех лет назад мы для себя сформировали довольно грустный вывод.

В биотехе примерно 98% проектов, которые предлагаются инвесторам, не имеют потенциала состояться как бизнес

Половину идей даже теоретически невозможно реализовать, а в половине невозможно построить бизнес. Есть вроде интересная идея, но она внезапно глохнет, маркетинг не сложился, финансы не построили, продажи не начались. В какой-то момент мы остановили внешние инвестиции. У нас в руках оказался набор решений, каждое из которых имеет потенциал, в том числе на международном рынке.

Самое вдохновляющее в этом, что все наши проекты связаны с решениями для того, чтобы помочь людям прикоснуться к здоровому питанию, к мечте о здоровом долголетии. Человек 65+ чувствует себя так, будто ему 30–40 лет.

Замедление старения микробиома является ключом к продлению здоровой жизни человека

Именно с замедления старения микробиома начинаются все внутренние процессы: новые пребиотики, клеточное питание. Через симбиотическую связь — кишечник, головной мозг — можно усиливать когнитивные функции, улучшать память, концентрацию внимания, снижать стресс. Это очень интересное направление.

О людях

Илья: Кто работает у вас в компании, какой профессиональный профиль у этих людей?

Сергей: Самый разнообразный. В периметре компании есть как сотрудники, выполняющие совсем простые операции, так и кандидаты, доктора наук, которые замахиваются на решение сложнейших технических и научных задач.

В этой ситуации рекрутинг для нас, наверное, самое важное и самое сложное. Мы уделяем этому вопросу очень много времени на уровне совета директоров или на уровне нашего научно-образовательного центра. В числе вопросов — что такое сегодняшний кандидат, какой контекст необходимо воспроизвести внутри компании, чтобы кандидаты к нам приходили, как формулировать красные линии, что такое образовательный процесс. Мы должны адекватно понимать, что такое сегодняшнее высшее образование.

Еще один важнейший элемент внешнего контекста — социальные, социокультурные тренды. В рамках компании существуют три вида рекрутинга с точки зрения систематизации. Первое — рекрутинг потокового персонала, то есть поиск сотрудников, начиная от рабочих на заводе и заканчивая узкими специалистами. Для того чтобы производство функционировало, четко работали процессы.

Рынок труда сегодня устроен так, что человек приходит на работу и воспринимает ее либо как «пространство охоты», либо как «пространство жизни»

«Пространство охоты» — это подход «ничего личного»: работодатель пытается сэкономить на зарплате, сотрудник тоже формально выполняет требования, имитирует бурную деятельность. Это, к сожалению, следствие рыночных отношений последних 30 лет. Ничего хорошего, если честно, в этом нет, особенно в нашей культуре. Другой тип — это когда работа воспринимается как «пространство жизни», то есть когда человек приходит в место, где может себя реализовать и ему важны гармоничные отношения с работодателем. Он точно знает, куда и зачем пришел, может предъявлять определенные требования к своему работодателю.

У нас самобытный взгляд на организацию процесса и на взаимоотношения работников и работодателя. Мы предлагаем нашим сотрудникам понятное будущее

Второй вид рекрутинга — это рекрутинг интересных людей. То есть взрослых и состоявшихся профессионалов, которым отзывается наша культура. Третий вид рекрутинга — это рекрутинг эксклюзивный: там ищем перспективных сотрудников, которые, на наш взгляд, имеют потенциал за 15, 20, может быть, 25 лет вырасти в высших руководителей, а то и стать акционерами компании. У нас партнерская компания, и способность воспроизводить акционеров — это ключевой фактор выживания. То есть мы должны найти молодых ребят, помочь им выстроить карьерный путь, дорогу внутри компании, чтобы они максимально раскрыли заложенный в них потенциал.

Илья: Часто компаниям сегодня не хватает разработчиков, аналитиков, продуктовых менеджеров. Я уверен, что в компании «Эфко» не меньше потребность в таких технических специалистах. Где вы находите таких людей — в массовом, в эксклюзивном рекрутинге?

Сергей: В интересных людях. Но, конечно, нам таких не хватает.

