Обзор корпоративных стратегий
На российском рынке пока доминируют фирмы-коммутанты
Период становления российского частного бизнеса, похоже, подходит к концу. Местный рынок стремительно приближается к насыщению, сокращаются и возможности легкого успеха. Перед каждой коммерческой структурой со все большей остротой встает вопрос: как найти и удержать свое место на остро конкурентном рынке? Еще более актуальна та же проблема для руководства только что акционированных, но уже испытавших кризис сбыта промышленных предприятий страны. И даже при серьезном отношении к конкурентоспособности продукции стремления "улучшить работу" мало. Ни одна компания не может достичь превосходства по всем параметрам сразу: качеству, ценам, ассортименту, сервису и т.д. Необходимы выбор приоритетов и выработка правильной стратегии, наилучшим образом использующей сильные стороны той или иной конкретной фирмы. Сегодняшний обзор, подготовленный доктором экономических наук АНДРЕЕМ ЮДАНОВЫМ, посвящен вопросам корпоративной стратегии.
В программе Гарвардской школы бизнеса — элитного учебного заведения, из стен которого выходит большинство высших менеджеров американских и многих не-американских корпораций — важное место занимает курс теории конкурентных преимуществу (competitive advantages). К услугам экспертов в этой области прибегают самые именитые компании. Существуют по меньшей мере четыре основных типа конкурентной стратегии.
Виолентная (силовая) стратегия
Она состоит в ориентации производства на массовый выпуск стандартной продукции. Такое производство обычно бывает более эффективным и требует меньших издержек, нежели изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Компания-виолент стремится доминировать на обширном рынке, привлекая покупателей сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий. Причем забота о покупателе — следствие понимания монополистом законов массового спроса: плохой (дорогой) товар такого спроса не вызывает. Критики крупных компаний часто говорят, что история выбила у них основной козырь — техническое превосходство, ведь теперь оборудование небольших фирм, как правило, ничуть не уступает технике, используемой гигантами. Доля правды в такого рода утверждениях есть. И все же до сих пор рациональность производства во многих отраслях определяется его размерами.
Но не только техника, но и экономика выпуска однотипной продукции имеет свои закономерности. Затраты на производство всякого стандартного товара состоит из двух частей. Первая — издержки, связанные с выпуском конкретного экземпляра изделия. Вторая — издержки, необходимые для создания всех товаров данного вида. В расчете на единицу продукции издержки второй группы (фиксированные) уменьшаются по мере роста объемов производства. В этом заключен огромный ресурс удешевления продукции, особенно важный в условиях НТР. Разработка новых товаров обходится недешево и малые компании зачастую вовсе не ввязываются в дело — эффективность крупной компании в сфере стандартного производства априори выше эффективности малой фирмы в силу большего размера.
Наступившие времена — не лучшая пора для отечественных виолентов. К их числу, кстати, относится большинство российских промышленных предприятий (даже если они этого не подозревают). Производительное оборудование — главный козырь в их арсенале, а простаивающие мощности — страшная опасность. Например, купленный частной компьютерной фирмой "ИВК" завод "Квант" загружен лишь на 5%, и к 2000 году, когда его оборудование потребует замены, он может попросту "встать". Нельзя ведь, выпуская столь мало продукции, накопить достаточный амортизационный фонд для обновления машинного парка.
Как уже отмечалось, виолент "ставит" на изготовление недорогих и качественных изделий. Добиться и того, и другого сразу — очень трудно. Но история знает подобные примеры. Фордовская модель T была примитивна, как кастрюля. Но, как и кастрюля, она была надежна и дешева. Конечно, было бы неплохо, если отечественные виоленты, например, тот же АвтоВАЗ, положили бы в основу своей деятельности тот же принцип. Тогда и цены на "Жигули" были бы сориентированы на "своего" покупателя (а не на того, кто все равно купит Opel), и в мороз машина бы легко заводилась. Кстати, виолентная стратегия приемлема для крупнейших российских торговых фирм и предприятий сферы услуг. Многие из них уже сконцентрировались на поставках продукции определенной товарной группы и декларируют получение прибыли за счет увеличения оборота. Не лишне напомнить, что в свое время McDonald`s стал мировой империей, торгуя гамбургерами за $0,1.
Патиентная ("нишевая" или приспособительная) стратегия
Она заключается в специализации на изготовлении особой, необычной продукции для определенного круга, чаще всего узкого круга покупателей. Но товары патиентов становятся для них в какой-то мере незаменимыми, так как стандартная продукция их не устраивает. Сам же патиент, выпуская дорогие и качественные товары, стремится завоевать максимальную долю пусть даже ограниченного рыночного пространства.
