За поведение в ответе

Классические модели управления в компаниях больше не работают. Они создавались для мира, в котором будущее можно предсказать и зафиксировать правила. Однако современная корпоративная среда меняется быстрее, чем успевают обновляться процессы, а результат определяется не качеством следования регламенту, а тем, как сотрудники действуют в динамике. Условия для восстановления ресурсов и поддержания устойчивости всей системы теперь обеспечивают управление поведением и регенеративное лидерство.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Корпоративная среда за последние годы вошла в режим устойчивой неопределенности. Стратегии устаревают быстрее, чем проходят согласование, бюджеты пересматриваются несколько раз в год, операционные модели требуют постоянной перенастройки. По данным Gallup, 72% сотрудников сообщают, что их компания за последний год пережила значимые сбои. Больше всего это отразилось на руководителях, треть которых фиксируют существенные изменения в зоне своей ответственности. Все это приводит к потерям от снижения продуктивности и вовлеченности сотрудников, которые Gallup оценивает в $8,8 трлн — около 9% мирового ВВП.

Корпоративные процессы создавались в условиях относительной предсказуемости под линейный рост. Предполагалось, что формальное распределение ролей, фиксированные KPI и стандарты обеспечивают стабильный результат. Эта модель все хуже отражает условия, в которых руководителям приходится одновременно учитывать геополитические, технологические и социальные изменения и управлять командами в режиме постоянной пересборки. В центре управления тут оказываются не регламенты, а поведение людей, ежедневно реализующих стратегию: как они принимают решения, реагируют на неопределенность, распределяют нагрузку и взаимодействуют в команде. Процессы фиксируют ожидания, а поведение формирует реальность. На этом уровне сходятся управление поведением как операционная логика и регенеративное лидерство как системная логика устойчивости.

Исследования Organizational Health Index (OHI) показывают, что «организационное здоровье», отражающее реальные практики работы, взаимодействия и принятия решений,— сильный предиктор долгосрочной устойчивости. Компании, которые видят человека внутри операционной нагрузки, его реальные мотивы, барьеры и точки напряжения, быстрее проходят периоды нестабильности. Также компании с высоким OHI чаще демонстрируют более высокую финансовую отдачу, лучшую адаптивность и способность сохранять эффективность в условиях нестабильности, так как фокус смещается с формальных регламентов на реальные поведенческие паттерны.

В текущих условиях традиционный HR-подход также перестал работать, так как он основан на предположении стабильности: универсальные модели компетенций, карьерные треки и системы оценки призваны обеспечивать предсказуемость поведения. В условиях турбулентности этот подход ограничен, так как бизнес функционирует на основе действий живых людей, а не управления HR-нормами. Поведение сотрудников под давлением сроков, неопределенности и дефицита ресурсов определяет результат для бизнеса. Дополнительное давление приходится на управленцев: растет эмоциональная нагрузка, снижается вовлеченность, размываются роли. Внутри компаний это проявляется как резкий разброс поведенческих реакций команд, что превращается в структурный риск.

Управление поведением — это операционная система, работающая с тем, что формирует результат: где фактически принимаются решения, как интерпретируются задачи, какие действия становятся нормой, как распределяется нагрузка, где формируются ошибки. Такие практики могут включать карту фактических точек принятия решений, поведенческие метрики (скорость реакции, самостоятельность, адаптивность), микроинтервенции вместо масштабных реорганизаций, настройку сигналов и последствий, которые реально формируют нормы. Исследования OHI показывают, что компании, которые практикуют поведенчески ориентированный менеджмент, повышают качество решений на 20–28% и снижают операционные потери.

Параллельно усиливается интерес к регенеративному лидерству — подходу, ориентированному на восстановление человеческих ресурсов и управление средой, а не только процессами. Современные исследования подчеркивают, что регенеративная логика плохо совместима с традиционной корпоративной моделью, сформированной под стабильность, линейный рост и механистический контроль. Регенеративное лидерство смещает фокус управления с процедур на качество среды, с контроля на создание условий, с непрерывного роста на управляемую ритмичность, с внешней эффективности на внутреннюю устойчивость. Повышение управляемости без микроменеджмента включает в себя построение ясных условий работы (приоритеты, рамки, критерии качества), управление контекстом принятия решений и увеличение гибкости способов достижения результатов.

Устойчивость бизнеса сегодня возможна лишь тогда, когда в циклических фазах заложены периоды восстановления. Это снижает перегрев системы и повышает точность исполнения. В операционную модель можно встроить четкие ритмы проектов с предсказуемыми фазами интенсификации и разгрузки, плановые периоды стабилизации и закрытия задач, ограничение непрерывного роста операционной активности, обязательные окна завершения задач, защищенные от новых инициатив.

Еще одним вызовом устаревшей системы является то, что корпорации фиксируют только внешние KPI, игнорируя эмоциональную устойчивость, ресурсность и когнитивную нагрузку, из-за чего пропускаются ранние признаки выгорания. Необходим мониторинг внутреннего состояния без вторжения в личные границы. Важный управленческий риск заключается в том, что лидер может демонстрировать высокую внешнюю продуктивность при растущем внутреннем истощении — эффект «энтропии лидерства». Управление поведением позволяет трактовать внутреннее состояние как операционный риск. На практике это означает добавление в регулярные процессы индикаторов когнитивной загрузки, отслеживание паттернов риска (ошибки, задержки, снижение инициативности), рассмотрение внутреннего состояния как элемента управленческой модели.

Часть сопротивления изменениям в компаниях часто связана с травматическим опытом сотрудников. Такие состояния не устраняются мотивационными инструментами или обучением. Регенеративное лидерство предполагает более безопасную архитектуру переходов, которая повышает устойчивость изменений. Это включает реалистичные темпы перехода, формирование безопасных каналов обратной связи, диагностику зон риска до запуска трансформаций.

Так, управление поведением обеспечивает операционную управляемость, а регенеративное лидерство — способность системы сохранять долгосрочную устойчивость. Их связка реализуется через переход от контроля к управлению условиями, встроенные циклы нагрузки и восстановления, мониторинг скрытых рисков внутреннего истощения, травма-информированную логику изменений. Это позволяет настроить подход к ведению бизнес-процессов, отвечая вызовам глобальной неопределенности и помогая управленцам адаптироваться мягче и эффективнее.

Полина Савельева, Анна Морозова, You Social