Измеряя, изменять

Юридическая профессия вступает в эпоху, когда экспертизы порой оказывается недостаточно — бизнес требует автоматизации и объективных метрик. Работа с данными и цифровая зрелость становятся новой основой юридической функции, в которой ценность измерима, а результат предсказуем. О том, как глобальная цифровизация отражается на юристах и консалтинге в целом, рассуждают эксперты BGP Litigation — партнер практики Legal Tech Евгений Журба и директор по трансформации Мария Шивырталова.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

«Нельзя управлять тем, что нельзя измерить» — принцип, который когда-то сформулировал Питер Друкер, сегодня стал как никогда актуальным и для юридического бизнеса. Если компания не измеряет финансовую и операционную эффективность, не ведет системную работу с воронкой продаж, она теряет способность управлять этими процессами. Многие игроки юррынка выстроили эту работу, но стремительное развитие технологий позволяет по-новому взглянуть на процессы и улучшить то, что еще вчера казалось невозможным.

Юридическая отрасль традиционно считается одной из самых консервативных, однако именно это ее качество открывает значительный потенциал для внедрения метрик и цифровых инструментов. Это касается как консалтинговых компаний, так и корпоративных юридических департаментов, где внедрение технологий способно радикально повысить управляемость и эффективность процессов.

Известны различные системы сбора и анализа данных, а также инструменты цифровизации и автоматизации бизнес-процессов. Часть из них уже используется бизнесом как в России, так и за рубежом, часть еще только предстоит сформулировать и внедрить.

Отслеживание динамики выручки и прибыли — то, что регулярно делает каждая компания. А вот внедрение машинных алгоритмов в финансовые, биллинговые или CRM-системы позволяет сделать этот процесс гораздо более прогрессивным, например интегрировать машинные алгоритмы в финансовые, биллинговые и CRM-системы и синхронизировать их. На практике это может работать примерно так: «Исходя из анализа данных за n-период, маржинальность продукта А снизилась по сравнению с маржинальностью продукта В» или «Средний чек по продукту С вырос в сравнении со средним чеком за продукт D» — когда такие выводы доступны в удобном приложении в любое время суток, партнеры продают не вслепую, а маркетинг не стреляет из пушки по воробьям.

Далее — клиентские метрики. Казалось бы, ничего нового в стандартном процессе сбора обратной связи от клиентов придумать нельзя. Но если применять машинные алгоритмы к массиву отзывов о проектной работе и причинам отказа, можно выявить интересные взаимосвязи — например, найти повторяющиеся причины, связать их с конкретными продуктами и, поработав с ними, повысить процент перехода лида в проект. Искусственный интеллект не ограничен лишь цифрами — он создает платформу для быстрого и глубинного анализа причин, благодаря которому компания может управлять лояльностью клиентов более осознанно.

Второй пример — аналитика продаж. Дашборды по практикам, обновляющиеся в режиме реального времени,— это одна сторона процесса. А вот анализ больших объемов данных для выявления закономерностей, сегментации аудитории, оптимизации воронки — то, что возможно полностью автоматизировать уже сегодня.

И, наконец, операционные метрики. Цифровизация в этой части помогает экономить самый ценный в консалтинге ресурс — время. Электронный архив, интерактивный каталог процессов, база знаний, личный кабинет сотрудника — вот лишь немногие примеры, которые освобождают юрфирмы от рутины, повышают качество работы и позволяют тратить больше времени на клиентские задачи и развитие бизнеса.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Современные цифровые решения и развитая система метрик не инструмент контроля, а источник стратегической ясности для партнеров консалтинга и новые возможности для профессионального роста инхаус-юристов. Однако любая успешная цифровая трансформация начинается с комплексной и честной диагностики текущего состояния. И для этого тоже найдется цифровое решение — например, в BGP Litigation разработан специализированный подход экспресс-диагностики уровня цифровой зрелости юридической функции.

За последние два года юридические департаменты российских компаний столкнулись с ростом объема и сложности задач, однако расширение команды перестало быть панацеей. Возникающая потребность в управляемой автоматизации процессов с прогнозируемым результатом меняет не только масштабы работы юридической функции, но и ее роль в бизнесе. Право перестает быть сферой исключительно экспертных знаний, становясь сферой эффективности.

На рынке появилась новая роль LegalTech-интегратора — партнера юридического департамента, который анализирует процессы и ищет способы их оптимизации или автоматизации. Его задача — выявить, на что юрист тратит время сверх профильных функций, подобрать подходящие решения с учетом существующего цифрового ландшафта компании и обеспечить внедрение.

Мы помогаем цифровизировать юридические департаменты и оптимизируем их процессы, начиная не с выбора решений, а с понимания реальных задач юридической функции. Большинство клиентских запросов на первый взгляд стандартны: внедрить контрактный менеджмент, а затем запустить проверку контрагентов, используя искусственный интеллект. Однако при глубоком погружении в процессы чаще всего выясняется, что корпоративные стандарты еще не выстроены, правила принятия решений не закреплены, анализ судебной практики не стандартизирован, а документация хранится в нескольких системах одновременно. В таких условиях цифровизация отдельных операций возможна, но не приведет к трансформации, а значит, не решит проблему глобально.

Отправной точкой для любых LegalTech-проектов становится именно диагностика. Проблема не в нехватке технологий или бюджета на них — проблема в отсутствии понимания, с чего начать и чего ожидать. Чтобы устранить этот пробел, мы разработали анализ цифровой зрелости юридической функции как системную точку отсчета. Именно она помогает определить, что считать оптимизированным процессом, где заканчивается ручной труд и начинается автоматизация, какие показатели можно измерять и как метрики могут помочь в стратегическом развитии конкретной функции.

Анализ охватывает договорную работу, судебную практику, управление рисками, проектный менеджмент, искусственный интеллект, хранение знаний и другие сферы. Каждому департаменту предоставляется персонализированная карта с оценкой цифровой зрелости и точками роста. Практика показывает, что большинство команд находится на уровне 1,5–2 баллов из 5, и это важно воспринять не как критику, а как сигнал к действию.

Рынок уже показывает дифференциацию: одни компании внедрили электронный документооборот, но пока не используют ИИ, другие выстроили контрактный менеджмент, но почти не автоматизировали судебную работу. По мере накопления данных анализ цифровой зрелости станет ориентиром: компании увидят, где юридическая функция уже ушла вперед, а где пока стагнирует. В перспективе это позволит сравнивать себя не с абстрактным стандартом, а с индустрией, с компаниями сопоставимого масштаба, с реальными практиками.

Сегодняшнему юристу мало быть просто экспертом — он должен быть бизнес-партнером, который участвует в проектном управлении, разрабатывает стандарты, оптимизирует процессы, управляет данными и безопасностью, сопровождает трансформационные проекты. Автоматизация сама по себе не повышает качество работы, но повышает способность управлять процессами, на которых строится результат юридической функции. Мы последовательно формируем и укрепляем эту культуру, в которой цифровая зрелость, прозрачность данных, ответственность и клиентоцентричность — часть ДНК BGP Litigation.