Смысл этой стратегии состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Прежде всего это необходимо, чтобы уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителей преимущество уже на стороне фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. Огромный металлообрабатывающий концерн не станет всерьез заниматься поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Между тем средняя по размерам фирма Omarque (США) занимается только режущими цепями и является признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы.
Патиенты приносят на рынок разнообразие. Они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. Для российских фирм патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных западными виолентами) смыл появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов. Они изготовляли стандартные товары и ничего не знали о патиентной стратегии. Впрочем, это вал не повредил фирме "Константин", производящей дорогую мебель, или фирме "Снайп", выпускающей арбалеты.
Вероятно, в дальнейшем в патиентов превратятся многие российские передовые производства. Они располагают элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой — и уникальной продукцией. Пока же их болевые точки — отсутствие самостоятельности и опыта маркетинга. Да и гигантизм — сомнительное достоинство для фирмы-патиента.
Эксплерентная ("пионерская") стратегия
Придерживающиеся ее фирмы сосредоточивают свои усилия на поисковой, первооткрывательской деятельности. Главное условие силы фирм-эксплерентов — опережающее внедрение на рынок принципиальных новшеств. Рискуя, такая компания стремится к созданию нового рынка и получению выгод из изначально единоличного присутствия на нем. В странах "Общего рынка" 2/3 всех научно-технических исследований выполняют крупные фирмы, имеющие более 5 тысяч человек персонала. И все же принципиальные нововведения с какой-то фатальностью раз за разом оказываются результатом деятельности неизвестных фирм.
Все современные лидеры в автомобильной, авиационной или электротехнической промышленности выросли из мелких пионерских фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность уже в области компьютерных технологий и генной инженерии. Корпорация IBM в начале 80-х годов недооценила будущее персональных компьютеров. Это дало возможность небольшим фирмам (к примеру, Apple) вырваться вперед. Последний же раз ведущие электронные компании (в том числе и недавние отцы PC) "проспали" появление "рабочих станций".
В массовом производстве ошибки недопустимы, и виолент стремится избегать прожектерства. У пионерских компаний — другая правда. Эксплерент верит, что реализация его идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством. Но в 15 случаях эксплерент оказывается победителем. Этого, как ни странно, достаточно, чтобы привлекать в бизнес все новых экспериментаторов. И этот на первый взгляд авантюрный подход оказывается источником научно-технического прогресса.
Повсеместно эксплеренты — "штучный товар". И все же они появляются и растут даже в России. А с коммерческой точки зрения эксплерентная стратегия может быть баснословно выгодна не только первопроходцам, но и посредникам, создающим для них рыночную инфраструктуру. Важно лишь правильно распределить риск. В мировой практике его обычно делят три стороны. Это сами фирмы-пионеры, администрация технополисов и венчурные (рисковые) капиталисты. Первые рискуют всем. Вторые (за деньги!) предоставляют площадь и оборудование, рискуя чуть больше, чем владелец отеля, сдающего номера жильцам. Третьи финансируют разработки, обычно по нескольким проектам и с таким расчетом, чтобы доходы от одних перекрыли убытки от других. Их риск сопоставим с риском страховых компаний.
Коммутантная ("соединительная") стратегия
Ее приверженцы ставят на организацию мелкого неспециализированного производства для немедленного удовлетворения любых (зачастую локальных) потребностей рынка. Эти фирмы сильны наиболее полным соответствием своих товаров индивидуальным потребностям клиентов. Коммутанты непрерывно заняты поиском прибыльных проектов в любой доступной им сфере. Они готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов и выражают дух свободного предпринимательства в наиболее яркой форме.
Наличие платежеспособного спроса на определенный товар лишь в теории автоматически создает его предложение. Реально большинство компаний берется за дело лишь тогда, когда оно соответствует их профилю. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса. Именно эта стратегия преобладает среди российских коммерческих структур. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы. Затем пережили бум торговли компьютерами, оргтехникой, автомобилями, поменяли еще несколько специализаций. В последнее время массовая смена рода деятельности многих российских фирм может быть вызвана изменением таможенных пошлин или рентабельности работы с конкретным товаром.
С точки зрения макроэкономических интересов роль коммутантов вполне почетна. Без них рынок напоминал бы дырявое одеяло, где одни потребности клиентов удовлетворяются сполна, а другие попросту игнорируются. А для самих коммутантов избранная стратегия чревата многими опасностями. Например, самая высокая "смертность". Половина коммутантов разоряется через 2--3 года после образования. Российская же специфика (поголовная торговля импортными товарами) делает коммутантов "группой риска", зависящей от изменений политического и экономического курса государства. И все же для реальных коммутантов все это не становится проблемой. Легкий вход в бизнес и легкий выход для них — обычное дело.
