Стратегическое планирование персонала

В условиях дефицита кадров многие российские компании пытаются более эффективно организовать собственное кадровое планирование, чтобы избежать проблемы нехватки персонала в будущем. Профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валентин Тимаков рассказывает о том, какие подходы к этой задаче сейчас существуют.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Кадровый кризис как стратегическая угроза

Российский рынок труда вступил в период структурного дефицита. По данным Росстата, уровень безработицы в 2025 году опустился до минимального значения за всю историю наблюдений, что формально выглядит позитивно, но на деле означает критический недостаток рабочей силы. Добавим к этому отрицательное миграционное сальдо — впервые с 2011 года: Россия теряет больше трудоспособных граждан, чем получает, особенно в возрасте 25–45 лет.

В результате экономика столкнулась с ситуацией, когда вакансий в три-четыре раза больше, чем соискателей, а компании вынуждены конкурировать за людей так же, как раньше конкурировали за рынки. В этих условиях такие реактивные меры, как повышение зарплат, ускоренный наем, хедхантинг лучших профессионалов, теряют эффективность и экономическую целесообразность. Один из выходов из текущей ситуации состоит в переходе к стратегическому планированию персонала (СПП), которое позволяет не только прогнозировать, но и управлять кадровыми потребностями на горизонте трех-пяти лет.

По результатам опроса более 150 организаций, проведенного в рамках Саммита HR-директоров 2025 года, 97% компаний считают стратегическое планирование персонала необходимым, однако лишь 14% внедрили его на практике. При этом 90% респондентов испытывают сложности с привлечением сотрудников, особенно в регионах. Главные причины — нехватка квалификации, завышенные ожидания кандидатов и нежелание молодежи идти на производство.

Разрыв между осознанием и внедрением — ключевой риск для бизнеса. Компании, которые не начнут планировать кадровую стратегию сегодня, завтра столкнутся с остановкой проектов из-за нехватки людей.

Стратегическое планирование: от прогноза к действию

СПП (Strategic Workforce Planning) — это система, увязанная с бизнес-стратегией, инвестиционными планами и демографическими трендами.

Она отвечает на три ключевых вопроса:

1. Кто нам будет нужен через пять лет?
2. Откуда мы возьмем этих людей?
3. Как их подготовить и удержать?

В отличие от традиционного кадрового планирования, СПП учитывает выбывание сотрудников, технологические изменения и новые профессии, которые еще не существуют, но появятся в ближайшие годы. Одновременно с этим ряд позиций утратит свою актуальность — сегодня мы это видим на примере IT. Как отмечает Институт исследований занятости (IES, Великобритания), «в условиях нестабильности планирование не теряет смысл — наоборот, становится важнейшим инструментом адаптации».

Формула кадров будущего

Современная модель СПП развивается в концепцию 4BAAI — Buy, Build, Borrow, Bind, Automate, AI. Иными словами, персонал необходимой квалификации появится в результате следующих действий:

• Buy — покупаем таланты на рынке, конкурируя за редкие компетенции. Это относительно быстрое решение, но может быть дорого.
• Build — развиваем собственные кадры через обучение и корпоративные университеты. Из преимуществ этого подхода: мы выращиваем внутри организации сотрудников, которые знают компанию и людей. Но выращивание кадров внутри организации может быть долгим и есть риск ухода выращенных внутри организации «звезд» на рынок, где могут платить больше.
• Borrow — временно привлекаем экспертов и подрядчиков, формируя гибкие экосистемы.
• Bind — удерживаем ключевых специалистов через смысл, культуру и развитие.
• Automate — автоматизируем процессы, чтобы снизить зависимость от ручного труда.
• AI — используем искусственный интеллект для анализа, прогнозирования и частичной замены рутинных функций, отказываемся от трансакционных операций.

Эта формула превращает управление персоналом в управляемую экосистему. Компании все чаще переходят от вопроса «кого нанять?» к вопросу «что автоматизировать и где задействовать алгоритмы вместо человека?».

