Зарабатывает акционер – зарабатывает и команда
Как мотивировать топ-менеджмент
Все чаще собственники компаний приходят к пониманию, что устойчивый рост акционерной стоимости бизнеса напрямую зависит от вовлеченности и ответственности управленческой команды. Когда топ-менеджеры воспринимают бизнес как свой, фокусируются не только на выполнении формальных KPI, но и на повышении эффективности и рентабельности, выигрывает и акционер, и команда. В основе успешных примеров лежит принцип: зарабатывает акционер – зарабатывает и команда. Ward Howell изучила действующие предпринимательские практики мотивации на российском рынке – о результатах этого исследования рассказывает партнер компании Софья Чукавина.
Фото: Пресс-служба Ward Howell
Фото: Пресс-служба Ward Howell
Кто внедряет предпринимательские практики
Гибкие, по-настоящему предпринимательские схемы чаще встречаются в частных бизнесах, где акционер сохраняет активную управленческую роль и участвует в формировании стратегических решений. Подобные подходы также характерны для растущих частных компаний или дивизионов крупных корпораций, работающих в режиме стартапа. Это компании, ориентированные на быстрый рост, экспансию или высокую маржинальность, поэтому в выборке исследования заметно представлены агробизнес и ритейл.
В то же время в крупнейших корпорациях системы вознаграждения, как правило, более формализованы: бонусы рассчитываются по утвержденным формулам, а дискреционные выплаты строго ограничены внутренними регламентами. При этом предпринимательские практики могут быть характерны и для отдельных структур крупных бизнесов — дочерних обществ, компаний в составе экосистем или внутренних стартапов, где руководителям предоставляется большая степень автономии и ответственности за результат.
Делим прибыль
Один из наиболее наглядных предпринимательских подходов – распределение части прибыли компании между командой.
Респонденты делились стандартной для рынка практикой, при которой из операционной прибыли формируется премиальный фонд в размере 5–10%. Фонд распределяется между подразделениями по итогам года. Специальный комитет оценивает вклад каждого блока, и руководителям выделяются доли фонда (например, 3–7%), с правом внутреннего распределения между ключевыми сотрудниками. До 20% средств резервируется для премирования участников стратегических проектов.
По мнению участников программы, такая модель напрямую связывает вознаграждение с результатами бизнеса и усиливает чувство партнерства. Возможность руководителя самостоятельно распределять премии внутри команды побуждает его мыслить, как акционер, вознаграждая результат, а не формальное выполнение KPI.
Вариацией этой модели является предоставление топ-команде опционов или долей в компании с правом выкупа, что увязывает их доход с долгосрочным ростом стоимости бизнеса.
Пик популярности подобных схем, основанных на распределении прибыли или прироста стоимости компании, пришёлся на период бурного роста рынка. Сегодня прогнозирование капитализации и прибыли осложнено, однако такие программы продолжают эффективно работать в ряде частных компаний.
Отвечаем за результат
Другой подход - усиление личной ответственности топ-команды за достижение финансовых целей.
Пример: топ-менеджеры коллективно согласовали с акционером амбициозные целевые показатели на полтора года, включая рост прибыли, доли рынка и сокращение затрат. Если фактические результаты ниже согласованных целей, размер бонусов команды автоматически сокращается пропорционально степени недостижения, а сэкономленные средства направляются на развитие бизнеса или стратегические инициативы.
Подобные практики усиливают у менеджеров ощущение сопричастности и подталкивают их мыслить в логике устойчивого развития, а не краткосрочной выгоды.
Миксуем краткосрочную и долгосрочную мотивацию
Многие компании выстраивают комбинированные системы мотивации, где краткосрочные и долгосрочные стимулы взаимно усиливают действие друг друга. При одновременном существовании нескольких программ особенно важно выстраивать их в единую архитектуру, чтобы они опирались на разные KPI и горизонты планирования: одни – на краткосрочные финансовые результаты, другие – на устойчивый рост стоимости бизнеса.
В этом случае стандартные годовые и квартальные премии дополняются долгосрочными стимулами такими как фантомные акции, отложенные бонусы с элементами соинвестирования или участие в приросте дивидендного потока. Такой подход помогает сбалансировать интересы акционеров и топ-команды, сочетая мотивацию на быстрые результаты с ориентацией на долгосрочную капитализацию.
Иногда и сами программы долгосрочной мотивации по своей структуре и логике выплат фактически приближаются к краткосрочным. В таких случаях компании создают несколько параллельных долгосрочных программ, основанных на разных инструментах, например, денежные выплаты, опционы или фантомные акции. Это позволяет диверсифицировать стимулы и поддерживать баланс между регулярностью вознаграждения и ориентацией на устойчивый рост стоимости бизнеса.
Реализуем проекты
Отдельный класс программ направлен на стимулирование достижения стратегических результатов. Вознаграждение в них зависит не только от финансовых показателей, но и от реализации ключевых инициатив — например, запуска новых продуктов, выхода на международные рынки, цифровой трансформации.
Выплаты, как правило, происходят с отсрочкой (2–5 лет) и зависят от устойчивости достигнутых изменений, а не только от краткосрочных финансовых эффектов.
Играем вдолгую
По сути, долгосрочные программы мотивации – это про участие менеджеров в создании стоимости бизнеса наравне с акционером. Эта логика заложена в саму конструкцию таких программ: доход топ-команды напрямую зависит от роста капитализации, эффективности и устойчивости компании.
Подобные подходы встречаются на рынке не так уж редко, но именно они формируют культуру партнерства между собственником и управленческой командой. В таких системах топ-менеджеры не просто получают бонус за результат, а разделяют с акционером риск и вознаграждение, действуя как совладельцы бизнеса.
Один из респондентов рассказал, что в их компании уже около десяти лет действует долгосрочная программа, в рамках которой руководители инвестируют часть бонусов в акции компании. Каждые несколько лет обновляются KPI, согласованные с советом директоров, чтобы отражать актуальные стратегические приоритеты.
Другая промышленная компания разрабатывает LTI-программу, где вознаграждение напрямую зависит от прироста EBITDA и стоимости бизнеса, а ключевые участники получают выплаты в форме опционов.
В одной из частных компаний ритейла реализована программа, основанная на росте капитализации: для топ-менеджеров – в форме опционов, для менеджеров среднего звена я- в денежном выражении. Выплаты производятся при достижении целевых уровней стоимости компании, что делает рост бизнеса общей целью для всей команды.
Есть ли будущее у новых практик
Предпринимательские практики мотивации позволяют выстроить прямую связь между результатами компании и вознаграждением команды, повысить гибкость системы в условиях неопределенности и укрепить вовлеченность ключевых лидеров.Несмотря на очевидную эффективность, подобные схемы пока не стали рыночным стандартом, во многом из-за их высокой зависимости от стиля акционера и стадии зрелости бизнеса. Тем не менее именно такие подходы создают основу для настоящего партнерства между собственником и управленческой командой.