Период становления российского частного бизнеса, похоже, подходит к концу. Местный рынок стремительно приближается к насыщению, сокращаются и возможности легкого успеха. Перед каждой коммерческой структурой со все большей остротой встает вопрос: как найти и удержать свое место на остро конкурентном рынке? Еще более актуальна та же проблема для руководства только что акционированных, но уже испытавших кризис сбыта промышленных предприятий страны. И даже при серьезном отношении к конкурентоспособности продукции стремления "улучшить работу" мало. Ни одна компания не может достичь превосходства по всем параметрам сразу: качеству, ценам, ассортименту, сервису и т.д. Необходимы выбор приоритетов и выработка правильной стратегии, наилучшим образом использующей сильные стороны той или иной конкретной фирмы. Сегодняшний обзор, подготовленный доктором экономических наук АНДРЕЕМ ЮДАНОВЫМ, посвящен вопросам корпоративной стратегии.
В программе Гарвардской школы бизнеса — элитного учебного заведения, из стен которого выходит большинство высших менеджеров американских и многих не-американских корпораций — важное место занимает курс теории конкурентных преимуществу (competitive advantages). К услугам экспертов в этой области прибегают самые именитые компании. Существуют по меньшей мере четыре основных типа конкурентной стратегии.
Виолентная (силовая) стратегия
Она состоит в ориентации производства на массовый выпуск стандартной продукции. Такое производство обычно бывает более эффективным и требует меньших издержек, нежели изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Компания-виолент стремится доминировать на обширном рынке, привлекая покупателей сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий. Причем забота о покупателе — следствие понимания монополистом законов массового спроса: плохой (дорогой) товар такого спроса не вызывает. Критики крупных компаний часто говорят, что история выбила у них основной козырь — техническое превосходство, ведь теперь оборудование небольших фирм, как правило, ничуть не уступает технике, используемой гигантами. Доля правды в такого рода утверждениях есть. И все же до сих пор рациональность производства во многих отраслях определяется его размерами.
Но не только техника, но и экономика выпуска однотипной продукции имеет свои закономерности. Затраты на производство всякого стандартного товара состоит из двух частей. Первая — издержки, связанные с выпуском конкретного экземпляра изделия. Вторая — издержки, необходимые для создания всех товаров данного вида. В расчете на единицу продукции издержки второй группы (фиксированные) уменьшаются по мере роста объемов производства. В этом заключен огромный ресурс удешевления продукции, особенно важный в условиях НТР. Разработка новых товаров обходится недешево и малые компании зачастую вовсе не ввязываются в дело — эффективность крупной компании в сфере стандартного производства априори выше эффективности малой фирмы в силу большего размера.
Наступившие времена — не лучшая пора для отечественных виолентов. К их числу, кстати, относится большинство российских промышленных предприятий (даже если они этого не подозревают). Производительное оборудование — главный козырь в их арсенале, а простаивающие мощности — страшная опасность. Например, купленный частной компьютерной фирмой "ИВК" завод "Квант" загружен лишь на 5%, и к 2000 году, когда его оборудование потребует замены, он может попросту "встать". Нельзя ведь, выпуская столь мало продукции, накопить достаточный амортизационный фонд для обновления машинного парка.
Как уже отмечалось, виолент "ставит" на изготовление недорогих и качественных изделий. Добиться и того, и другого сразу — очень трудно. Но история знает подобные примеры. Фордовская модель T была примитивна, как кастрюля. Но, как и кастрюля, она была надежна и дешева. Конечно, было бы неплохо, если отечественные виоленты, например, тот же АвтоВАЗ, положили бы в основу своей деятельности тот же принцип. Тогда и цены на "Жигули" были бы сориентированы на "своего" покупателя (а не на того, кто все равно купит Opel), и в мороз машина бы легко заводилась. Кстати, виолентная стратегия приемлема для крупнейших российских торговых фирм и предприятий сферы услуг. Многие из них уже сконцентрировались на поставках продукции определенной товарной группы и декларируют получение прибыли за счет увеличения оборота. Не лишне напомнить, что в свое время McDonald`s стал мировой империей, торгуя гамбургерами за $0,1.
Патиентная ("нишевая" или приспособительная) стратегия
Она заключается в специализации на изготовлении особой, необычной продукции для определенного круга, чаще всего узкого круга покупателей. Но товары патиентов становятся для них в какой-то мере незаменимыми, так как стандартная продукция их не устраивает. Сам же патиент, выпуская дорогие и качественные товары, стремится завоевать максимальную долю пусть даже ограниченного рыночного пространства.