Мы как страна подошли к моменту, когда люди, воспитанные образовательной системой или трудовыми отношениями периода Советского Союза, закончились. Это другая культура

Почему мы говорим, что рекрутинг — это задача номер один? Потому что найти хороших специалистов — это вызов из вызовов. Нужны не просто компетентные профессионалы, но чтобы они соответствовали корпоративной культуре, чтобы они, попав в нашу культуру, не вылетали из компании через какое-то время.

Сегодня днем с огнем не сыщешь человека, который точно понимает, чего он хочет, кем он хочет стать, кто готов впустить в свою жизнь какую-то долю дискомфорта

К тому же сегодня по умолчанию дискомфорт вообще не является чем-то прилагаемым к трудовой деятельности.

У нас есть исследование, согласно которому среди молодых ребят 20–25 лет процент тех, кому интересна созидательная деятельность — а частью созидательной деятельности всегда является какая-то доля дискомфорта, потому что созидания без этого не бывает,— это проценты от общего числа соискателей.

Илья: И все же интересно, какова роль технических, цифровых специалистов в компании?

Сергей: У нас есть свое IT-подразделение, в нем заняты около 100 человек, оно решает задачи компании. Есть какие-то совсем простые задачи, которые касаются обеспечения коммуникационного пространства. А есть сложные задачи, в рамках которых мы замахиваемся на искусственный интеллект, собственные решения в робототехнике, некие свои концепции, тестируем в системах управления и цифровизации системы управления. Для этого нужны и разработчики, и тимлиды, и руководители разного уровня.

Мы здесь несильно отличаемся от любой компании, которая сегодня присутствует на рынке труда. Нужно понимать, что рынок работодателя исчез, его больше никогда не будет.

Текущий рынок — это рынок работника. Работодателю придется как-то учиться жить, формулировать свои требования, находить людей, создавать воронки для найма

Работодателю в этой ситуации нужно быть привлекательным, но при этом не перегибать палку, не ставить задачу слишком понравиться и забыть о том, что такое культура компании.

Илья: Часто наши гости рассказывают, что у них есть сложности с подбором людей универсального профиля, потенциальных руководителей и акционеров компании. Есть ли у вас задача искать таких людей?

Сергей: Для нас личностные компетенции всегда приоритетнее hard skills. Чем выше статусно-ролевая позиция, тем выше требования к этике, потому что она раскрывает потенциал головного мозга человека: способность думать сложно, эмоционально-чувственно воспринимать и моделировать, возможность не примитивизировать вид деятельности, которым ты занимаешься. Если личностные компетенции человека имеют высокий потенциал, то hard skills мы всегда научим.

У нас есть гарантированные программы карьерного роста, которые позволяют любому младшему сотруднику и рабочему производства продвинуться по карьерной лестнице и заработать больше

Решение о попадании в программу гарантированного карьерного роста принимает не линейный руководитель и даже не руководитель цеха или завода. Решение принимает научно-образовательный центр: они тестируют сотрудника, анализируют. «У тебя есть потенциал, вперед! У тебя будет год-два программы, внутри которой будут и hard, и soft skills. Дадим все знания, которые необходимы». Это, конечно, не замена высшего образования. Высшее образование очень важно, но какие-то ключевые вещи, которые необходимы для работы, мы умеем преподавать. И за 30 лет работы это, наверное, наша главная компетенция.

Если выделять самое важное и ценное в компании — это знание о человеке. Наш научно-образовательный центр мы называем главным цехом компании

Об образовании

Илья: Такой мощный образовательный центр — это ответ на то, что вас что-то не устраивает в высшем образовании в России? Вы не можете найти нужных сотрудников, поэтому приходится искать людей с потенциалом и потом доучивать?

Сергей: Компания создала центр больше 25 лет назад, и это было ответом на два вызова. Первый: все, чему учили, как учили заниматься бизнесом — все решения к нам пришли из западных бизнес-школ.