От управления талантами к управлению критическими ролями

Классическое управление талантами уходит в прошлое. Современные компании концентрируются на критических ролях — тех 10–15% позиций, которые определяют устойчивость и стратегическое развитие организации. Например, для промышленности это инженеры-технологи, специалисты по ИБ и импортозамещению ПО, для банков — аналитики рисков и архитекторы данных, для здравоохранения — клинические IT-эксперты. Потеря сотрудников на этих позициях может стоить миллионы рублей или сорвать ключевые контракты.

В России уже есть крупные игроки, внедряющие элементы или полные системы стратегического кадрового планирования:

НЛМК прогнозирует потребности в компетенциях до 2030 года и синхронизирует кадровые сценарии с программами цифровой трансформации и особенностями регионального рынка труда.

РЖД реализует систему регионального прогнозирования кадров и формирует «технические заказы» вузам на подготовку специалистов под будущие проекты. «Росатом» создал платформу сценарного планирования кадров для развития новых направлений: от атомных станций до водородной энергетики. «Сбер» использует ИИ для моделирования сценариев занятости и описывает в стратегии «Мегатренды-2035» «СберМегатренды» будущее профессий в эпоху автоматизации. «Северсталь» внедрила систему «карты критических ролей» и управляет рисками текучести в режиме реального времени.

При отсутствии рыночной экономики во времена СССР государство формировало технический заказ системе образования на подготовку необходимых кадров с учетом квалификаций и количества. Система технического заказа на подготовку кадров возвращается уже в новом формате.

Идея стратегического кадрового планирования не нова. В СССР подобные механизмы применялись при строительстве крупных инфраструктурных объектов. Государство формировало технический заказ на подготовку инженеров, конструкторов и рабочих, ориентируясь на будущие отрасли. Сегодня эту функцию берут на себя корпорации: они сотрудничают с университетами, создают отраслевые кафедры и целевые программы. Современный «техзаказ» стал гибким, цифровым и адресным.

Мир живет в условиях VUCA и SHIVA — нестабильности, тревожности и ускоряющихся изменений. В условиях макроэкономической неопределенности стратегическое планирование превращается в сценарное: компании моделируют различные варианты будущего: от технологического рывка до дефицита кадров — и заранее готовят ответные меры. ИИ-инструменты позволяют анализировать эти сценарии в реальном времени, подсказывая, когда и кого нужно обучать, заменять или нанимать.

Исследование Harvard Business Review (HBR) показывает, что компании, где кадровое и финансовое планирование интегрированы, быстрее адаптируются к кризисам и снижают издержки на наем. Gartner дополняет, что обновленная HR-стратегия должна быть не «поддерживающей», а встроенной в корпоративную стратегию наравне с инвестиционной и маркетинговой.

Итак, в сумме для компаний можно сформулировать пять ключевых выводов:

1. Стратегическое планирование персонала — инструмент, который помогает компаниям справляться с дефицитом кадров и управлять ключевыми компетенциями.
2. Безработица на уровне 3% и отрицательная миграция усиливают конкуренцию за людей, делая планирование критически важным.
3. 4BAAI-модель (Buy, Build, Borrow, Bind, Automate, AI) помогает сбалансировать человеческие, технологические ресурсы, сформировать потребности организации в компетенциях на последующие пять и более лет и определить источники поступления кадров.
4. Советская система формирования технического задания для системы образования возвращается в корпоративном формате — бизнес снова становится заказчиком кадров.
5. Ряд компаний-лидеров, таких как «Росатом», НЛМК, РЖД, «Сбер», «Северсталь», уже показывает, что кадровая стратегия может быть управленческим ядром, а не HR-процедурой.

Таким образом, дефицит кадров в России не временное явление, а новая реальность. Компании, способные предвидеть, какие люди и навыки понадобятся через пять лет, становятся устойчивыми в экономике, где человеческий капитал — главный ограничитель роста.

Сегодня стратегическое планирование персонала — это не HR-тренд, а полноценный самостоятельный инструмент обеспечения экономической безопасности, влияющий на устойчивость компаний в условиях неопределенности

«Вы можете не меняться. Выживание — дело добровольное»,— говорил Уильям Эдвардс Деминг, известный специалист в области качества.