Смысл этой стратегии состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Прежде всего это необходимо, чтобы уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителей преимущество уже на стороне фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. Огромный металлообрабатывающий концерн не станет всерьез заниматься поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Между тем средняя по размерам фирма Omarque (США) занимается только режущими цепями и является признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы.
Патиенты приносят на рынок разнообразие. Они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. Для российских фирм патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных западными виолентами) смыл появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов. Они изготовляли стандартные товары и ничего не знали о патиентной стратегии. Впрочем, это вал не повредил фирме "Константин", производящей дорогую мебель, или фирме "Снайп", выпускающей арбалеты.
Вероятно, в дальнейшем в патиентов превратятся многие российские передовые производства. Они располагают элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой — и уникальной продукцией. Пока же их болевые точки — отсутствие самостоятельности и опыта маркетинга. Да и гигантизм — сомнительное достоинство для фирмы-патиента.
Эксплерентная ("пионерская") стратегия
Придерживающиеся ее фирмы сосредоточивают свои усилия на поисковой, первооткрывательской деятельности. Главное условие силы фирм-эксплерентов — опережающее внедрение на рынок принципиальных новшеств. Рискуя, такая компания стремится к созданию нового рынка и получению выгод из изначально единоличного присутствия на нем. В странах "Общего рынка" 2/3 всех научно-технических исследований выполняют крупные фирмы, имеющие более 5 тысяч человек персонала. И все же принципиальные нововведения с какой-то фатальностью раз за разом оказываются результатом деятельности неизвестных фирм.
Все современные лидеры в автомобильной, авиационной или электротехнической промышленности выросли из мелких пионерских фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность уже в области компьютерных технологий и генной инженерии. Корпорация IBM в начале 80-х годов недооценила будущее персональных компьютеров. Это дало возможность небольшим фирмам (к примеру, Apple) вырваться вперед. Последний же раз ведущие электронные компании (в том числе и недавние отцы PC) "проспали" появление "рабочих станций".
В массовом производстве ошибки недопустимы, и виолент стремится избегать прожектерства. У пионерских компаний — другая правда. Эксплерент верит, что реализация его идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством. Но в 15 случаях эксплерент оказывается победителем. Этого, как ни странно, достаточно, чтобы привлекать в бизнес все новых экспериментаторов. И этот на первый взгляд авантюрный подход оказывается источником научно-технического прогресса.
Повсеместно эксплеренты — "штучный товар". И все же они появляются и растут даже в России. А с коммерческой точки зрения эксплерентная стратегия может быть баснословно выгодна не только первопроходцам, но и посредникам, создающим для них рыночную инфраструктуру. Важно лишь правильно распределить риск. В мировой практике его обычно делят три стороны. Это сами фирмы-пионеры, администрация технополисов и венчурные (рисковые) капиталисты. Первые рискуют всем. Вторые (за деньги!) предоставляют площадь и оборудование, рискуя чуть больше, чем владелец отеля, сдающего номера жильцам. Третьи финансируют разработки, обычно по нескольким проектам и с таким расчетом, чтобы доходы от одних перекрыли убытки от других. Их риск сопоставим с риском страховых компаний.
Коммутантная ("соединительная") стратегия
Ее приверженцы ставят на организацию мелкого неспециализированного производства для немедленного удовлетворения любых (зачастую локальных) потребностей рынка. Эти фирмы сильны наиболее полным соответствием своих товаров индивидуальным потребностям клиентов. Коммутанты непрерывно заняты поиском прибыльных проектов в любой доступной им сфере. Они готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов и выражают дух свободного предпринимательства в наиболее яркой форме.
Наличие платежеспособного спроса на определенный товар лишь в теории автоматически создает его предложение. Реально большинство компаний берется за дело лишь тогда, когда оно соответствует их профилю. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса. Именно эта стратегия преобладает среди российских коммерческих структур. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы. Затем пережили бум торговли компьютерами, оргтехникой, автомобилями, поменяли еще несколько специализаций. В последнее время массовая смена рода деятельности многих российских фирм может быть вызвана изменением таможенных пошлин или рентабельности работы с конкретным товаром.
С точки зрения макроэкономических интересов роль коммутантов вполне почетна. Без них рынок напоминал бы дырявое одеяло, где одни потребности клиентов удовлетворяются сполна, а другие попросту игнорируются. А для самих коммутантов избранная стратегия чревата многими опасностями. Например, самая высокая "смертность". Половина коммутантов разоряется через 2--3 года после образования. Российская же специфика (поголовная торговля импортными товарами) делает коммутантов "группой риска", зависящей от изменений политического и экономического курса государства. И все же для реальных коммутантов все это не становится проблемой. Легкий вход в бизнес и легкий выход для них — обычное дело.