В западных бизнес-школах все опирается на протестантскую этику отношения к труду. У нас в России другая основа культурного кода

Уже тогда у нас был внутренний протест: «Нет, мы хотим по-своему». Важно, что «Эфко» и само понятие власти внутри компании не похожи ни на один из бизнесов, которые вам известны. У нас по закону и в принципе в социально-экономических отношениях, в которых мы живем, власть — это эквивалент денег. Если у тебя больше денег, то есть больше доля, значит, в компании ты имеешь право назначать генерального директора, увольнять его. И акция или власть — всегда эквивалент — обменяется на денежный эквивалент. У нас же, если у тебя есть деньги, но нет компетенции, ты не можешь стать акционером компании. Акции являются эквивалентом твоих компетенций. Природа власти, соответственно, не деньги, а компетенции. У нас вообще на этом все развитие основано — так было задумано еще 30 лет назад, акции не выкупались. Каждый в компании может стать акционером. Сейчас уже второе поколение управляет, из первого остался только председатель совета директоров Валерий Николаевич Кустов. Но у него никогда не было контроля, и ни у кого никогда не может быть контроля в компании. У него максимальные 28%. Это создает культуру совместного, солидарного поиска решений.

В компании начали появляться акционеры третьего поколения. Мы говорим о том, что компания живет только до тех пор, пока мы можем из молодых управленцев воспитывать будущих владельцев. Акции не наследуются. При этом акционеры фактически не отдыхают — если ты участвуешь в регулярном менеджменте, ты работаешь больше всех, потому что это не работа, это образ жизни. По сути, к компании присоединяются только те, кто это дело воспринимает как часть жизни. Не просто, что нужно заработать, потом начать жить на пенсии или после пяти часов вечера. Это создает очень своеобразную культуру.

Когда ни у кого нет контрольного пакета акций, решения в компании могут приниматься сложно. Вопрос культуры становится ключевым в этих взаимоотношениях

30 лет назад научно-образовательный центр был ответом на вопрос, как нам жить. Так, как нам предлагали, мы не хотели, поэтому нужно было самостоятельно обучаться, погружаться в тему образования, социокультурные тренды, получить понимание того, что такое человек, человеческие отношения, социальное конструирование, системный менеджмент именно в нашем контексте.

Я стал директором завода в Новосибирске в 2001 году, задолго до «Эфко», и уже тогда стало ясно, что у нас просто катастрофа с точки зрения качества персонала, который доступен на рынке труда. Любая стратегия роста упиралась в сложность подбора персонала. А «Эфко» решила, что будет самостоятельно готовить коммерсантов, специалистов службы продаж, маркетологов, HR, производственников. Уже 25 лет это все развивается параллельно с большими инвестициями, исследованиями в области человеческих отношений.

На наших программах подготовки руководителей 70% времени тратится на изучение человека — людям преподают такие предметы, как психология, социология, философия, нейрофизиология, теология, сравнительная теология

Если ты руководитель, объект твоего управленческого воздействия — человек, и ты, будь добр, о человеке имей нужные знания, чтобы от этого в дальнейшем отталкиваться. Мы говорим о том, что, если культура является настоящей ценностью, тогда компания является субъектом — то есть существуют владельцы, а существует компания. Соответственно, у нее должна быть доля в прибыли. Поэтому цена акции у нас в компании не равна стоимости бизнеса.

Мы не вынимаем из компании ее прибыль. Это дает нам возможность много инвестировать в развитие нашего бизнеса

И это, в том числе в нашей борьбе за молодые таланты, также является важным козырем — мы выглядим другими.

Илья: Вы сказали, что большая часть вашего обучения направлена на изучение вопросов, связанных с управлением личностью. Если говорить про hard skills, которые дает современная система образования, кого хватает и кто хорош?

Сергей: Это проблема курицы и яйца. Ведь личностные компетенции, такие как умение себя позиционировать, коммуницировать, слушать, навыки публичной деятельности или аналитики,— это не soft skills.

Под личностными компетенциями мы подразумеваем сознательные и бессознательные эмоциональные центры, которые позволяют человеку созидать

Способность воображать мы называем эмоционально-чувственным моделированием, способность воспринимать — эмоционально-чувственным восприятием. Символьное мышление как обратная часть неспособности воображать: когда ты видишь слово «клиент», то за ним видишь только слово, а не сложнейший образ, который за ним следует. Сегодняшний вызов, который мы называем «магическое мышление»,— когда причинно-следственная связь вырезается. То есть кажется, что ты поставил задачу, пальцем провел — и вот получил результат, тебе даже неинтересно разбираться, а что же внутри было. Это про человека, выросшего даже не с экраном смартфона или iPad, а про человека, выросшего рядом с ChatGPT, которому ты делегируешь свою когнитивную функцию. А что такое когнитивная функция? Это способность анализировать и синтезировать, воспринимать огромное количество информации, уложить это по полкам и потом вычленить из этого ключевое. Мы называем это нервы событий.

По сути, ты эту мышцу не тренируешь, она у тебя атрофируется. В итоге мы получим мир, который разделится на узкую прослойку людей, которая будет этим миром качественно обладать, используя нужные инструменты, и тех, кто вообще выключится из созидательной деятельности.

Главный вызов образования — недостаточное внимание к личностным компетенциям

Наш культурный код — это культурный код эмпатично-общинного человека, коллективиста. Если из человека делать атомизированного индивидуалиста, у него выключаются жизненные силы. Это происходит в школе, в вузе.

С точки зрения старта ничего плохого в этом нет, но, если у человека вся любовь к себе остается только на уровне «я хочу», это неизбежно приводит в депрессивную петлю. Когда хотелки заканчиваются, они реализованы, ничего большего не появилось — возникает выгорание, потеря жизненного интереса, выключение человека из созидательной деятельности.

Существует следующий уровень любви после «люблю хотелки» — это когда я сам себе становлюсь интересным. Мне вдруг хочется узнать, кто я такой. Если это происходит, начинается развитие. Сегодня дефицит из дефицитов — найти взрослого человека, которому интересен он сам и окружающий его мир. А следующий шаг — полюбить этот мир во всем его многообразии, полюбить людей, которые вокруг тебя,— это уже третий шаг.

Человек не может состояться как руководитель, если он не полюбил людей

Он управляет, отвечает за людей, является социальной средой, которую гармонизирует. Если ты атомизирован, то просто не в состоянии подумать о других людях. Ты недееспособен как руководитель. Вы знаете хотя бы один вуз, который эти вызовы готов сегодня рассматривать и отражать в учебной программе?

Илья: Мы можем. Важная часть нашего образования — работа в команде. Чтобы успешно пройти собеседование, как минимум нужно искренне интересоваться тем, чем занимаешься. Нужно искренне любить свой коллектив, то есть ты должен хотеть успеха коллектива, а не только себя как отдельного человека.

Сергей: Практически всегда приходится людей доучивать, давать дополнительную квалификацию.

Крупные работодатели не имеют права не заниматься образовательным процессом внутри. Иначе они вытесняют себя из конкурентной борьбы

Илья: А с вузами, кстати, вы в партнерства входите?

Сергей: Очень активно.

Илья: А в каких формах, кафедры открываете?

Сергей: И кафедры открываем, и другие формы взаимодействия существуют. Сейчас у нас с Высшей школой экономики запускается очень интересный проект — научно-производственное объединение.

Мы сотрудничаем примерно с 20 вузами страны и везде вовлекаем студентов в решение реальных задач

Особенно тех, кто занимается биотехом.

Илья: Это как раз важное направление для Центрального университета. Последний вопрос, которым мы традиционно завершаем наши разговоры: что бы вы посоветовали нам как системе высшего образования, университету, который готовит людей на перспективу?

Сергей:

Вам, как представителям системы образования, я бы пожелал бескомпромиссности по отношению к себе и целевому результату

Чтобы существовала внутренняя планка идеального в отношении образовательного процесса. Это первое, а второе — это бескомпромиссности в отношении целевого результата. Чтобы выпускники были не чем-то усредненным, а выдающимися. Как только такая планка будет поднята, ресурсы для этого найдутся неожиданным образом и все начнет складываться.